Объяснение того, как и почему организации меняются, всегда было центральным и непрекращающимся стремлением ученых в области менеджмента и многих других социальных дисциплин. Процессы или последовательности событий, которые разворачиваются в этих изменениях - такие как переходы в работе и карьере отдельных сотрудников, формирование и развитие групп, организационные инновации, рост, реорганизация и упадок - было очень сложно объяснить, не говоря уже об управлении ими. 

 На основе междисциплинарного обзора литературы, Часть 1 представляет четыре основных типа теорий, объясняющих, как и почему происходят изменения в организациях: теория жизненного цикла, телеологическая, диалектическая и эволюционная теории. Эти четыре типа представляют принципиально различные последовательности событий и порождающие события - мы будем называть их механизмами - для объяснения того, как и почему разворачиваются изменения. Часть 2 располагает эти четыре базовые теории в типологию, различая уровень и режим изменений, к которым применяется каждая теория. Часть 3 рассматривает, как эта типология полезна для понимания различных конкретных процессов изменений в организациях. 

 Авторы монографии утверждают, что все конкретные теории организационных изменений и развития могут быть построены на основе одного или нескольких из четырех базовых типов. Хотя некоторые теории могут быть сведены к одному из механизмов, большинство основано на взаимодействии двух или более из них. 

Часть 1. Краткое описание четырех основных механизмов изменений

Теория жизненных циклов

Согласно теории жизненного цикла, изменение неизбежно: развивающаяся сущность содержит в себе внутреннюю форму, логику, программу или код, который регулирует процесс изменения и перемещает сущность от исходной точки к последующему этапу, предопределенному в настоящем состоянии. Таким образом, форма, сперва незрелая в примитивном состоянии, становится постепенно более реализованной, зрелой и дифференцированной. Внешние события и процессы могут влиять на то, как сущность проявляет себя, но они всегда опосредованы внутренне присущей логикой, правилами или программами, управляющими развитием данной сущности.

 Типичная очередность событий изменения в модели жизненного цикла линейна (следует единой последовательности этапов или фаз), она также кумулятивна (характеристики, приобретенные на более ранних этапах, сохраняются на последующих этапах) и конъюнктивна (этапы связаны таким образом, что они вытекают из общего базового процесса). Такая последовательность существует потому, что траектория к конечному состоянию предопределена и требует специфической исторической последовательности событий. Каждое из этих событий вносит свой вклад в конечный продукт, и они должны происходить в предписанном порядке, поскольку каждый элемент подготавливает почву для следующего. Каждый этап развития рассматривается как необходимый предшественник последующих этапов.

 Теория жизненных циклов, наравне с телеологией - наиболее распространенное объяснение развития в управленческой литературе. Наиболее известные в России исследователи теории жизненных циклов организации – Ицхак Азизес и Ларри Э. Грейнер (более подробно здесь и здесь). Один из наиболее широко используемых методов управления инновациями, инвестиционными решениями и продажами – stage-gate воронка – также основывается на этапности жизненных циклов.

Телеологическая теория

Другая школа мысли объясняет развитие, опираясь на телеологию, или философскую доктрину, согласно которой цель или конечный результат является конечной причиной, направляющей движение сущности. В соответствии с телеологией, развитие организации происходит в направлении определенной цели или конечного состояния. Предполагается, что организация целенаправленна и адаптивна; самостоятельно или во взаимодействии с другими, она конструирует предполагаемое конечное состояние, предпринимает действия для его достижения и отслеживает прогресс. Таким образом, сторонники этой теории рассматривают развитие как повторяющуюся последовательность формулирования цели, реализации, оценки и модификации целей на основе того, что было изучено или предусмотрено руководством организации. Теория может применяться как к отдельному индивиду, так и к группе индивидов или организаций, достаточно схожих по мышлению, чтобы действовать как единая коллективная сущность. Телеология предполагает творчество, поскольку организация, состоящая из индивида или группы, имеет свободу устанавливать любые цели.

 В отличие от теории жизненного цикла, телеология не предписывает необходимой последовательности событий и не определяет траекторию развития организации. Однако эта теория подразумевает стандарт для оценки изменений: развитие - это то, что продвигает организацию к ее конечному состоянию. Некоторые телеологические модели включают предположение системной теории о том, что существует несколько одинаково эффективных способов достижения цели. В этой теории нет предопределенного правила, логически необходимого направления или установленной последовательности этапов в телеологическом процессе.

 Вместо этого сторонники этой теории сосредоточены на предпосылках достижения цели или конечного состояния: функциях, которые должны быть выполнены, достижениях, которые должны быть реализованы, или компонентах, которые должны быть построены или получены для реализации конечного состояния.

Диалектическая теория

 Третья школа, диалектическая теория, начинается с гегелевского предположения о том, что организационная сущность существует в мире столкновения событий, сил или противоречивых ценностей, которые конкурируют друг с другом за господство и контроль. Эти противоположности могут быть внутренними для организации, поскольку у нее может быть несколько конфликтующих целей или групп интересов, соревнующихся за приоритет. Кроме того, противоположности могут быть внешними по отношению к организации, когда она преследует направления, которые сталкиваются с направлениями других организаций. В любом случае, диалектическая теория требует наличия двух или более отдельных сущностей, воплощающих эти противоположности, которые сталкиваются и вступают в конфликт друг с другом.

 В теории диалектического процесса стабильность и изменение объясняются с помощью баланса сил между противоборствующими сущностями. Борьба и компромиссы, поддерживающие статус-кво между противоположностями, порождают стабильность. Изменение происходит, когда эти противоположные ценности, силы или события приобретают достаточно власти, чтобы бросить вызов существующему статус-кво. Относительная мощь антитезиса может мобилизовать организационную сущность в достаточной степени, чтобы оспорить текущий тезис или существующее положение дел и подготовить почву для создания синтеза. Так, например, сущность, придерживающаяся тезиса (А), может быть оспорена противоположной сущностью с антитезисом (Не-А), и разрешение конфликта порождает синтез (который является Не Не-А). С течением времени этот синтез может стать новым тезисом по мере продолжения диалектического процесса. По своей природе синтез представляет собой новое образование, отличающееся как от тезиса, так и от антитезиса.

Эволюционная теория

 Как и в биологической эволюции, изменение в организации происходит через непрерывный цикл вариации, отбора и сохранения. 

 Вариации, создание новых форм организаций/практик/методов, часто рассматриваются как возникающие случайно или по слепому стечению обстоятельств; они просто происходят. Отбор организаций происходит главным образом через конкуренцию за ограниченные ресурсы, и среда отбирает те образования, которые наилучшим образом соответствуют ресурсной базе. Сохранение включает силы (например, инерцию и устойчивость), которые увековечивают и поддерживают определенные организационные формы. Сохранение служит для противодействия самоусиливающейся петле между вариациями и отбором. 

 Таким образом, эволюция объясняет изменение как повторяющуюся, кумулятивную и вероятностную прогрессию вариации, отбора и сохранения организационных образований. Этот механизм предписан в том смысле, что можно указать вероятности изменяющихся демографических характеристик популяции образований, населяющих нишу. Хотя нельзя предсказать, какое конкретное образование выживет или потерпит неудачу, общая популяция сохраняется и развивается со временем согласно указанной популяционной динамике.

 Сводное описание четырех основных теорий развития приведено в таблице ниже.

Часть 2. Типология механизмов изменений и критерии их выбора

Теории жизненного цикла, телеологическая, диалектическая и эволюционная теории предоставляют четыре внутренне согласованных описания процессов изменений в организационных образованиях. Где и когда применяются эти теории для объяснения развития организационных образований? Чтобы ответить на этот вопрос, полезно подчеркнуть четыре отличительные характеристики в предыдущем обсуждении четырех теорий. В каждой теории: (a) процесс рассматривается как различный цикл событий изменений, (b) который управляется различным "двигателем" или порождающим механизмом, (c) действующим на различном уровне анализа и (d) представляющим различный режим изменений. Рисунок 1 предоставляет схему для иллюстрации и различения четырех идеальных теорий с точки зрения этих четырех характеристик. Теперь мы обсудим эти отличительные характеристики.

 Как показывают ячейки Рисунка 1, в каждой теории процесс развития рассматривается как разворачивающийся в принципиально различной последовательности событий изменений и управляемый различным двигателем.

Рисунок 1 показывает также два аналитических измерения, полезных для классификации этих прогрессий развития в четырех идеальных теориях процесса: единицу и режим изменений.

Единица изменения

 Изменения и процессы развития происходят на многих организационных уровнях, включая индивидуальный, групповой, организационный, популяционный и даже более крупные сообщества организаций. Это вложение сущностей в более крупные организационные образования создает иерархическую систему уровней. Рисунок 1 сворачивает эту вложенную иерархию уровней в зависимости от того, фокусируется ли изменение на развитии одной организационной сущности или на взаимодействии между двумя или более сущностями. Эта классификация подчеркивает два различных угла зрения для изучения изменений на любом организационном уровне: (a) внутреннее развитие одной организационной сущности путем изучения ее исторических процессов изменения, адаптации и репликации, и (b) отношения между многочисленными сущностями для понимания процессов конкуренции, сотрудничества, конфликта и других форм взаимодействия.

 Эволюционная и диалектическая теории оперируют множественными сущностями. Эволюционные силы определяются с точки зрения их влияния на популяции и не имеют смысла на уровне отдельной сущности. Диалектические теории требуют наличия как минимум двух сущностей для заполнения ролей тезиса и антитезиса. 

 Напротив, теория жизненного цикла и телеологическая теория оперируют одной сущностью. Теория жизненного цикла объясняет развитие как функцию потенциалов, свойственной сущности. Хотя среда и другие сущности могут влиять на то, как проявляются эти врожденные качества, они строго вторичны. Реальный импульс к развитию исходит изнутри единой, целостной развивающейся сущности. 

 Телеологические теории также требуют наличия только одной сущности и ее целей для объяснения развития. Телеологическая теория может функционировать среди многих членов организации, когда между ними существует достаточный консенсус, позволяющий им действовать как единая организационная сущность. Подобно теории жизненного цикла, взаимодействия между сущностями могут влиять на ход развития, но это второстепенно по отношению к телеологическому механизму, который движет отдельные сущности к реализации предполагаемого конечного состояния. 

 Таким образом, пока сущность, претерпевающая изменения, обладает отдельной идентичностью, можно декомпозировать сущность в рамках вложенной организационной иерархии для изучения ее членов или агрегировать сущность в ее более крупную систему без потери объяснительной способности теории. Однако если исследователи решают изучить процессы изменений между несколькими различными организационными сущностями, они переходят к диалектической или эволюционной теории, поскольку должны определить законы, правила или процессы взаимодействия этих сущностей.

Режим изменения

 Четыре механизма изменений также можно различить с точки зрения того, предписана ли последовательность событий изменения заранее детерминистическими или вероятностными законами, или же прогресс конструируется и возникает по мере развития процесса изменений. Предписанный режим изменения направляет развитие сущностей в заранее определенном направлении, как правило поддерживая и постепенно адаптируя их формы стабильным, предсказуемым образом. Конструктивный режим изменения порождает беспрецедентные, новые формы, которые, в ретроспективе, часто являются радикальными и непредсказуемыми отклонениями от прошлого. Предписанный режим вызывает последовательность событий изменения в соответствии с заранее установленной программой или действующей схемой. Конструктивный режим, напротив, создает новые действующие схемы, которые могут (или могут не) создать оригинальную (пере)формулировку сущности. 

 Предписанный режим имеет тенденцию создавать изменение первого порядка, или изменение в рамках существующей структуры, производящее вариации на определенную тему. Процессы, порождающие эти вариации, предписаны и предсказуемы, поскольку они основаны на предыдущем состоянии. На более длительном временном отрезке небольшие изменения могут накапливаться, производя более крупное изменение степени или качества сущности. Неопределенность, испытываемая людьми, проходящими через такие изменения, относительно низка, поскольку они обычно воспринимают достаточную непрерывность, чтобы предвидеть и различать направление изменений. 

 Теории жизненного цикла и эволюции предполагают предписанный режим изменений. В ходе жизненного цикла внутренне присущая форма реализуется по этапам, и хотя некоторые шаги могут казаться радикальным изменением, в основе существует непрерывность, благодаря логике, программе или коду, который движет развитием. Эволюционные изменения опираются на статистическое накопление малых индивидуальных событий для постепенного изменения природы более крупной популяции. Хотя человек склонен думать о мутациях как о внезапных, драматических изменениях, на самом деле эволюционная система функционирует согласно предписанным правилам, которые определяют, будет ли мутация "приживаться" и происходить ли изменение. 

 Конструктивный режим имеет тенденцию порождать изменения второго порядка, которые представляют собой разрыв с прошлыми базовыми предположениями или структурой. Процесс является постепенно проявляющимся, по мере того как формируются новые цели. Он может производить совершенно новые и непредсказуемые результаты, поскольку не является непрерывным с прошлым. Те, кто проходит через такие изменения, могут испытывать высокую степень неопределенности и потребность осмыслить происходящие изменения. 

 Телеологический и диалектический механизмы предполагают конструктивный режим развития. По своей природе телеологические процессы стремятся отклониться от существующего порядка: процесс, цель которого - сохранить статус-кво, был бы теорией статики, а не динамики. Поскольку цели могут быть изменены по воле субъекта и предпосылки могут быть достигнуты различными способами, телеологическая теория проецирует ситуацию, которая в принципе непредсказуема. В результате телеологический механизм проецирует фундаментальные и новые изменения в субъекте. 

 Диалектическая теория также включает конструктивный режим изменения. Последовательность, по которой тезис и антитезис сталкиваются и вступают в конфликтную борьбу, крайне неопределенна; события, ведущие к противостоянию противоположностей и их разрешению, могут происходить с перерывами в ходе развития. Результатом является синтез, который разрушает существующую структуру и представляет собой изменение второго порядка. Он порождает революционное изменение, приводящее к новой сущности, которая является оригинальной, а не воспроизведением какого-либо предыдущего состояния или сущности.

Критерии выбора

 Таким образом, критерии выбора механизмов изменений, следующие:

 Для механизма жизненного цикла

·      Существует единичный, дискретный объект, который претерпевает изменения, но сохраняет свою идентичность на протяжении всего процесса.

·      Объект проходит через стадии, различимые по форме или содержанию.

·      В природе, социальных институтах или логике существует программа, регламент, правило или код, который определяет стадии развития и регулирует прохождение через эти стадии.

 Для телеологического механизма

·      Существует индивид или группа, действующие как единичный, дискретный объект (организация), который участвует в рефлексивно контролируемых действиях для социального конструирования и когнитивного совместного понимания общего конечного состояния или цели.

·      Объект может предвидеть свое конечное состояние развития до или после возможных действий, и цель может быть установлена явно или неявно. Однако процесс социального конструирования или смыслообразования, принятия решений и постановки цели должен быть идентифицируем.

·      Существует набор требований и ограничений для достижения цели, и действия и переходы развития, предпринимаемые объектом, способствуют выполнению этих требований и ограничений.

 Для диалектического механизма

·      Существуют по крайней мере две сущности (каждая с собственной дискретной идентичностью), которые противостоят или противоречат друг другу.

·      Противоположные сущности должны столкнуться и вступить в конфликт или борьбу через какую-либо физическую или социальную среду, где это противостояние разыгрывается.

·      Результат конфликта должен состоять либо в новой сущности, отличной от предыдущих двух, либо в поражении одной сущности другой, либо в патовой ситуации между сущностями.

Для механизма эволюции

·      Существует популяция сущностей в физической или социальной среде с ограниченными ресурсами, необходимыми каждой сущности для выживания.

·      Существуют идентифицируемые механизмы вариации, отбора и сохранения сущностей в популяции.

·      Характеристики макропопуляции задают параметры для механизмов микроуровневой вариации, отбора и сохранения. 

Часть 3. Практическое использование механизмов развития и их комбинирование

Наиболее часто встречающиеся комбинации механизмов изменений приведены ниже.

Взаимодействие механизма жизненного цикла и телеологического механизма.

 Например, теория постепенной эволюции технологий, когда эволюция технологического производства проходит от ранней, "текучей" стадии определения требований к продукту до высоко "специфической" и жестко запрограммированной стадии определения технологии производства.

 Чтобы объяснить, как происходят изменения в технологиях, необходимо рассмотреть взаимодействие между дизайнерами продукта и клиентами, которые устанавливают функциональные требования к продукту. Это пример взаимодействия телеологического механизма целеобразования  с механизмом жизненного цикла - технической иерархией процессов проектирования.

 Первоначально преобладают продуктовые инновации, но после определения природы продукта процессные инновации увеличиваются и будут доминировать, пока жесткость стандартов и регламентов не подавит поиск новых путей. Подъем и падение продуктовых инноваций сменяются подъемом и падением процессных инноваций из-за логики производства, которая побуждает участников рынка стремиться оптимизировать и стандартизировать сначала природу успешного продукта, а затем, после установления продукта, процедуры его производства. 

 Техническое проектирование иерархично, потому что в разработке дизайна существуют выборы, которые логически предшествуют другим выборам и при этом создают ограничения на дальнейший поиск альтернативных решений. Как только организация выбирает определенный технический процесс, это закрывает альтернативы и открывает следующий уровень субрешений. Взаимодействие между конструкторами и клиентами влияет на продвижение по иерархии декомпозиции; естественное направление движения - вниз до выполнения технического проектирования, но требования клиентов могут побудить конструкторов либо вернуться вверх по иерархии и исследовать альтернативы, либо перейти к другому аспекту проектной задачи. Таким образом, обеспечивается взаимодействие телеологического механизма и механизма жизненного цикла, от продуктового к процессному решению.

Взаимодействие механизма жизненного цикла и диалектического механизма.

В одной из самых ранних моделей организационного развития Грейнер (1972) предложил пять стадий жизненного цикла организационного роста: творчество, руководство, делегирование, координация и сотрудничество. Каждая из этих стадий завершается различным диалектическим кризисом (лидерства, автономии, контроля, бюрократизма..?), который продвигает организацию на следующую стадию роста. Таким образом, модель основана на временных взаимодействиях между теориями жизненного цикла и диалектических изменений.

В основном модель укоренена в теории жизненного цикла изменений, где «исторические силы (возраст организации, размер, темпы роста, стадии эволюции и революции) формируют будущий рост организации» (Грейнер).

Грейнер использовал диалектическую теорию, чтобы объяснить: «по мере того, как компания проходит через стадии развития, каждый эволюционный период создает свою собственную революцию». Размышляя о своей модели, Грейнер отметил: 

«Модель представляет собой достаточно явную попытку объединить унитарный жизненный цикл с диалектической теорией, но не телеологией. Для меня жизненный цикл объясняет "форму" унитарных стадий, а диалектика объясняет природу динамики движения.

Например, я включил "кризисы" в модель, потому что не мог найти данные, показывающие, что стадии естественным и автоматическим образом сменяют друг друга. Таким образом, это не модель, где будущая жизнь или конечное состояние гарантированы... Моя причина утверждать, что это не телеологично, заключается в том, что нет предполагаемого конечного состояния, которое бы двигало процесс. Для меня это текущая динамика внутри организации, которая движет ее вперед - сближение вокруг тезиса каждой стадии, затем столкновение с сопротивлением (антитезис) и необходимость переориентации для разрешения конфликта. На самом деле модель не имеет завершения и заканчивается вопросительным знаком...». (Грейнер).

Взаимодействие телеологического и эволюционного механизмов изменений.

Модель прерывистого равновесия Тушмана и Романелли (1985) предполагает наличие  чередующихся циклов функционирования эволюционного механизма изменений в течение относительно длительных периодов, прерываемых относительно короткими и редкими операциями телеологического механизма изменений высшим менеджментом на организационном уровне. В период эволюционного процесса конкурентный отбор работает над совершенствованием структур, систем, механизмов контроля и ресурсов организаций в направлении повышения соответствия внешней среде. Телеологический механизм задействуется в периоды взрывных изменений, когда стратегии, власть, структура и системы организации фундаментально трансформируются и реорганизуются целенаправленными действиями топменеджмента и собственников.

Согласно Тушману и Романелли (1985), ни в коем случае не следует ожидать, что оба механизма изменений будут действовать одновременно в данной организации, поскольку они взаимоисключающие. Таким образом, время разграничивает включения противоположных механизмов изменений в модели прерывистого равновесия. Признавая это, модель не уточняет взаимодействие между двумя механизмами в деталях. Остается неясным, что провоцирует переход от периода эволюции к трансформационному периоду и наоборот.

Взаимодействие механизмов жизненного цикла, телеологии и эволюции.

Теория организации Вейка (1979) - амбициозная попытка объяснить организацию в динамическом ключе. Известная модель Вейка по снижению неопределенности включает три стадии - осуществление, селекция и сохранение - которые образуют жизненный цикл организационного процесса. Этот цикл многократно повторяется в ходе организационного такта. По мере того как поведенческие модели отбираются и сохраняются, существует значительное пространство для инициативы и креативности отдельных лиц, влияющих на процесс, открывая путь для воздействия телеологического механизма. Предположения телеологического механизма отражены в определении Вейком организационного процесса как развития общей грамматики. Помимо механизмов жизненного цикла и телеологии, действует также эволюционный процесс. Хотя отдельные случаи снижения неопределенности следуют трем стадиям, при многократных повторениях эволюционный механизм отбирает и сохраняет определенные организационные формы. Этот эволюционный процесс определяет ход организации в долгосрочной перспективе.

Время вновь выступает ключевым разграничителем различных механизмов изменений в теории Вейка.

Непосредственно организационный процесс движим механизмом жизненного цикла и подвержен влиянию телеологического механизма в моменты выбора участников трансформационных инициатив и закрепления опыта. Однако в долгосрочной перспективе эти краткосрочные действия способствуют эволюционному процессу, посредством которого отбираются и сохраняются различные практики, структуры и идеи. 

Типы взаимосвязей между механизмами изменений

 Важным расширением этой теории является более глубокое изучение типов взаимосвязей, которые могут существовать между четырьмя механизмами изменений.

 Заслуживают анализа несколько типов таких взаимосвязей. 

 Во-первых, это степень вложенности механизмов. В некоторых случаях механизмы могут действовать на одном уровне анализа (например, на организационном уровне). Однако возможно, что один механизм может быть встроен в другой, например, когда один характеризует развитие организации в целом, а другой относится к действиям отдельных лиц внутри организации, или когда один описывает развитие отрасли, а другой - развитие отдельных организаций в этой отрасли. Когда механизмы находятся на одном уровне анализа, отношения между ними представляют собой простые влияния; однако когда двигатели вложены друг в друга, определение их взаимосвязей требует установления макро-микро связей. 

 Вторая ключевая взаимосвязь - это взаимодействие механизмов во времени. Механизмы могут действовать одновременно или чередоваться в разное время. Если они действуют одновременно, необходимо анализировать степень амплитуды или влияния каждого механизма на процесс изменений с течением времени. 

 В-третьих, механизмы изменений могут усиливать или противоречить/сдерживать друг друга.

Относительный баланс между конструктивными и предписанными механизмами, действующими на разных уровнях анализа, вероятно, будет играть важную роль в объяснении закономерностей стабильности и изменений в организации. 

 Например, когда институционально предписанный механизм доминирует в развитии организации, он может подавлять или сглаживать внутренне генерируемое разнообразие до такой степени, что организация начинает действовать более жестко и предсказуемо. Когда конструктивный механизм доминирует через телеологические или диалектические процессы, организация может быть не в состоянии подавить конкурирующие подсистемы, возникающие изнутри, создавая слишком много разнообразия для интеграции в одну систему. Другими словами, положительная обратная связь между конструктивными и предписанными механизмами усиливает изменения и может порождать взрывную сложность, тогда как отрицательная обратная связь сглаживает эффекты изменений и, вероятно, будет обеспечивать подвижное равновесие в организационном развитии.

 Временные сдвиги в относительном балансе между положительными и отрицательными обратными связями в работе различных механизмов изменений могут толкнуть организацию (a) к точечному равновесию, (b) к колебаниям между противоположностями, (c) к движению далеко от равновесия и к спонтанному созданию новых структур или (d) к поведению случайным образом: 

·      Во-первых, как уже было сказано, организационная стабильность возникает, когда существует отрицательная обратная связь между работой предписанных и конструктивных механизмов изменений. Например, институциональные правила или установленные цели организации достаточны для руководства в создании новых программ или управления конфликтами между программами в определенных границах, чтобы организация не разрушилась от чрезмерной новизны и, таким образом, производила постепенные адаптации, направленные к стабильному равновесию. 

·      Во-вторых, маятниковые колебания происходят, когда влияние положительных и отрицательных обратных связей между механизмами изменений чередуется в периодическом порядке, что может раскачать организацию за пределы ее стабильной орбиты равновесия. 

·      В-третьих, когда происходят сильные дисбалансы между конструктивными и предписанными механизмами изменений, могут быть порождены организационные трансформации и спонтанные новые структуры, что может привести к хаотическим организационным изменениям.

Выводы

Данные выводы подготовлены командой Dialog.Guide.

В своем стратегическом планировании компании сегодня уделяют основное внимание телеологическому механизму развития через постановку цели и планирование путей ее достижения. 

В текущей ежедневной деятельности компании часто прибегают к планированию с использованием теории жизненного цикла, например метод PDCA – plan, do, control, act (планируем, выполняем, контролируем, корректируем). Но, как правило, уделяется недостаточное внимание противоречиям, возникающим между этапами и циклами процесса как по тактике, так и по стратегии организации. Редко учитываются дилеммы, которыми характеризуется переход от одного этапа зрелости организации к другому.

Однако, когда необходимо обеспечить выполнение стратегии, ее основным препятствием является корпоративная культура, которая «ест стратегию на завтрак» (авторство фразы часто ошибочно приписывают Питеру Друкеру, но её точное происхождение неизвестно. Популяризировал это высказывание Марк Филдс -бывший CEO Ford). Культура организации— системный фильтр, через который проходят все стратегические инициативы, да и текущие решения. Так вот она формируется в основном эволюционно и диалектически – через отбор случайных вариаций и решений/заплаток, а также в процессе выработки обычаев по решению конфликтов.

Качество управления организацией во многом определяется тем, насколько полно и умело ее руководители пользуются основными четырьмя механизмами развития, а также их комбинаторикой. Важен также системный подход, учитывающий связи между конструктивными и предписанными механизмами, что важно для сохранения баланса между правилами и творчеством, дисциплиной выполнения и гибкостью реагирования на изменения.

Предлагаемая в данной статье типология механизмов и критерии/примеры их задействования, помогут внимательному руководителю в освоении палитры инструментов развития.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Можно сделать вывод, что у организации есть проблемы с принятием решений, услышав эти жалобы: “слишком сложная организационная структура”, “слишком много совещаний” или “слишком много консенсуса”. “Слишком сложная” может просто означать “слишком сложно добиться результата”. Люди часто обвиняют в этом “слишком” многочисленный штат. Но мы видели матричные структуры, в которых, несмотря на большое количество людей, роли четко определены, порядок работы прост, а принятие решений происходит быстро и эффективно.

Для гибких (Agile) организаций правильное принятие решений имеет большое значение, поскольку их основа строится на архитектуре решений, ориентированной на действия. По нашим исследованиям, организации за счет быстрого и качественного принятия решений обеспечивают в 2,5 раза более высокий рост, в 2 раза более высокую прибыль и на 30% более высокую рентабельность инвестированного капитала.

Тем не менее, принимать решения нелегко. Нечеткий или плохо построенный процесс может вызвать:

• “отток” решений, когда предыдущие решения пересматриваются;
• “туман подотчетности”, когда никто не несет реальной ответственности;
• “смерть от PowerPoint”, когда принятие решений теряется из-за чрезмерного обмена информацией;
• бюрократическое управление.

Мы выявили три распространенных мифа, вызывающие трудности при принятии решений.

Миф 1. Вы должны выбирать между качеством и скоростью

Хорошие решения часто принимаются быстро. Обычно это отражает систему принятия решений, разработанную для максимального вовлечения нужных заинтересованных сторон. Но при этом уменьшается число лиц, принимающих решения, ускоряется весь процесс выполнения решения, обеспечивается четкое распределение ролей, налаживается коммуникация и оптимизируется управление. В итоге это приводит к снижению количества совещаний и согласований.

Миф 2. Правильные решения легче принимать с помощью технологий, больших данных, искусственного интеллекта и т.д.

Они действительно могут помочь, но не во всех случаях. На самом деле, увеличение количества технологий и данных может привести к информационной перегрузке и аналитическому параличу. Также следует остерегаться того, что большие данные и аналитика делают принятие решений полностью рациональным, исключая эмоции. Эмоции могут быть очень важны для определения того, что хорошо и полезно, а что нет.

Миф 3. Применение лучших практик улучшит процесс принятия решений

На самом деле, большинство “лучших” практик условны. Они хороши в одних ситуациях и могут не подходить в других. Разные типы решений требуют разных подходов, и советы, полезные для одних решений, могут оказаться губительными для других.

В чем же секрет успешного принятия решений? Как мы рассказывали в статье “Анализ процесса принятия решений в вашей организации” (Untangling your organization’s decision making), любая организация может повысить скорость и качество своих решений, уделяя больше внимания тому, что именно она решает. Мы рекомендуем разделить решения на четыре основных типа и применять для каждого из них свой набор лучших практик:

• Решения с крупными ставками. Редкие решения с крупными ставками, влияющие на организацию в целом (например, слияние, поглощение, крупные инвестиции). В этих случаях здоровые дебаты среди членов высшего руководства важнее, чем данные.
• Сквозные решения. Частые решения, влияющие на несколько подразделений в организации (например, распределение бюджета между продуктами/регионами, планирование продаж и операций, разработка новой продукции). Ясность процесса важнее, чем лицо, принимающее правильное решение.
• Специальные решения. Повседневные решения, принимаемые отдельными лицами в рамках их работы (например, взаимодействие с клиентами). Открытая и доверительная культура с личной ответственностью, ролевая и стратегическая ясность важнее, чем формальная ответственность.
• Делегированные решения. Повседневные операционные решения, принимаемые группой или отдельным сотрудником, располагающим наиболее важной информацией для принятия решений (например, принятие решения о повышении в должности на региональном или местном уровне, корректировка местных производственных операций). Здесь четкое определение делегирования полномочий — это только половина успеха; лидерам необходимо научиться наделять полномочиями и оставлять их.

Поставив под сомнения предубеждения, которые мы рассмотрели в этой статье, можно улучшить навыки принятия решений. В трех следующих статьях: “Как правильно принимать сквозные решения”, “Как правильно принимать решения с крупными ставками” и “Как правильно делегировать решения”, мы сосредоточимся на различных типах решений и поделимся проверенными подходами для достижения наилучших результатов.

Хотя каждый человек уникален, теоретики считают, что мы имеем общие характеристики, которые относят нас к определенным типам личности. Если вы знаете, к какому типу относитесь, это может привести к интересным выводам о том, почему вы поступаете определенным образом или почему вообще делаете то, что делаете. С точки зрения члена команды знание типов ваших коллег может улучшить ваше понимание и оценку различий друг друга, а также может показать, как лучше ладить с ними.

Один из самых известных и широко используемых методов оценки личности — индикатор типов Майерс-Бриггс (MBTI). Он основан на работе Карла Юнга, знаменитого швейцарского психиатра, изучавшего архетипы личности и основавшего аналитическую психологию. Кэтрин Бриггс и ее дочь Изабель Бриггс Майерс расширили теорию Юнга, выделив в общей сложности четыре пары противоположных психологических элементов. Согласно теории, каждому свойственна одна из характеристик в каждой паре, и в большинстве случаев мы используем предпочтительный для нас психологический подход.

Психологические шкалы инструмента MBTI

В MBTI представлены следующие четыре психологические шкалы:

Экстраверсия — интроверсия

Определяет направление потока энергии.

• Экстравертов стимулируют внешние по отношению к ним события и люди. Они явно проявляют свои чувства, учатся через общение и хорошо работают в команде.
• Интроверты предпочитают личные размышления, самоанализ и самопознание. Они скрывают свои чувства, предпочитают работать в одиночку и учатся на основе наблюдений.

Ощущения — интуиция

Определяет способ усвоения информации.

• Сенсорные люди используют свои пять физических чувств (зрение, слух, осязание, вкус и обоняние) для интерпретации окружающего мира. Им нравятся примеры из реальной жизни, они предпочитают практические действия и сосредотачиваются на фактах и деталях, иногда упуская основную мысль.
• Интуитивные люди предпочитают полагаться на инстинкты. Они работают, основываясь на догадках и чувствах, используют свое воображение и улавливают основную идею, упуская при этом некоторые детали.

Мышление — чувства

Определяет способ принятия решений.

•  Люди с ведущим параметром “мышления” в основном используют логику и объективные критерии. Они задают вопрос "Почему?" и наслаждаются дебатами.
• Люди с ведущим параметром “чувств” в основном используют свои ценности и субъективные представления. Они многословны и предпочитают жить в состоянии гармонии, согласия и взаимопомощи.

Суждение — восприятие

Определяет наше отношение к окружающему миру.

• Люди, опирающиеся на суждение, целеустремленны, им импонируют структура, планы, правила и организация.
•  Воспринимающие люди придерживаются непринужденного, расслабленного подхода. Они умеют приспосабливаться, открыты для изменений и любят узнавать все на своем опыте.

Хотя одна сторона каждой шкалы считается доминирующей для каждого из нас, не значит, что это единственный способ общения с миром, обычно она отражает предпочтения и стиль, которые нам наиболее присущи. То есть, если вы человек, который полагается на чувства, это не значит, что для принятия решений вы не можете использовать объективные данные. Это означает, что вы, скорее всего, в большей степени будете использовать чувства и вам будет проще их использовать.

Также часть профиля MBTI оценивает относительную предсказуемость ваших предпочтений для конкретной стороны шкалы, известную как индекс ясности предпочтений (PCI).

Определение типа личности

Для определения типа личности MBTI использует 16 различных наборов характеристик (типов), исходя из того, какая сторона каждой шкалы доминирует. Таким образом, человек, предпочитающий интроверсию, ощущения, мышление и суждение, получит обозначение типа ISTJ. С типом связан определенный набор характеристик, описывающих личность этого человека.

Например, модель говорит, что люди, относящиеся к ISTJ, серьезны, спокойны, практичны и надежны. Они ответственны, опытны и решительны. Они работают аккуратно и спокойно справляются с напряженными ситуациями, но склонны принимать быстрые и импульсивные решения. Они могут быть нетерпеливы и поверхностно относиться к ценности работы других людей. Наиболее подходящие профессии для ISTJ — бухгалтер, начальник исправительного учреждения, врач, инженер и технический оператор.

«Правильного» или «неправильного» типа не существует, также как нет типов, которые были бы «лучше» или «хуже» в бизнесе или отношениях. Каждый тип и каждый индивидуум привносят в общество свои способности. И важно помнить, что даже если бы у вас было 100 человек с одинаковым типом личности, каждый из них был бы неповторим — из-за генетики, опыта, интересов и других факторов. Однако, согласно теории личности, у них должно быть много общего.

Как использовать типы личности по Майерс-Бриггс

Цель изучения вашего типа личности — помочь вам лучше понять себя. Когда вы знаете, что вас мотивирует и заряжает энергией, это помогает искать возможности, которые больше всего подходят вам.

Это понимание также способствует улучшению ваших отношений с окружающими. Чем больше вы осознаете собственные склонности, тем лучше сможете отслеживать и контролировать свое поведение в отношении других людей. Когда вы знаете типы личности окружающих вас людей, то сможете использовать эту информацию для улучшения вашей работы и общения друг с другом.

Например, мыслящим и чувствующим людям часто трудно ладить. Первые не могут понять необходимости компромисса, поскольку рассматривают дебаты как здоровый способ узнать истину. Чувствующие люди, с другой стороны, не понимают необходимости спора, потому что ориентированы на то, чтобы поладить с оппонентом. По мере осознания предпочтений друг друга они смогут добиться взаимного принятия и понимания — и даже использовать свои разные характеры для нахождения баланса и дополнения друг друга, особенно при совместной работе в команде.

Помните, что именно вы выносите окончательный вердикт тому, какой тип подходит вам лучше всего. Результаты MBTI указывают на ваш вероятный тип, основываясь на выборе, который вы сделали, отвечая на вопросы. Следовательно, ваш тип не фиксированная величина, и вы открыты для личной интерпретации, но учитывайте, что у нас слишком много разнообразной информации о самом себе и это может сделать выбор неочевидным.

Конечно, типом личности невозможно все объяснить: человеческие натуры гораздо сложнее. Вместо этого значения MBTI показывают, насколько точно в анкете было указано конкретное предпочтение. Они не измеряют навыки, способности или эффективность, но могут помочь нам лучше понять человека или даже сопоставить работу с характером ее исполнителя.

Типовые области применения MBTI включают в себя:

• Управление персоналом. Каковы врожденные сильные стороны человека? Для какой роли он лучше всего подходит?
• Руководство карьерой. Какие виды работ и должностей человек сочтет наиболее полезными?
• Улучшение межличностных отношений. Как мы можем наилучшим образом установить отношения и общаться с другими типами личности, чтобы добиться максимального понимания?
• Развивающее образование и обучение. Какие методы обучения гарантируют, что все типы личности извлекут пользу из предоставленной информации?
• Коучинг и консультирование. Как мы можем помочь людям лучше понять самих себя, выявить их сильные стороны и устранить слабые?

“Изменения происходят по одному человеку за раз.” — Ганди

Мы согласны с Ганди. Но объединить людей для достижения общих и единых целей не так-то просто. Изменения в организации — сложная задача.

Недостатки управления изменениями в организации

Процент успеха внедрения изменений для достижения бизнес-целей слишком мал. На протяжении многих лет профессор Джон Коттер, основываясь на своих исследованиях, говорил об ускорении темпов изменений и 70% уровне неудач при их проведении в компании. Приведенные ниже независимые данные подтверждают этот процент неудач:

• По данным Boston Consulting Group, 85% компаний провели трансформацию в течение последнего десятилетия; то же исследование показало, что почти 75% этих преобразований не смогли улучшить бизнес-показатели.
• По данным исследования PricewaterhouseCoopers о слияниях и поглощениях, “два из трех приобретений скорее разрушают ценность, чем создают ее”.
• По данным Forbes, “84% компаний терпят неудачу в цифровой трансформации”.

Нельзя сказать, что не существует достаточно решений по управлению изменениями. Массовая трансформация “digital” и “agile” возвращает управление изменениями на передний план после того, как оно вышло из моды после нескольких волн популярных методов совершенствования, включая: реинжиниринг середины 90-х годов, ретрансляцию конца 90-х годов, а также действия типа “забить на все”, когда мир переживал великий экономический кризис. Сегодня крупные компании по управленческому консалтингу активно продвигают свои собственные секретные методы по управлению изменениями с помощью систем и услуг.

Почему исторические и современные решения по управлению изменениями, даже при широком использовании, не эффективны? Потому что они слишком ограничены.  Успешная трансформация происходит путем изменения поведения каждого сотрудника. Согласованные процессы и системы имеют решающее значение, но большинство практиков и многие исследователи скажут вам, что поддержка со стороны руководства — это самый важный фактор успеха внедрения изменений.

Так можно ли считать подход сверху-вниз к управлению организационными изменениями решением проблемы? Нет. Он слишком сильно сфокусирован на согласованности среди лидеров (что необходимо, но недостаточно) и упускает из виду детальные управленческие изменения, необходимые для отдельного человека. Управление индивидуальными изменениями (хотя оно необходимо и эффективно для отдельных людей), обеспечивает поддержку и укрепление только снизу-вверх.

Корпоративные изменения требуют строгого детального управления задачами и интеграции, как в управлении проектами и программами. Но несмотря на детальное определение “как” от корпоративного проектного офиса (Enterprise Project Management Office, EPMO), в качестве самостоятельного решения этого недостаточно. Для внедрения изменений в большинстве компаний требуется интегрированный подход, учитывающий управление индивидуальными изменениями, управление организационными изменениями, управление проектами и программами и многое другое — все вместе взятое и согласованное с помощью набора руководящих принципов.

У этих подходов есть общие моменты, которые касаются успешного внедрения . Будь то интеграция после слияний и поглощений, цифровая трансформация или непрерывное совершенствование, все это сводится к одному — заставить организацию и отдельных сотрудников в ней действовать по-другому. И вы должны проделать эту многогранную работу по руководству и управлению изменениями, чтобы обеспечить ускорение как для организации, так и для отдельных людей по достижению поставленных целей.

Управление изменениями в организации

Здесь мы сосредоточимся на четырех ключевых взаимосвязанных и усиливающих друг друга компонентах. Имейте ввиду, что вы не зависите от конкретных инструментов, но для простоты мы представим вам некоторые популярные методики, которые используют компании для трансформации:

• Управление индивидуальными изменениями (Individual Change Management, ICM) — ADKAR® компании Prosci.
• Управление организационными изменениями (Organizational Change Management, OCM) — 8 шагов Коттера.
• Управление проектами и программами (Project and Program Management, PPM) — свод знаний “Руководство по управлению проектами” (PMBOK® Guide) Института управления проектами (Program Management Institutes, PMI).
• Руководящие принципы — обоснованные и согласованные с “концепцией единства” NextForge, принципы интеграции и согласования деятельности по управлению изменениями.

Характерные методологии для каждого из этих четырех компонентов, как минимум соприкасаются с другими через ряд взаимодополняющих, а иногда и конкурирующих структур, инструментов и методологий. Сейчас мы рассмотрим несколько широко известных моделей изменения мышления, но при этом останемся сфокусированными на роли каждого компонента (т.е. управление индивидуальными изменениями, управление организационными изменениями, управление проектами и программами и руководящие принципы).

Основные модели изменения мышления

Как практик и студент, занимающийся руководством и управлением организационными и индивидуальными изменениями более 25 лет, включая 6 лет работы в бутиковой консалтинговой компании C-Change, специализирующейся на крупномасштабных стратегических изменениях, мне еще предстоит найти структуру или подход, которые не были бы основаны на “формуле перемен”.

Формула перемен

Формула перемен, также известная как формула Глейчера, была разработана консультантом компании Arthur D. Little Дэвидом Глейчером в 1960-х годах. Исследуя изменения в 1990-х годах, я обнаружил несколько упоминаний об этой формуле, но в то время не смог найти авторство очень простой схемы, которую использовал в качестве основы для описания и продвижения перемен и ключевых коммуникаций на протяжении более 20 лет.

Потребность в переменах представляет собой неудовлетворенность существующими условиями; заметная разница между “как есть” и “как должно быть”.

• Видение будущего представляет собой позитивную картину возможных перспектив в будущем. Недавно я обнаружил консалтинговую компанию по управлению, которая выступает за то, чтобы видение было убедительной и эмоциональной историей, подобно современному мышлению в бренд-маркетинге.
• Шаги по достижению видения представляют собой реалистичные действия и мероприятия; для этого необходимы ресурсы и подход.
• Сопротивление переменам или “иммунитет к переменам” представляет собой естественное и нормальное сопротивление переменам как лично, так и в организации (например, потеря контроля, слишком большая неопределенность, неожиданность, растерянность от перемен, потеря репутации, реальные и потенциальные риски, проблемы после перемен, прошлые обиды, восприятие большего объема работы и т.д.).

Индивидуальные этапы перемен

Дополнительная структура, полезная для понимания индивидуального и коллективного пути организации через значительные изменения, наиболее известна своими отдельными стадиями “необоснованный оптимизм” и “момент отчаяния”.

Одна из распространенных моделей мышления, используемая для понимания взгляда человека на перемены, основана на заимствовании опыта тех, кто столкнулся с очень трудными жизненными переменами — людей, только что получивших диагноз неизлечимого рака. Психолог Элизабет Кюблер-Росс описала модель “пять стадий горя” в своей книге 1969 года “О смерти и умирании”, основываясь на своей работе с неизлечимо больными пациентами.

Существует пять общих стадий, которые потенциально могут быть сокращены, если их ускорить с помощью эффективной терапии или, в нашей аналогии, лидерства и управления изменениями. Как только инициатива запущена с помощью каталитического руководства и управления, вы можете ожидать следующую последовательность:

1. необоснованный оптимизм;
2. информированный пессимизм;
3. момент отчаяния;
4. информированный оптимизм;
5. достижение цели.

Многие инициативы попадают в “момент отчаяния”, где теряют устойчивость и терпят неудачу. Высокий процент неудач частично объясняется непониманием этих эмоциональных стадий или отсутствием управления ими.

Вовлечение людей

Когда вы думаете о том, через что проходит человек, вы также должны подумать о том, “как” и “кто” наиболее подходят для работы с ним.

Институт Гэллапа уже более десяти лет проводит исследования и опросы сотрудников на тему вовлеченности. Первоначально они разработали свой опросник Gallup Q12. Совсем недавно институт связал вовлеченность сотрудников и конкретные методы управления, описанные в Q12, с бизнес-показателями. Итог: наиболее важным фактором для вовлеченности сотрудника стал его руководитель или супервизор. Этот тезис нашел отражение в исследовании компании Prosci, где, например, люди предпочитают, чтобы личные сообщения доставлял “руководитель сотрудника”. По мнению Prosci, роль руководителя в управлении индивидуальными изменениями включает в себя “коучинг: взаимодействие руководителя или супервизора с непосредственными подчиненными для оказания им поддержки в процессе изменений”.

Давайте перейдем к обзору первого компонента управления изменениями, который мы рассмотрим с помощью методики ADKAR® Prosci.

Компонент 1: инструменты управления индивидуальными изменениями

Модель изменений ADKAR® разработал генеральный директор компании Prosci Change Management Джефф Хайатт. Она фокусируется на управлении изменениями снизу вверх: на личности. ADKAR® — это аббревиатура серии последовательных шагов, через которые должны пройти люди, чтобы измениться: 

• Awareness — осведомленность;
• Desire — желание;
• Knowledge — знание;
• Ability — способность;
• Reinforcement — подкрепление.

И хотя модель ADKAR® заявляет о своей способности решать задачи управления организационными изменениями сверху-вниз, она основана на двух главных идеях:

• меняется человек, а не организация;
• успешные перемены происходят, когда личностные изменения соответствуют этапам организационных изменений.

Рычаги управления изменениями

В дополнение к пяти элементарным фазам с соответствующими факторами и тактиками, в некоторых опубликованных материалах Prosci, например, в статье “Пять рычагов управления изменениями” (ключевые действия и планы) обсуждаются инструменты для продвижения людей и организаций через пять этапов изменений ADKAR®:

• Коммуникационный план — передача правильного сообщения нужной аудитории в подходящее время от правильного отправителя через правильный канал.
• Дорожная карта спонсорства — конкретные действия, необходимые для спонсирования изменений со стороны высшего руководства.
• Программа наставничества — взаимодействие руководителя или супервизора с непосредственными подчиненными.
• План управления сопротивлением — шаги по предотвращению и смягчению последствий, но принятие того, что это произойдет. План разделяют на проактивный, реактивный, превентивный.
• План обучения — документирование требований и обеспечение надлежащего контекста.

Prosci называет интеграцию управления проектом и изменениями через лидерство и спонсорство “треугольником изменений”. Это очень похоже на “железный треугольник” института управления проектами (PMI), но Prosci добавляет к нему роли руководства и спонсоров.

Компонент 2: инструменты управления организационными изменениями

Здесь мы рассмотрим стратегический подход к изменениям специалиста в области менеджмента и лидерства Джона Коттера. Он уделяет особое внимание управлению изменениями сверху-вниз в организациях.

Коттер отделяет действия лидерства от действий менеджмента. Лидерство определяет направление и служит двигателем процесса изменений, в то время как менеджмент сосредоточен на инструментах, позволяющих контролировать изменения.

Двойная система управления

В своей книге 2014 года “Ускорение перемен” опубликованной в Harvard Business Review, Коттер выступал за комбинацию двух систем управления: иерархической организационной структуры, управляемой руководством, ориентированной на стабильность и эффективность, и гибкой и динамичной сетевой структурой. Традиционная структура продолжает служить главным руководящим принципом предприятия. Идея двойной системы управления заключается в эффективном расширении когнитивных возможностей существующих команд.

Двойная система управления дополняет традиционное иерархическое управление компанией за счет более широкого охвата и более глубокого группового взаимодействия с заинтересованными сторонами. Объединяя традиционное иерархическое и групповое лидерство, она поддерживает принятие более обоснованных решений, повышает прозрачность и доверие и создает более гибкие возможности для горизонтального движения вопросов, идей, ресурсов и принятия решений во всей организации.

Идея двойной системы управления похожа на ранее опубликованные структуры бизнес-моделей:

• Виджей Говиндараджан в своей книге 2016 года “Решение “трех коробок”: стратегия лидерства в инновациях” представил модель “трех коробок”. Он рекомендует в первой коробке “вести основной бизнес с максимальной эффективностью”, использовать вторую коробку, чтобы “отказаться от прошлых практик, привычек, видов деятельности и установок”, а в третьей коробке подготовиться к “нелинейному будущему”.
• Сотрудники Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Томас Бартман и Дерек ван Бевер исследовали направленность бизнес-моделей, и описали их в колонке статьи “Три этапа пути бизнес-модели” в MIT Sloan Management Review, где первый этап создания ведет к второму этапу поддержания инноваций, который ведет к третьему этапу эффективности. Каждый этап включает в себя уникальную организационную модель (например, ценностное предложение, ресурсы, процессы, формулу прибыли).

8 шагов Джона Коттера

Восемь шагов — это процессы, обеспечивающие функционирование сетевой организационной структуры:

1. Создайте ощущение срочности.
2. Сформируйте команду лидеров.
3. Разработайте стратегическое видение изменений.
4. Распространяйте информацию о видении изменений.
5. Устраняйте препятствия.
6. Добивайтесь быстрых побед.
7. Развивайте изменения.
8. Закрепите изменения в корпоративной культуре.

Ранние версии подхода Коттера предполагали закрытую последовательность, которая в последующих версиях была пересмотрена: все шаги могут работать одновременно на протяжении всех организационных изменений.

Каждый шаг Коттера должен возглавляться и управляться с акцентом на личность, а выполнение каждого шага, как и в случае с ADKAR®, должно быть обеспечено ресурсами, спланировано и интегрировано для соответствующей заинтересованной стороны.

Обзор инструментов: управление индивидуальными изменениями и управление организационными изменениями

Давайте рассмотрим ключевые элементы из системы управления организационными изменениями Коттера (левая сторона рисунка 3) и из системы управления индивидуальными изменениями Prosci (правая сторона рисунка 3). Шары Харви представляют собой значительную поддержку рабочих потоков подхода для различных элементов управления изменениями.

Деятельность по поддержке индивидуальных и организационных изменений лучше всего поддается структурированию и интеграции с помощью общих инструментов и принципов.

Компонент 3: планирование и оперативность

Сделайте ключевые возможности управления проектами очевидными

Чтобы планировать, расставлять приоритеты и управлять сложностью крупномасштабных изменений, структурированное управление программами и проектами необходимо как для инициатив, направленных на индивидуальные изменения, так и для организационного успеха. Существует несколько основных мероприятий по управлению индивидуальными и организационными изменениями, дополняющих области знаний институтов управления проектами на уровне предприятия, но они не универсальны. Необходимо быть более комплексным, чтобы обеспечить явное рассмотрение всех 10 областей знаний PMI в рамках интегрированного подхода. Например, следующие области знаний Института управления проектами не рассматриваются в ADKAR®:

• управление интеграцией проекта;
• управление масштабами, графиком и стоимостью проекта;
• управление качеством;
• управление человеческими ресурсами;
• управление рисками;
• управление закупками;
• управление заинтересованными сторонами. 

В зависимости от ряда факторов, характерных для конкретной программы, необходимо оперативно применять достаточное количество соответствующих структур управления проектом, основанных на руководящих принципах. Это позволит обеспечить успех и избежать риска неудачи. Нам доступен широкий спектр поддержки управления проектами — от простого, неархивированного управления проектами до формального исполнительного проектного офиса и управления многопроектными программами.

Управление проектами: это постоянное управление компромиссами между объемом, графиком и затратами. PMI описывает управление проектами в терминах железного треугольника или тройных ограничений.

Управление программами: охватывает и поддерживает усилия по управлению программами по нескольким проектам с поддерживающей структурой, включающей: концепцию организации, план программы, план/отслеживание/отчетность (объем, график и ресурсы), метрики программы и поддерживающие бизнес-процессы.

Agile-команды в управлении проектами организации

Из-за растущей неопределенности в бизнес-среде потребность в организационной гибкости продолжает быть актуальной, и многие компании обращаются к гибкому методу Agile, особенно для планирования и выполнения проектов. Мы уже более 10 лет успешно используем гибкую методологию Agile и прогрессивную проработку при разработке подходов к управлению проектами. В качестве очень краткого обзора того, как принципы Agile могут быть применены к гибким бизнес-ориентированным командам, мы приведем отрывок из нашего поста с точкой зрения на концепции Agile (Scrum), который мы назвали Swift (быстрые) команды:

“В качестве движущей силы для изменения процессов и поведения в организации, Swift-команды предоставляют результаты за короткий промежуток времени, обычно в течение трех-четырех недель. Работа каждой команды согласуется с другими текущими инициативами и управляется с помощью комплексного плана, который определяет объем и последовательность работы/модулей команды.

Swift-команды гибко набираются по всему предприятию и по мере необходимости дополняются внешними экспертами, клиентами и партнерами. По завершении каждого цикла Swift-команды можно эффективно корректировать назначение ценных ресурсов и отдельных проектов.”

Чтобы избежать дублирования модели ADKAR® и восьми шагов Джона Коттера, мы рекомендуем методику, которую используем уже более 20 лет — концепцию единства.

Мы считаем, что руководящие принципы, ориентированные на интеграцию, имеют решающее значение для раннего согласования ожиданий и действий. Руководящие принципы обеспечивают разработку и выполнение работ по проектированию и реализации в правильном порядке и последовательности с должным уровнем ресурсов. При полной поддержке лидеров, руководителей и сотрудников можно избежать или смягчить сопротивления изменениям.

Компонент 4: постоянная интеграция

Снабжение руководящих принципов информацией: концепция единого целого

Для данного обсуждения мы признаем, что другие различные принципы, содержащиеся в концепции единства, снабжают информацией и дополняют другие руководящие принципы, но мы сосредоточим внимание на “карте единого подхода”:

• Единая миссия.
• Единая интегрированная стратегия (бизнес и технологии, маркетинг и операции).
• Единая структура и процесс принятия решений.
• Единая экономическая модель (бизнес-кейс).
• Единая карта (дорожная карта и поэтапная карта).
• Единая команда (в зависимости от ситуации, Swift-команды).
• Единая организационная концепция.
• Единый набор общих методов и инструментов.
• Единый коммуникационный план.
• Единый план реализации.
• Единая карта подхода — комплексный подход к изменениям.

Интеграция планирования и исполнения всех компонентов: карта единого подхода

Сосредоточив внимание на карте единого подхода, вы можете внедрить ключевые концепции изменений в рабочие потоки и этапы подхода, включая графически видимые взаимосвязи между критически взаимозависимыми действиями. Карта единого подхода действует как главный план, включая в себя дорожную карту, позволяя руководителям проектов рабочих потоков использовать свои собственные или соответствующие стандарту PMO инструменты управления проектами.

В качестве альтернативы, если трудности и риски достаточно велики, вы можете построить интегрированный план управления проектом/программой внутри инструмента, такого как MS Project или Primavera, для анализа критических путей и управления ресурсами в масштабах предприятия.

Карта единого подхода — это инструмент для интеграции до 100 ключевых видов деятельности, распределенных по направлениям работы и основанных на руководящих принципах. Она позволяет обеспечить комплексную основу детального планирования для руководителей (сверху-вниз) и менеджеров (снизу-вверх), ориентированных на общие цели и конечные результаты направлений работы. Очень важно, что результаты связаны с конкретными действиями; вы не только можете гарантировать, что ожидания будут удовлетворены, если работа будет выполнена, но и информировать членов команды о влиянии их работы на конечные результаты.

Действуйте по четырем компонентам для достижения результатов

Чек-лист реализации

Мы кратко рассмотрели понятия ряда концепций, включая обсуждение поддержки индивидуальных и организационных изменений со стороны руководства по управлению изменениями. Итак, если вы хотите обеспечить достаточную поддержку со стороны руководства, менеджмента и других сторон, чтобы быстро и полностью провести успешное внедрение, совершить изменение и получить результаты (и не попасть в 70% неудачных трансформаций), вам нужно рассмотреть следующие пункты:

• Поддержка индивидуальных изменений с помощью управления индивидуальными изменениями (например, ADKAR® от Prosci).
• Поддержка организационных изменений и согласование с помощью управления организационными изменениями (например, 8 шагов Коттера).
• Планирование и оперативность — определение задач, интегрирование и формирование подхода с помощью управления проектами и программами (например, свод знаний PMI “Руководство по управлению проектами” (PMBOK® Guide)).
• Постоянная интеграция — установка руководящих принципов, основанных на концепции единства (например, карта единого подхода для внедрения необходимых видов деятельности и рабочих потоков в метод).

Интеграция этих ключевых компонентов для оказания воздействия повысит процент успеха вашей трансформации, интеграции после слияний и поглощений, а также цифровой трансформации за счет изменения мышления отдельных сотрудников индивидуально в сочетании с необходимой скоростью организационных изменений.

Корпоративная культура

Так же, как каждый отдельный сотрудник уникален в своей точке зрения, каждая компания уникальна в своей культуре — ответе на вопрос “как мы работаем”. И хотя еще может возникнуть вопрос “почему мы делаем то, что делаем, именно таким образом”, культуру необходимо учитывать при рассмотрении организационных изменений. Конкретные методы, приемы и комбинации инструментов должны соответствовать тому, “как мы работаем”. Если вы не адаптируете свой подход, если вы не выбираете то, что лучше всего подходит для вашего отдела, подразделения, организации и проекта, вы станете жертвой известной многим предпринимателям цитаты Питера Друкера “Корпоративная культура ест стратегию на завтрак”.

“Когда вы закончите меняться, вы закончите жить.” — Бенджамин Франклин

В таких случаях вы можете воспользоваться майнд-картой, также известной как диаграмма связей, интеллект-карта, ассоциативная карта, ментальная карта, карта мыслей или, прямая калька с английского, майндмэп.

Майнд-карта — это полезная методика, которая помогает в процессе обучения, улучшает восприятие информации, демонстрирует взаимосвязь между различными фактами и идеями, а также способствует креативному решению проблем. Она позволяет организовать и структурировать информацию, исходя из центральной идеи и связанных с ней подразделов, что облегчает ее запоминание и понимание. Майнд-карта может быть полезна во многих областях, включая образование, бизнес и творческие процессы.

Что такое Mind Map

История майнд-карт начинается с конца 1960-х годов, когда английский психолог и писатель Тони Бьюзен разработал метод визуализации мышления. Он заметил, что традиционные методы заметок и организации информации ограничиваются линейной последовательностью и не позволяют в полной мере использовать потенциал мозга для ассоциативного мышления. Майнд-карты были созданы, чтобы помочь людям думать, планировать и создавать системы знаний более эффективно и творчески.

Майндмэп отображает структуру темы, важность отдельных деталей и связь между фактами. Благодаря такому формату, информацию в майнд-картах можно легче запомнить и быстро просмотреть. Исследования показывают, что это особенно полезно при работе со сложной информацией, например, при бизнес-планировании и разработке стратегии.

Майнд-карта, в отличие от обычных заметок, занимает меньше места и часто умещается на одной стороне листа бумаги. Это позволяет создавать ассоциации и генерировать новые идеи. Более того, уже нарисованную карту можно легко дополнять новой информацией, что делает процесс организации данных более гибким и удобным.

Майнд-карта помогает разбивать большие проекты или темы на управляемые фрагменты, что способствует более эффективному планированию. Благодаря этому подходу, вы не перегружаетесь информацией и не упускаете важные детали. Майндмэп позволяет организовать информацию таким образом, чтобы сохранить ясность и структуру проекта.

Для чего можно использовать майнд-карту

Mind Map может быть полезным инструментом для проведения мозгового штурма в индивидуальной и командной работе для:

• систематизации информации;
• ведения записей;
• объединения информации из различных источников;
• анализа сложных проблем;
• визуализации информации для четкого понимания;
• изучения и запоминания информации.

Майнд-карты можно использовать для различных целей:

• Организация информации. Майнд-карта помогает визуализировать и упорядочивать информацию. Она позволяет создавать структуру, связи и иерархию между различными идеями и концепциями.
• Планирование и управление проектами. Майнд-карта помогает создавать планы, определять цели, распределять ресурсы и оптимизировать работу по проекту. Она также позволяет отслеживать прогресс и вносить изменения в планы по мере необходимости.
• Запоминание и учеба. Майнд-карта эффективна для запоминания информации и обучения новым материалам. Она позволяет визуализировать связи и ассоциации между идеями, что упрощает запоминание и понимание сложных концепций. Исследования показали, что это делает ее очень ценной, например, при изучении языка.
• Принятие решений. Майндмэп может помочь при анализе проблемы или принятии решений. Она позволяет увидеть все аспекты проблемы и выяснить возможные решения, а также визуализировать преимущества и недостатки каждого варианта.
• Творческие процессы. Майнд-карта стимулирует творческое мышление, помогая генерировать новые идеи и находить нестандартные решения. Она позволяет свободно проводить ассоциации и создавать необычные связи между идеями. Если включить в них цвета, изображения или рисунки, они могут даже напоминать произведение искусства!

Как нарисовать майнд-карту

Основной принцип, лежащий в основе майнд-карт, — это использование визуального центра и ветвей, чтобы отобразить идеи и связи между ними. Главная идея находится в центре листа бумаги или страницы, от которой выходят линии или ветви, представляющие подтемы, понятия или идеи. Дополнительные детали и подразделы добавляются на втором уровне ветвей, и так далее. Такой подход создает ассоциативные связи, улучшает запоминаемость информации и стимулирует творческое мышление.

Чтобы нарисовать ментальную карту, выполните следующие шесть шагов:

Шаг 1. Напишите главную идею

Определите цель создания карты, будь то планирование проекта, углубленное изучение идеи или “мозговой штурм” решений проблемы. 

В центре листа бумаги или на центральной странице в приложении для майнд-карт, пример Mindmeister, MindGenius или Xmind, напишите главную идею или ключевое понятие и нарисуйте вокруг него круг, как показано на рисунке 1.

В качестве примера нарисуем майнд-карту действий, необходимых для создания презентации.

Шаг 2. Добавьте ветви

Проведите линии от этого круга, разбивая свою идею на основные подтемы, темы или задачи. Для простоты изложения сократите каждое отдельное направление до одного ключевого слова или короткой фразы. Лишние слова только загромождают карту.

Например, мы можем разделить “создание презентации” на следующие пять категорий.

Шаг 3. Добавьте уровни ветвей

После того как основные подтемы определены, можно углубить каждую тему, приведя конкретные примеры по каждой из них. Структурируйте свои мысли таким образом, чтобы основная тема была ближе к более важным идеям.

Продолжая наш пример, мы разобьем пять категорий на следующие ключевые подтемы.

Шаг 4. Повторите процесс для следующего уровня

Проведите линии от соответствующих заголовков и обозначьте их, как показано на рис. 4, ниже.

Для отображения связей между различными концепциями или идеями в майнд-карте можно использовать стрелки или линии. Это поможет вам понять и визуализировать взаимосвязи и зависимости.

Шаг 5. Добавьте визуальные эффекты

Возможность визуальной передачи и организации информации помогает майнд-картам быть эффективными. Чтобы улучшить их визуальную эффективность, можно добавить цвета, изображения, символы или схематические рисунки, которые помогут четко разделить различные темы или уровни.

На нашем примере мы разделили по цвету темы и подтемы.

Шаг 6. Обновляйте майнд-карту

Регулярно обновляйте и дополняйте свою майнд-карту по мере углубления в изучение темы или появления новых идей. Вы можете добавлять новые ветви, расширять уже существующие или изменять форму и структуру майнд-карты в соответствии с вашими потребностями.

Преимущества майнд-карты

Преимущества использования майнд-карт:

• Улучшение запоминания и восприятия информации. Майнд-карта активизирует оба полушария мозга, делая процесс обучения и познания более эффективным. Это позволяет быстрее усваивать и запоминать информацию.
• Стимуляция творческого мышления. Майнд-карта способствует свободному ассоциативному мышлению, позволяет видеть связи и взаимосвязи между различными идеями и концепциями. Это помогает развить непринужденность в мышлении и находить новые креативные идеи.
• Улучшение планирования и организации. Майнд-карта помогает организовать и структурировать информацию, позволяет видеть целостную картину и детали одновременно. Ее также можно использовать для планирования проектов, создания графиков и логических цепочек.
• Улучшение коммуникации и коллаборации. Майнд-карта может быть использована в групповых проектах и встречах для того, чтобы участники могли визуально представить идеи и легче обмениваться информацией. Она способствует более активному участию и сотрудничеству.

Любая организация может повысить скорость и качество своих решений, уделяя больше внимания тому, что она решает.

Сейчас одновременно лучшие и худшие времена для тех, кто принимает решения. Огромные объемы данных, передовая аналитика и интеллектуальные алгоритмы предоставляют организациям новые мощные исходные данные и методы для принятия всевозможных решений. Кроме того, сегодня руководители компаний гораздо лучше, чем 20 лет назад, осведомлены о когнитивных предубеждениях — якорении, неприятии потерь, выборочном видении подтверждений своей точке зрения и многих других, которые подрывают процесс принятия решений без нашего ведома. Некоторые уже создали формальные процессы — контрольные списки, технику “адвокат дьявола”, конкурирующие аналитические группы и т.п., чтобы усилить дискуссию и создать более здоровую динамику принятия решений.

Теперь к плохим новостям. Во многих крупных компаниях растущая организационная сложность, основанная на сильных продуктовых, функциональных и региональных направлениях, привела к размыванию системы ответственности. Это означает, что руководители стали хуже делегировать решения, а число лиц, принимающих решения, возросло. Снижение ценности коммуникации, вызванное цифровой эпохой, усугубило ситуацию, вовлекая все больше людей в этот процесс через электронную почту, Slack и внутренние платформы обмена знаниями без уточнения полномочий по принятию решений. В результате получается слишком много совещаний и потоков электронных писем и слишком мало качественного диалога, а руководители мечутся между скукой и нежеланием работать, информационным параличом и тревогой (Рис. 1). Все это — рецепт плохих решений: 72% руководителей высшего звена, принявших участие в опросе компании McKinsey, заявили, что плохие стратегические решения либо встречаются примерно так же часто, как и хорошие, либо преобладают в их организации.

Окончательное решение для многих организаций, стремящихся распутать систему принятия решений — стать более ровными и гибкими, а полномочия по принятию решений и ответственность должны быть неразрывны. Такие высокотехнологичные компании, как Google и Spotify, становятся примером этого подхода, но он был адаптирован и более традиционными компаниями, такими как ING. Гибкие модели организации передают принятие решений в правильные руки, быстрее реагируют на изменения в бизнес-среде или предсказывают их. Они часто становятся магнитом для лучших талантов, которые предпочитают работать в компаниях с меньшим количеством уровней управления и большими полномочиями.

Работая с организациями, стремящимися стать более гибкими, мы обнаружили, что ускорить процесс принятия решений можно с помощью простых шагов по классификации типов принимаемых решений и соответствующей адаптации подхода. В своей работе мы наблюдали четыре типа решений (см. рисунок 2):

• Решения с крупными ставками. Редкие решения с высоким риском, способны определить будущее компании.
• Сквозные решения. Частые решения с высоким риском, где серия небольших взаимосвязанных решений принимается различными группами в рамках совместного, сквозного процесса принятия решений.
• Делегированные решения. Частые решения с низким риском, эффективно выполняются отдельным человеком или рабочей группой при ограниченном участии других людей.
• Специальные решения. Нечастые решения организации с низким риском. Не рассматриваются в этой статье, чтобы заострить наше внимание на трех других областях, где организационная неопределенность с наибольшей вероятностью может подорвать эффективность принятия решений.

По нашему опыту, эти категории решений часто игнорируются, потому что организационная сложность, неясная подотчетность и перегрузка информацией привели к тому, что во многих компаниях процессы принятия решений стали беспорядочными. В этой статье мы расскажем о том, как варьировать методы принятия решений в зависимости от обстоятельств. Мы также рассмотрим инструменты, которые отдельные сотрудники могут использовать для выявления актуальных проблем и принятия корректирующих действий, которые улучшат как само решение, так и нормы принятия решений в организации.

Хотя описанные нами примеры посвящены решениям на уровне предприятия, применение этой схемы будет зависеть от вашей точки зрения и места в организации. Например, то, что может быть делегированным решением для организации в целом, может быть решением с крупными ставками для отдельного подразделения. Независимо от этого, любые фундаментальные изменения в культуре принятия решений должны внедрять высшее руководство организации или подразделения. Высшая команда будет решать, какие решения можно считать с крупными ставками, где назначать руководителей процессов для принятия сквозных решений, а кому делегировать полномочия. Старшие руководители также выполняют важнейшие функции: формируют культуру сотрудничества и следят за тем, чтобы младшие руководители принимали на себя ответственность за делегированные решения.

Крупные ставки

Решения с крупными ставками, от серьезных приобретений до капиталовложений, меняющих ход игры, — наиболее рискованные. Усилия по снижению влияния когнитивных предубеждений в принятии решений часто сосредоточены на крупных ставках. Но это не единственное внимание, в котором они нуждаются. Компании могут использовать эти шаги для принятия решений с крупными ставками:

• Назначьте исполнительного спонсора. У каждой инициативы должен быть спонсор, который будет работать с руководителем проекта, чтобы сформулировать важные решения для высшего руководства — начиная с четкой постановки проблемы в одном предложении.
• Разбивайте дела на части и соединяйте их. Крупные, сложные решения часто состоят из множества частей; вам следует четко разбить их на кусочки, проводя совещания по принятию решений на каждом этапе. Крупные ставки могут быть взаимозависимы с другими решениями. Чтобы избежать непредвиденных последствий, сделайте шаг назад, чтобы соединить все детали.
• Внедряйте стандартный подход для принятия решений. Самый важный способ принятия правильных решений с крупными ставками — правильная коммуникация и обсуждения, включая здоровые дебаты, конкуренцию сценариев и технику “адвокат дьявола”. К важнейшим требованиям относятся: составление четкой повестки дня, которая фокусируется на обсуждении решения (вместо бесконечного обсуждения проблемы), требование тщательной предварительной подготовки и сбор подходящих людей с различными точками зрения.
• Двигайтесь быстрее, не теряя приверженности делу. Быстрое, но качественное принятие решений также требует наличия всех имеющихся фактов и приверженности результату решения. Руководители должны научиться жить с несовершенными данными и четко понимать, что значит “достаточно хорошо”. Затем, когда решение принято, они должны быть готовы взять на себя обязательства и рискнуть, даже если во время дебатов они были против. В конце каждого совещания убедитесь, кто будет сообщать о принятом решении и кто отвечает за действия по его выполнению.

Рассмотрим компанию по производству полупроводников, в которой многое из этого сделано действительно хорошо. Она настолько верит в важность правильного принятия решений с крупными ставками, что построила целую систему управления на принятии решений. В компании за принятие решений никогда не отвечает более одного человека, и у нее есть стандартный набор фактов, которые должны быть представлены на любой встрече, где должно быть принято решение (например, постановка проблемы, рекомендации, чистая приведенная стоимость, риски и альтернативы). Если эта информация не предоставлена, то обсуждение даже не начинается. Генеральный директор подает пример, и на сегодняшний день у компании очень хороший послужной список инвестиционных показателей и изменений в отрасли.

Также важно разработать механизмы отслеживания и обратной связи для оценки успешности, корректировки решения или процесса. Один из методов, используемых региональным поставщиком энергии, заключается в создании одностраничного инструмента самооценки. Каждый член команды может оценить, насколько эффективно принимаются решения и насколько хорошо команда придерживается своих норм. Члены основных руководящих структур, принимающих решения, проводят оценку регулярно (после каждого пятого или десятого заседания). Лица, принимающие решения, также договариваются, прежде чем покинуть собрание о том, как они будут отслеживать успех проекта, и назначают дату повторного совещания для анализа прогресса в сравнении с ожиданиями.

Решения с крупными ставками не всегда легко распознать. Иногда ряд решений, которые по отдельности могут показаться незначительными, в совокупности представляют собой крупную ставку. Одна глобальная технологическая компания упустила несколько возможностей, которые она могла бы использовать с помощью крупных инвестиций. Она принимала решения о развитии технологий независимо по каждой из своих продуктовых линий, что снижало ее способность распознавать потенциальные серьезные изменения в отрасли. Решение может быть таким же простым, как механизм периодической классификации важных решений, принимаемых в организации, поиск закономерностей, а затем принятие решения о целесообразности организации процесса крупной ставки при спонсорской поддержке руководства. Однако все это невозможно, если у компаний нет привычки определять крупные ставки и уделять им особое внимание.

Сквозные решения

Гораздо чаще решений с крупными ставками, встречаются сквозные решения. Например, процессы планирования ценообразования, продаж и операций или запуска новых продуктов, требующие участия широкого круга заинтересованных сторон. Подобные совместные усилия на практике не относятся к единичным решениям, а представляют собой серию решений, принимаемых с течением времени различными группами в рамках сквозного процесса. Сложность заключается не в самих решениях, а в организации процесса. Необходимо собрать вместе несколько сторон для внесения нужного вклада в нужное время, не разводя бюрократию, замедляющую процесс и снижающую качество решения. Именно поэтому распространенный совет сосредоточиться на том, “кто принимает решение”, не подходит в качестве правильной отправной точки; вам следует больше сосредоточиться на том, в каких ключевых точках происходит сотрудничество и координация.

Легко ошибиться, если иметь слишком мало или слишком много точек процесса. В качестве примера “слишком мало точек” можно привести глобальный пенсионный фонд, который оказался в затруднительном положении из-за нескоординированного принятия решений и ограниченной прозрачности различных бизнес-подразделений. Возник сильнейший финансовый кризис, когда решения различных бизнес-подразделений одновременно увеличили спрос на денежные средства и одновременно сократили их предложение. В противоположность этому, компания по производству специальных химикатов испытала боль от сложности процесса, когда она открыла членство в каждом из своих шести комитетов по управлению для всех высших руководителей без уточнения фактических лиц, принимающих решения. Все участники чувствовали, что у них есть право (и необходимость) высказывать свое мнение по любому вопросу, даже если у них было мало знаний или опыта. Цель совещаний превратилась в обмен информацией и неструктурированные дебаты, что препятствовало продуктивным действиям.

На каком бы конце этого диапазона ни находилась компания, принимающая сквозные решения, оно будет одинаковым: определение ролей и прав на принятие решений на каждом этапе процесса. Именно так поступила компания, занимающаяся производством специальной химии. Аналогичным образом, пенсионный фонд определил своего финансового директора как ключевое лицо, принимающее решения по целому ряду решений, ориентированных на денежные средства. А затем составил карту прав и этапов принятия решений в каждом из сопутствующих процессов. Приоритетные задачи для большинства компаний, стремящихся к улучшению координации:

• Составить схему процесса принятия решений, а затем протестировать ее на практике. Определите решения, в которых задействована группа руководителей, и работайте с заинтересованными сторонами каждого из них, чтобы договориться об основных шагах процесса. Разработайте простой, понятный план действий для этого процесса, чтобы определить расписание, периодичность, порядок выполнения и решения. Слишком часто компании создают сложные диаграммы процессов, которые редко читают или используют за пределами команды. Будьте проще.
• Пустите воду по трубам. Проработайте ряд реальных сценариев, чтобы испытать систему на практике в сотрудничестве с людьми, управляющими процессом. Мы называем это “пустить воду по трубам”, потому что первые несколько раз, когда вы это сделаете, вы обнаружите места “утечек”. Затем вы сможете усовершенствовать процесс, научить людей работать в его рамках (или вокруг него) и противостоять, когда ставки относительно невелики, напряженности в руководстве или стрессам в организационной структуре.
• Создайте комитеты управления и принятия решений. Ограничьте число комитетов по принятию решений, и определите для каждого полномочия, постоянный состав, роли (лица, принимающие решения, или критически важные “информаторы”), протоколы принятия решений, ключевые моменты сотрудничества и постоянную повестку дня. Подчеркните членам комитета, что это не собрания, а органы принятия решений, и они могут принимать решения вне стандартного времени заседаний. Мотивируйте их быть гибкими в отношении того, когда и где они принимают решения, и всегда фокусироваться на ускорении действий.
• Создайте общие цели, показатели и задачи сотрудничества. Это поможет всем участникам почувствовать ответственность не только за свой индивидуальный вклад в процесс, но и за его общую эффективность. Членов команды следует мотивировать к регулярному поиску улучшений в базовом процессе, на основе которого принимаются решения.

Эффективное принятие сквозных решений может стать отличным способом решения других организационных проблем, таких как изолированная работа. Возьмем, к примеру, глобальную финансовую компанию с матричной структурой операций на рынках и в регионах, которая испытывала трудности с принятием сквозных решений в бизнес-подразделениях. Запуск продуктов часто приводил к поглощению продукции других рыночных групп. Когда изменения в доходах, связанные с одним из таких решений, привлекли внимание высшего руководства, лидеры компании создали новый совет, чтобы собраться вместе и принять несколько типов сквозных решений. Такой подход принес существенные преимущества.

Делегированные решения

Делегированные решения гораздо более узкие по масштабу, чем решения с крупными ставкам или сквозные решения. Это рутинные элементы повседневного управления в таких областях, как найм персонала, маркетинг и закупки. Ценность делегированных решений заключается в мультипликативном эффекте, который они могут иметь из-за частоты их принятия в организации. Передача ответственности за эти решения в руки тех, кто ближе всего к работе, обеспечивает более быстрое, качественное и эффективное выполнение решений, а также повышает вовлеченность и подотчетность на всех уровнях организации.

В наше время возникает проблема, что многие решения или их части могут быть “делегированы” умными алгоритмами, которые работают на искусственном интеллекте. Чтобы принимать решения быстрее и прозрачнее, стоит выявить, какие части процесса можно поручить искусственному интеллекту. Но для этого нужно определить, на каком этапе человек должен вмешаться и как использовать эти инструменты наиболее эффективно. Это позволит обеспечить последовательность и прозрачность в решении задач.

Очень важно четко определить роли и обязанности, чтобы создать отлаженную систему делегирования принятия решений. Одна знакомая нам компания, работающая в сфере возобновляемых источников энергии, при реорганизации пришла к выводу, что необходимо определить роли каждого руководителя и их подчиненных, чтобы упростить процесс принятия решений. В итоге они стали приниматься на более низком уровне организации. Компания разработала 30-минутную беседу “ролевая карта”, которую каждый руководитель должен был провести со своими непосредственными подчиненными. В рамках этой беседы руководители четко определяли права на принятие решений и показатели подотчетности. Такой подход позволил децентрализовать процесс принятия решений и одновременно установить подотчетность и прозрачность. Определенность ролей помогла ускорить принятие решений и сделать их более направленными на нужды клиента. Компании могут использовать эти шаги, чтобы упорядочить полномочия в принятии решений и установить ясность в своей организации:

• Делегируйте больше решений. Чтобы начать делегировать решения уже сегодня, составьте список из 20 наиболее часто встречающихся решений. Выберете первое решение и задайте три вопроса:

1. Это решение обратимо?
2. Может ли кто-то из моих непосредственных подчиненных принять это решение?
3. Могу ли я привлечь этого человека к ответственности за принятие решения?

Если вы можете ответить “да” на эти вопросы, то делегируйте решение. Продолжайте двигаться дальше по списку решений до тех пор, пока вы не найдете те, для которых есть один шанс принять правильное решение, и только вы обладаете возможностями или ответственностью. Высшее руководство играет важную роль в делегировании, но некоторые могут проявлять неохоту. Смотивируйте их (а также себя), создав прозрачность с помощью хороших информационных панелей, оценочных листов и ключевых показателей эффективности (KPI), а также сопоставив показатели с индивидуальными оценками эффективности.

• Избегайте дублирования прав на принятие решений. Дублирование ответственности за принятие решений на разных уровнях управления или в разных частях структуры отчетности приводит только к путанице и тупикам. Сотрудники работают лучше, когда у них есть четкие полномочия и они получают необходимую подготовку для самостоятельного решения проблем. Руководители должны четко объяснять своим командам, когда решения полностью делегируются, а когда руководители хотят внести свой вклад, но сохраняют за собой право принятия окончательного решения.
• Установите четкий путь эскалации. Установите пороговые значения для решений, требующих одобрения (например, расходы свыше определенной суммы), и разработайте конкретный протокол для редких случаев, когда решение необходимо поднять на более высокие уровни. Это поможет снизить риски и ускорить процесс.
• Не позволяйте людям отказываться от своих обязанностей. Одна из основных проблем при делегировании решений заключается в том, чтобы заставить людей взять на себя ответственность за эти решения. Люди часто поддаются эскалации решений, чтобы избежать личного риска; лидеры должны играть активную роль в мотивации личной ответственности, особенно когда принимается неверное решение.

Последний пункт заслуживает уточнения: хотя делегирование принятия решений обеспечивает большую эффективность, компании никогда не смогут полностью исключить ошибки. Неизбежно, что то или иное решение закончится плохо. В этой ситуации руководители должны избегать искушения вернуть контроль.

Один генеральный директор компании из списка Fortune 100 усвоил этот урок на собственном опыте. В течение многих лет его компания работала в рамках децентрализованной системы принятия решений, где руководители бизнес-подразделений могли подписывать множество крупных и мелких сделок, включая слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые показатели и нависший риск прекращения деятельности во время сильного спада на рынке заставили генерального директора вернуть контроль и централизовать практически все процессы принятия решений. Результатом стало улучшение контроля над расходами в ущерб оперативности принятия решений. После того как несколько крупных сделок по слиянию и поглощению сорвались из-за того, что организация действовала слишком медленно, генеральный директор решил, что ему нужно снова децентрализовать принятие решений. На этот раз он укрепил децентрализованную систему большей подотчетностью и прозрачностью руководства.

Вместо того чтобы возвращать себе право принимать решения после промаха, возложите на людей ответственность за принятое решение и обучите их, как избежать повторения ошибки. Во всех случаях, кроме самых редких, руководители не должны вмешиваться в принятие решения, переданного им на рассмотрение. С самого начала руководители высшего звена должны коллективно согласовать протоколы эскалации и придерживаться их, чтобы создать последовательность в организации. Это означает, что при необходимости они должны оперативно укреплять структуру, отправляя решения обратно с четким указанием того, где и кем, по их мнению, должно быть принято решение. Если появляются признаки перегруженности или дисфункции, лидеры должны пересмотреть структуру принятия решений, чтобы убедиться, что согласование, процессы и подотчетность организованы оптимально.

Все это не высшая математика. Действительно, первым шагом в принятии решений, который предложил Питер Друкер в статье “Эффективное решение”, опубликованной в 1967 году в Harvard Business Review, была “классификация проблемы”. Тем не менее, мы снова и снова поражаемся тому, как мало крупных организаций имеют простые системы, позволяющие классифицировать решения, чтобы они могли быть приняты нужными людьми, в нужное время и нужным способом. Интересно, что система классификации Друкера фокусировалась на том, насколько общей или уникальной была проблема, в отличие от вопросов о масштабе решения, потенциале делегирования или сквозном характере. Это не потому, что Друкер был слеп к этим вопросам; в других своих работах он решительно выступал за децентрализацию и делегирование принятия решений по максимуму. Однако можно утверждать, что сегодняшняя сложность организации и быстрые цифровые коммуникации создали гораздо больше неопределенности в отношении полномочий по принятию решений, чем 50 лет назад. Организации не успевают за развитием событий. Вот почему путь к более эффективному принятию решений не должен быть долгим и сложным. Это всего лишь вопрос о распутывании переплетенной паутины подотчетности, за счет принятия по одному решению за раз.

В начале своей карьеры мы осознаем, насколько полезными могут быть списки дел. Однако, когда мы становимся руководителями и берем на себя множество проектов, списки дел становятся громоздкими и сложными в управлении.

Это происходит из-за того, что для большинства из нас списки дел не представляют собой запланированные, конкретные действия. Скорее, они образуют некий сборник множества нерешенных задач. В результате можно пропустить важные задачи и встречи.

Один из инструментов, помогающий регулировать списки дел — программа действий. В этой статье мы рассмотрим, что такое программа действий, как она может помочь планировать и управлять задачами, а также как создать эффективную программу действий для достижения ваших целей.

Что такое программа действий

Программа действий — это расширенная версия списков дел. Она представляет собой структурированный подход к планированию, основанный на определении краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Они помогают не только составить список задач, но и разбить их на более мелкие шаги, определить приоритеты и установить сроки выполнения.

Хотя использование программы действий может оказаться сложным, по сравнению со списками дел, если вы будете настойчиво заниматься ее освоением в течение нескольких часов, вы можете обнаружить, что снова контролируете свою рабочую нагрузку и испытываете меньше стресса!

Как составить программу действий

Программа действий состоит из трех частей:

• Список активных задач. В нем указаны небольшие активные задачи, которые вы будете выполнять для продвижения ваших проектов.
• Список делегированных задач. Здесь показаны делегированные проекты и задачи.
• Каталог проектов. Это список всех ваших проектов, включая небольшие индивидуальные задачи, необходимые для их достижения.

Для создания программы действий выполните следующие шаги.

Шаг 1. Определите цели

Составьте подробный список нерешенных задач, вне зависимости от их приоритета, размера, или типа (личные или рабочие).

Нерешенные задачи могут скапливаться на электронной почте в папке “Входящие”, в почтовом ящике или на голосовой почте. Но помимо этого, у вас могут быть еще задачи, которые вы только задумали, проекты, которые хотели бы реализовать, или просто мысли, требующие вашего внимания. Важно записать все эти задачи в общий список, чтобы ничего не упустить.

Шаг 2. Проанализируйте список

Мысли и идеи могут приходить вам в голову в любое время, но не все из них действительно имеют для вас реальное значение и стоят вашего внимания. Подойдите к каждой задаче с аналитической точки зрения и задайте себе вопросы:

• Необходимо ли решать эту задачу для достижения моих целей или она лишняя?
• Какое влияние эта задача окажет на мою жизнь или работу, и насколько она важна в общем контексте?
• Могу ли я самостоятельно выполнить эту задачу или требуется помощь?

Исключите из списка задачи, которые не имеют реального значения или несущественны в вашей жизни.

Шаг 3. Отсортируйте задачи по проектам

Просмотрите общий список дел и определите, какие задачи можно отнести к конкретным проектам. Создайте отдельные списки для каждого проекта, дайте им названия и перечислите все соответствующие задачи, включая подзадачи. Для личных целей создайте отдельный проект.

Например, дома вы можете захотеть отремонтировать ванную комнату и перекрасить гостиную: эти действия можно включить в проект “Ремонт дома”. На работе вы можете внести свой вклад в разработку требований к новой компьютерной системе, а также провести тестирование и обучение своей команды работе с этой системой: все это входит в проект “Модернизация компьютерной системы”.

Каталог проектов находится в конце программы действий, поскольку к нему приходится обращаться только в процессе еженедельного обзора.

Шаг 4. Определите приоритеты среди задач и установите сроки выполнения

Расставьте проекты в порядке важности и значимости, например, проранжировав их от А до Я. Уделите особое внимание своим личным проектам.

Обратите внимание на проекты с наивысшим приоритетом (например, проекты, помеченные как “A”). Это будут ваши первоочередные задачи, на которых необходимо сосредоточить внимание и усилия. Сделайте план действий для каждого из этих проектов и начинайте над ними работу поочередно.

По ходу того, как вы приступаете к выполнению каждого проекта, отмечайте его прогресс. Постепенно переходите к проектам следующего уровня приоритета и так далее.

Расстановка приоритетов задачам в списке дел поможет вам эффективно использовать свое время и достигать поставленных целей. Используйте матрицу Эйзенхауэра или "правило 80/20" для эффективного управления своим списком дел. Постоянно пересматривайте и обновляйте приоритеты, чтобы быть гибкими и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Шаг 5. Делегируйте задачи

Программа действий может помочь выработать привычку делегировать работу. Делегирование позволяет экономить время, завершать задачи вовремя, повышать эффективность и производительность труда.

Просмотрите каталог проектов и определите задачи, которые вы можете делегировать. Запишите эти задачи под именем человека, которому вы делегировали работу, и укажите согласованные даты исполнения. Перенесите их в список делегированных задач вместе с согласованными контрольными временем и датами. Это поможет вам отслеживать прогресс делегированных задач и контролировать их выполнение.

Если вы еще не делегировали или не согласовали даты исполнения, не волнуйтесь. Этот этап программы действий создает основу, с которой вы будете работать в будущем. У вас будет достаточно времени для использования этой основы и организации делегирования задач. Не бойтесь делегировать задачи и использовать эту эффективную стратегию для достижения ваших целей.

Список делегированных действий находится перед каталогом проектов в программе действий, поскольку к нему придется обращаться чаще.

Шаг 6. Создайте список активных задач

Для проектов с приоритетом высокой важности составьте список активных задач и определите шаги действий для каждого из этих проектов.

Если активная задача занимает меньше двух минут, то почему бы не сделать его прямо сейчас? Однако не забудьте вернуться и завершить свою программу действий!

Выбор активных задач требует оценки ситуации. Если некий проект имеет основной приоритет, то в списке активных задач должно быть несколько шагов, связанных с этим проектом, в то время как другие действия должны быть минимизированы. Если ваша работа подразумевает управление несколькими проектами одновременно, то в списке активных задач должны быть представлены шаги по каждому из них.

По возможности делайте активные задачи небольшими и выполнимыми, в идеале они должны занимать не более двух часов. Это поможет вам сохранить темп работы над проектами и усилит ощущение того, что день прошел продуктивно и успешно. Если активные задачи занимают больше двух часов, то разбейте их на части. Например, если ваша активная задача — написание отчета, разбейте ее на этапы исследования, планирования, написания, проверки фактов и редактирования. Затем сделайте “исследование” своей активной задачей, а остальные этапы поместите в качестве списка дел в каталог проектов.

Независимо от того, что вы делаете, следите за тем, чтобы список активных задач не стал слишком длинным. Если их будет более 15-20, вы можете запутаться. Если список слишком перегружен, переместите менее срочные/важные дела обратно в каталог проектов. Если же список кажется слишком простым, добавьте в него несколько задач из каталога проектов.

Пронумеруйте проекты в каталоге проектов (например, 10, 20, 30 и т.д.). При добавлении активных задач в список, включите номер проекта, чтобы быть в курсе, к какому проекту относится каждая задача. Обратите внимание на выполнение этих задач. Если заметите, что некоторые задачи “застаиваются” в списке, возможно стоит отменить или повысить приоритет данных проектов.

Список активных задач должен быть размещен на первой странице в вашей программе действий, так как вы будете обращаться к нему чаще всего в течение дня.

Шаг 7. Работа с программой действий

Программа действий может быть объемной, но не обязательно просматривать ее всю каждый день!

Вы будете работать только со списком активных задач и списком делегированных задач. Некоторые задачи могут быть привязаны к конкретному дню или времени. Вы можете либо сохранить их на верхней странице программы действий, либо отметить их в календаре, в зависимости от вашего способа работы.

По сути, эти верхние страницы — просто новая форма вашего обычного списка дел. Здесь указываются только конкретные короткие задачи, а основные проекты, к которым они относятся, хранятся в каталоге проектов.

Тем не менее, регулярно пересматривайте и обновляйте вашу программу действий (отведите время в своем расписании). Удаляйте или архивируйте завершенные задачи, перемещайте элементы из каталога проектов на верхние страницы по мере продвижения по проектам и добавляйте новые задачи.

Преимущества программы действий

Преимущества использования программы действий состоят в следующем:

• Организованность. Программа действий может помочь вам стать более организованными, заставляя рассмотреть каждый шаг и планировать действия. Это помогает предотвращать забывание или пропуск важных задач.
• Видимый прогресс. С программой действий вы можете видеть свой прогресс и достижения. С каждой выполненной задачей вы можете ощущать прогресс и мотивацию для дальнейшей работы.
• Управление временем. Программа действий помогает планировать время более эффективно. Вы можете распределить задачи по приоритетам и избежать перегрузки.
• Ответственность. Построение программы действий позволяет четко определить обязательства и ответственности. Вы можете стать более ответственным за достижение поставленных целей, так как у вас будет четкий план и инструменты для их выполнения.
• Эмоциональное состояние. Если у вас слишком много дел, это может вызвать сильный стресс. Вы всегда будете беспокоиться, не забыли ли вы что-то, и чувствовать, что не достигаете всех своих целей. Однако, если вы записываете все в программу действий, вы освободите свой разум от этого стресса и сможете ясно определить приоритеты и последовательно работать над ними. Более того, это поможет вам улучшить свою концентрацию, так как вы избавите себя от отвлекающих факторов в своей голове.

Пример программы действий

Давайте рассмотрим простой пример, который поможет вам понять принцип работы программы действий.

Наталья испытывает огромный стресс на своей работе. Она руководит командой, которая занимается важным проектом, и замечает постепенное отставание от графика задач, которые ей нужно выполнить.

Наталья решает создать программу действий, которая поможет ей упорядочить и расставить приоритеты среди многочисленных дел.

Шаг 1. Сбор информации

Потратив час на мозговой штурм, Наталья приходит к такому списку дел:

• Изучить целевой рынок, чтобы отдел маркетинга смог подобрать правильный тон при выпуске продукта.
• Закончить отчет о сравнении затрат.
• Изучить местные программы MBA.
• Поговорить с работодателем о помощи в финансировании программы MBA.
• Связаться с рекрутинговыми агентствами для получения информации о расценках на рекламу вакансии офис-менеджера.
• Написать объявление о вакансии офис-менеджера.
• Заказать новый стол и телефон для нового офис-менеджера.
• Встретиться с Антоном, чтобы убедиться, что он освоился в коллективе; выяснить, выполняет ли он свои проектные обязательства.
• Связаться с основным поставщиком для пересмотра контракта с учетом увеличения объема заказов в будущем году.
• Упорядочить папки с проектами.

Шаг 2. Анализ списка

После составления списка задач, Наталья тщательно изучает его, чтобы определить, можно ли сократить некоторые пункты.

Рассмотрев каждую задачу, она поняла, что ей не нужно встречаться с новым членом команды Антоном. Вчера они уже беседовали за обедом, и он заверил ее, что успешно адаптировался к своей новой роли и собирается завершить все свои личные проекты к сроку. Она также решает, что ей не нужно упорядочивать свои папки с проектами.

Шаг 3. Организация и определение приоритетов

Теперь Наталья готова к сортировке своих задач. Она понимает, что может разделить свои дела на три основные категории. Распределив задачи по группам, она присвоила каждой из них приоритет от А до Г, причем приоритет “А” наивысший.

Затем она создает свою программу действий, разбив ее на три части:

• список активных задач;
• список делегированных задач;
• каталог проектов.

Она решает поместить ее в текстовый документ, пронумеровав каждый проект как 10, 20 и 30.

Лучше всего сохранить программу действий в виде текстового файла. Это облегчит составление, обновление и поддержание ее в актуальном состоянии без необходимости копирования. В качестве альтернативы можно использовать одно из приложений для управления проектами, которые помогут организовать и расставить приоритеты.

Основные этапы методологии Waterfall

В методологии Waterfall пять этапов:

• определение требований,
• проектирование,
• реализация,
• тестирование,
• верификация,
• обслуживание.

Давайте разберем их и поймем, почему очень важно завершить каждую фазу, прежде чем переходить к следующей.

Этап 1. Определение требований

Этап определение требований играет ключевую роль в методологии Waterfall, поскольку он устанавливает цель всего проекта. В связи с линейным характером методологии Waterfall, где каждая задача зависит от завершения предыдущей, этот этап требует тщательного планирования. Часто значительная доля временных ресурсов проекта выделяется на эту начальную фазу планирования, чтобы ни одна деталь не была упущена.

Составьте подробный план проекта, который будет объяснять каждый его этап. Этот план, известный как документ бизнес-требований (Business Requirement Document, BRD), должен включать в себя:

1. Сбор информации. Соберите всю возможную информацию, связанную с проектом: спецификации, ожидания заинтересованных сторон, контрольные показатели, сроки и т.д. Вся эта информация станет основой для дальнейшего планирования и разработки проекта.
2. Определение рамок проекта. Определите основные параметры и цели проекта, а также установите его общие результаты, стоимость, функции и сроки. Вы можете использовать инструменты управления проектами для фиксации и визуализации этих параметров.
3. Уточнение ожиданий и согласование условий. Обсудите и согласуйте ожидания всех заинтересованных сторон относительно проекта.
4. Маркетинговые исследования. Проведите маркетинговые исследования, чтобы оценить потенциальные выгоды и риски проекта.
5. Формирование команды проекта. В зависимости от возможностей и потребностей проекта определите необходимость в ресурсах и навыках, и сформируйте команду проекта.
6. Вводная встреча проекта. Устройте вводное собрание по проекту, где все заинтересованные стороны смогут ознакомиться с требованиями и ожиданиями.

В конечном итоге проектная команда будет иметь ясное понимание о масштабах проекта, ходе выполнения, членах команды, занимающихся каждым этапом, важных взаимосвязях, требуемых ресурсах, а также о сроках реализации каждого этапа и проекта целиком.

Этап 2. Проектирование

После сбора всех требований можно переходить к этапу проектирования. Здесь требования к проекту будут использоваться в качестве основы для разработки плана действий, необходимых для завершения проекта, а также определении порядка выполнения этих действий. Если этап определения требований отвечает на вопрос “что?” с точки зрения целей и масштаба проекта, то этап проектирования отвечает на вопрос “как?” через определение стратегии реализации.

Проведите вместе с командой мозговой штурм и теоретическую проработку возможных решений и подходов для своего проекта. После того как все идеи будут собраны вместе, менеджеры проекта могут разработать иерархическую структуру работ (WBS).

Для разработки детального плана проекта на этом этапе также можно использовать диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта представляет собой инструмент визуализации проекта, который позволяет отобразить все задачи, их продолжительность и зависимости между ними.

Этап 3. Реализация

Этап реализации должен быть самым быстрым. Благодаря тщательной подготовке проекта до его запуска, включая оценку рисков и потенциальных проблем, сбои на данном этапе должны быть редкими.

Выполните следующие основные задачи:

• Обеспечивайте эффективное взаимодействие между командами, посодействуйте оперативному выполнению задач и эффективной передаче информации.
• Контролируйте распределение рабочей нагрузки и эффективное использование общих или специализированных ресурсов.
• Отслеживайте ход выполнения проекта и своевременно принимайте меры по устранению задержек в случае их возникновения.
• Выявляйте потенциальные проблемы и своевременно принимайте меры для предотвращения отклонений от заданных масштабов проекта, от бюджета или сроков.
• Проведите тестирование, включая проверку производительности и удобства использования, для того чтобы удостовериться, что всё работает в соответствии с задумкой.
• Сдайте готовый проект клиенту или конечному пользователю.

Этап 4. Верификация

Этап верификации представляет собой подтверждение качества и функциональности продукта, завершение административных задач и самоанализ с целью постоянного улучшения. Он наступает после передачи продукта клиенту. Это важный момент, когда продукт подвергается тщательному анализу для проверки соответствия ожиданиям, заданным на этапе определения требований.

На данном этапе происходит:

• Проверка заказчиком. Клиент проводит тестирование продукта, выявляя несоответствия, проблемы или недостатки.
• Оценка результативности. Оцениваются результаты проекта в сравнении с поставленными целями и задачами для определения его успешности.
• Оплата за услуги. Подрядчики получают вознаграждение за свой вклад в проект по его завершении.
• Административные процессы. Менеджер проекта выполняет административные задачи, такие как утверждение документов, финансовые расчеты и расторжение юридических контрактов.
• Разбор проекта. Команда совместно проводит анализ проекта, выявляет успехи, области для улучшения и полученные уроки.

Этап 5. Техническое обслуживание

Этап постпроектного сопровождения в каскадной модели управления проектами обычно применяется к цифровым продуктам, таким как программное обеспечение и онлайн платформы. Однако, этот этап также может быть применим и в других отраслях, где продукт может быть неправильно собран или установлен, или на него распространяется какая-либо гарантия или пакет ежегодного обслуживания.

Например, в автомобильной индустрии этап технического обслуживания может включать проверку и ремонт автомобилей, а также предоставление гарантийного обслуживания. В строительной отрасли этот этап может включать проверку и исправление дефектов в построенных зданиях, а также обеспечение гарантийного обслуживания.

Кроме того, этап технического обслуживания может быть важным для поддержания долгосрочной работоспособности продукта. Например, в случае программного обеспечения, этап технического обслуживания может включать установку патчей и обновлений для исправления ошибок и улучшения функциональности.

Преимущества и недостатки каскадного менеджмента проектов

Преимущества методологии Waterfall:

• Ясный план. Waterfall предполагает четко определенные этапы выполнения, что обеспечивает структурированность и упорядоченность процесса.
• Предсказуемость. Благодаря строгому порядку выполнения этапов, процесс Waterfall часто обладает более предсказуемыми результатами в сравнении с некоторыми другими методологиями управления проектами.
• Легкость в управлении. Поскольку все этапы определяются заранее, управление проектом в рамках модели Waterfall может быть более удобным и прозрачным.

Недостатки Waterfall:

• Ограниченные возможности изменений и сложность адаптации. Waterfall не предусматривает гибкости и адаптации к изменениям. Если требования проекта изменяются в процессе его реализации, то весь план может потребовать пересмотра, что может привести к задержкам и дополнительным затратам.
• Отсутствие промежуточных результатов. В Waterfall заказчик получает окончательный продукт только по завершении процесса, что снижает возможность внесения корректировок в процессе выполнения. Такой подход не подходит для сложных и инновационных проектов, где требуется постоянное взаимодействие с заказчиком и обратная связь.

Менеджмент проектов Waterfall остается важным инструментом управления проектами, особенно в тех областях, где четкость и предсказуемость процесса имеют высокое значение. Например, в области строительства, инженерии и производства. Однако, для более сложных и гибких проектов может быть более подходящим использование других методологий, таких как Agile или Scrum. В конечном итоге, выбор методологии должен зависеть от требований и характеристик конкретного проекта.

Чем Waterfall отличается от методологии Agile?

Менеджмент проектов Waterfall — это традиционная модель управления проектами, которая предполагает последовательное применение этапов проекта. Waterfall обычно используется для проектов с четкими и стабильными требованиями, когда изменения в процессе выполнения могут быть сложными и затратными.

В свою очередь, Agile — итеративный метод управления проектами, акцентирующий гибкость и адаптивность. Agile предлагает более гибкое выполнение проектов, разделенное на “спринты”, что позволяет быстрее реагировать на изменения требований и условия выполнения проекта. Этот подход акцентирует вовлечение заказчика в процесс разработки и предоставление рабочего продукта на ранних этапах.

Основные различия между Waterfall и Agile можно выразить через следующие аспекты: 

• Гибкость и предсказуемость. Waterfall предлагает более предсказуемую модель выполнения проектов с четкими шагами, в то время как Agile предоставляет большую гибкость и возможность изменения требований в процессе выполнения проекта.
• Управление изменениями. Waterfall не предусматривает легких изменений в процессе выполнения проекта, в то время как Agile поддерживает возможность изменений и реагирования на обратную связь.
• Размышление и реакция. У методологии Waterfall больше упор на тщательной проработке и анализе требований перед началом проекта, в то время как Agile подчеркивает непрерывное развитие и способность реагировать на изменения.
• Коммуникация и участие заказчика. В методологии Waterfall обычно меньше вовлечение заказчика в процесс разработки, в то время как Agile ставит участие заказчика в центр каждого этапа.

В данной статье мы рассмотрим, что такое древовидные диаграммы, а также как их использование может помочь стимулировать творческий процесс и способствовать продуктивному обмену идеями среди коллег.

Что такое древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма — это графическое изображение данных в виде древовидной структуры, где каждая ветвь представляет собой конкретный элемент или категорию, а связи между ними показывают их иерархические взаимосвязи. Это может быть проблема, требующая решения, или идея, которую вы анализируете.

Древовидные диаграммы позволяют иерархически разбивать категории или события на более детализированные уровни. Это упрощает сложные проблемы и предлагаемые решения, а также предоставляет общую картину возможных вариантов.

Древовидные диаграммы также могут помочь сосредоточиться на деталях проблемы, отведя взгляд от общей картины. При создании диаграммы мы изначально рассматриваем проблему в целом. По мере уточнения диаграммы, внимание сужается и переключается на более мелкие детали. Это изменение перспективы особенно полезно при решении крупных или сложных задач.

Применение древовидной диаграммы

Одно из наиболее распространенных применений древовидных диаграмм — организация информации. Они позволяют систематизировать и классифицировать большие объемы данных, делая их более удобными для восприятия и анализа. Например, древовидная диаграмма может быть использована для организации файловой структуры на компьютере, где каждая ветвь представляет отдельную папку или файл, а связи показывают их уровень вложенности.

Древовидные диаграммы также активно применяются в проектном менеджменте. Они помогают визуализировать иерархию задач и подзадач, что позволяет более эффективно планировать и контролировать ход проекта. Каждая ветвь может представлять отдельную задачу, а связи между ними показывают логические зависимости и последовательность выполнения задач.

Древовидные диаграммы также широко применяются в области информационных технологий, особенно в базах данных. Они используются для организации иерархических структур данных, таких как деревья каталогов или иерархии категорий товаров в интернет-магазинах. Это позволяет эффективно хранить и структурировать информацию, а также обеспечивает быстрый доступ к нужным данным.

Древовидные диаграммы также полезны для визуализации генеалогических деревьев, организационных структур компаний, иерархических классификаций в научных исследованиях, анализе данных и многих других областях.

Типы древовидных диаграмм

Существует множество различных типов древовидных диаграмм, и каждый из них имеет свое специфическое применение.

Принятие решений

Деревья решений могут помочь сделать правильный выбор при наличии нескольких возможных вариантов. Они позволяют анализировать каждую альтернативу и оценивать потенциальные результаты, чтобы определить оптимальный баланс между риском и выгодой.

Принятие решений всегда имеет последствия, иногда положительные, иногда отрицательные. Инструмент “колесо будущего” использует древовидную диаграмму для более глубокого изучения этих последствий.

Также древовидную диаграмму можно применять при проведении анализа воздействия (импакт-анализ) для выявления возможных негативных последствий предлагаемых изменений.

Решение проблем

При решении сложной проблемы бывает непросто определить ее первопричину и найти эффективное решение. Для упрощения этой задачи можно использовать специализированные древовидные диаграммы.

Для анализа причинно-следственной связи часто применяют диаграмму “рыбья кость” (Fishbone), которая представляет собой горизонтальную древовидную диаграмму. Она может помочь дойти до корня проблемы, выявить узкие места и проанализировать причины неэффективности определенного процесса.

Иногда необходимо предложить несколько вариантов для решения проблемы, и для этой цели полезны концептуальные схемы на основе древовидных диаграмм. Они позволяют рассмотреть проблему с разных уровней и предложить необходимое количество решений.

"Деревья критических параметров качества" (CTQ) действуют подобным образом, помогая выявить потребности клиентов и рассмотреть способы их удовлетворения.

Прогнозирование поведения

Древовидные диаграммы можно использовать для прогнозирования поведения. Например, они активно используются в теории игр для прогнозирования реакций конкурентов в различных ситуациях или для анализа исходов переговоров. В данном контексте, “игровые деревья” применяются для представления всех возможных ходов “игроков”.

Заметки

Древовидные диаграммы могут быть полезны для ведения заметок. Например, майнд-карта (Mindmap) позволяет сжато представлять информацию, выявлять связи и приходить к творческим решениям. Карты ума отображают факты, общую структуру объекта и относительную значимость его составляющих.

Преимущества древовидных диаграмм

• Визуальная ясность. Древовидные диаграммы визуализируют сложные данные, позволяя быстро и наглядно оценить их структуру и взаимосвязь.
• Логическая организация. Древовидные диаграммы позволяют организовать данные в иерархическую структуру с узлами и ветвями. Это помогает логически организовывать информацию и делать ее более понятной и легкодоступной.
• Анализ данных. Древовидные диаграммы предоставляют возможность анализировать данные и исследовать различные варианты и сценарии. Они позволяют проводить сравнительный анализ, искать закономерности и выявлять причинно-следственные связи.
• Удобство использования. Древовидные диаграммы легко создавать и редактировать при помощи специализированных программ и онлайн-инструментов. Они также могут быть интегрированы в презентации, отчеты и другие документы для наглядного представления информации.
• Коммуникация и сотрудничество. Древовидные диаграммы могут помочь улучшить коммуникацию и сотрудничество внутри команды или организации. Они позволяют легко обмениваться идеями и ясно представлять свои мысли и совершенствуют процессы принятия решений.

Как построить древовидную диаграмму

Следуя этой пошаговой инструкции, вы сможете построить свою собственную древовидную диаграмму. Не бойтесь экспериментировать и давайте волю вашей креативности при создании древовидной диаграммы.

Шаг 1. Определите цель или исследуемую проблему

Прежде чем начать создание древовидной диаграммы, определите ее цель и выберите тему, которую вы хотите визуализировать. Например, это может быть организационная структура компании, иерархия проекта или категоризация идеи.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию.

Мария получила задание от своего начальника — увеличить производительность ее команды на 20%. Чтобы упростить понимание цели и формирование значимых подцелей, Мария приняла решение создать древовидную диаграмму. Это может помочь ей разложить основную цель на отдельные задачи, которые члены ее команды должны будут выполнить.

Шаг 2. Определите главный элемент

Главный элемент — это первый узел древовидной диаграммы, который отображает основную идею или тему. Проведите мозговой штурм или используйте карточки, применяемые при построении диаграммы сродства.

Нарисуйте эллипс или прямоугольник в верхней части бумаги или белой доски, и напишите вашу основную идею внутри него. Это будет отправная точка вашей диаграммы.

В начале Мария записывает основную цель диаграммы — “увеличение производительности команды на 20%”.

Шаг 3. Добавляйте подэлементы

Начните добавлять подэлементы, которые будут исходить от главного элемента. Например, если вы пытаетесь найти первопричину проблемы, подумайте, что может ее вызвать. Каждый подэлемент будет представлять отдельную ветвь на древовидной диаграмме. Укажите связи и иерархию между элементами, располагая их соответствующим образом.

Мария и ее команда проводят обсуждение о том, как они могут достичь данной цели. Команда создает новую “ветку” на диаграмме для каждой идеи, чтобы помочь ей стать более продуктивной:

• перекрестное обучение членов команды;
• наведение порядка;
• поиск клиентов.

Шаг 4. Добавляйте детали

После того как вы провели мозговой штурм всех возможных вариантов на предыдущем шаге, приступайте к рассмотрению каждой идеи по очереди. Можно перейти на следующий уровень детализации, задав вопросы “что?” или “почему?”. Например, “что нам нужно сделать, чтобы это произошло?” или “почему это происходит?”.

Вы можете добавить дополнительные уровни, подуровни и детали по мере необходимости.

Итак, группа продолжает мозговой штурм и добавляет следующие дополнительные ветви, чтобы члены команды четко понимали, что им нужно делать:

• перекрестное обучение членов команды: ротация рабочих мест, теневая работа, совместное выполнение работы;
• наведение порядка: упрощение системы учета клиентов, уменьшение беспорядка в офисе, обучение тайм-менеджменту;
• поиск клиентов: увеличение числа “холодных звонков”, работа с социальными сетями, спонсирование общественных мероприятий.

Шаг 5. Используйте цвета и символы

Вы можете добавить цвета и символы, чтобы сделать вашу древовидную диаграмму более понятной и привлекательной. Вы можете использовать разные цвета для различных ветвей или разные символы для обозначения определенных типов элементов.

Мария и ее команда продолжают расширять диаграмму дерева, используя последние ветви для назначения задач конкретным людям и установления сроков. После этого она вешает распечатку в комнате отдыха, чтобы напомнить всем, над какими задачами они работают и кто отвечает за каждую из них.

Шаг 6. Проверяйте и редактируйте

Периодически проверяйте вашу древовидную диаграмму, чтобы убедиться, что она точно отражает иерархическую структуру и соответствует вашей цели. Вносите необходимые корректировки и доработки, чтобы улучшить ясность и точность диаграммы.

В этой статье мы расскажем о трех способах улучшения процесса принятия решений, которые помогут тем, кто устал ждать результатов или недоволен ими. Мы также попытаемся убедить скептически настроенных бизнес-лидеров в том, что есть возможности улучшить этот процесс, несмотря на устаревшие методы и излишнюю бюрократию.

В нашей статье “Анализ процесса принятия решений в вашей организации” мы говорили о том, что для лиц, принимающих решения в высшем руководстве, наступили одновременно хорошие и плохие времена. Хорошие — из-за большего количества данных, лучшей аналитики и более четкого понимания того, как смягчить когнитивные предубеждения, подрывающие процессы принятия корпоративных решений. Плохие — потому что организационная динамика и цифровые проблемы принятия решений вызывали растущее разочарование среди знакомых нам руководителей высшего звена.

С тех пор мы провели исследование, чтобы лучше понять этот баланс, и результаты оказались неутешительными. Мы опросили более 1200 руководителей различных мировых компаний. Результаты показали, что уровень разочарования в нарушенных процессах, медленном темпе обсуждения и неравномерном качестве результатов после принятия решений растет. Меньше половины участников опроса утверждают, что решения принимаются своевременно, а 61% заявили, что половина времени, затрачиваемого на их принятие, потрачена неэффективно. Упущенная в результате этого выгода поражает: в типичной компании из списка Fortune 500 ежегодно потенциально теряется около 530 000 дней рабочего времени менеджеров, что приравнивается к 250 миллионам долларов заработной платы в год.

Причины неудовлетворенности разнообразны. Лица, принимающие решения, жалуются на все: от отсутствия реальных обсуждений, запутанных процессов, чрезмерной зависимости от консенсуса и “смерти” инициатив от излишней бюрократии до нечетких организационных ролей, информационной перегрузки (и, как следствие, неспособности отделить “сигнал от шума”) и нехватки полномочий. Один руководитель в сфере здравоохранения рассказал нам, что он трижды рассматривал одно и то же 90-минутное предложение на разных комитетах, потому что никто не знал, кто уполномочен утверждать решение. Одна фармацевтическая компания так долго колебалась, стоит ли покупать объект, что проиграла сделку конкуренту. А один наш знакомый генеральный директор химической компании обнаружил, что тратит драгоценное время на принятие решений о найме на четыре уровня ниже в организационной структуре.

В нашей предыдущей статье мы предложили классифицировать решения по типам и использовать для каждого соответствующий процесс. Наше последнее исследование подтверждает важность такого подхода, а также выделяет для каждой основной категории решений наиболее подходящую практику: например, поощряйте дискуссии, а в других случаях — расширяйте права и возможности сотрудников. Такой метод может привести к значительному повышению эффективности. Когда компании обязуются выполнять решения и не препятствовать им, а также внедряют улучшения в процесс принятия решений, они достигают долгосрочного улучшения качества и скорости принятия решений. Ускорение процесса — результат этих усилий. Наше исследование показало сильную взаимосвязь между скоростью принятия и качеством решений. Поэтому распространенное среди руководителей предположение: “Мы можем принимать решения только быстро или только качественно” — ошибочно.

Три способа, которые меняют ситуацию

Из четырех категорий решений, которые мы определили в предыдущей статье, три имеют наибольшее значение для руководителей высшего звена:

• Решения с крупными ставками (например, приобретение) принимаются редко, но имеют высокий риск и способны определить будущее компании; как правило, они относятся к компетенции высшего руководства и совета директоров.
• Сквозные решения (например, решение о ценообразовании) могут иметь высокий уровень риска, принимаются часто и на межфункциональных форумах в рамках совместного сквозного процесса.
• Делегированные решения принимаются часто, но с низким уровнем риска, и эффективно обрабатываются отдельным человеком или рабочей группой при ограниченном участии других.
• Специальные решения принимаются редко и с низким уровнем риска, мы не будем их рассматривать.

Важно, чтобы эти типы решений принимались на соответствующем уровне компании. Например, генеральные директора не должны принимать решения, которые лучше всего делегировать. И, тем не менее, многие решения рассматриваются на более высоких уровнях организационной структуры, чем следовало бы.

Однако даже те компании, которые принимают решения на должном уровне, жалуются на медленные и плохие результаты. Данные нашего опроса и наш опыт наблюдения за тем, как руководители пытаются решить эту проблему, показали, что для каждого типа решения есть своя наиболее подходящая практика, которая может значительно повысить качество и скорость принятия решений.

Крупные ставки — поощряйте дискуссии

Решения с крупными ставками могут определять будущее компании, это самые важные решения, которые принимают руководители. И зачастую им уделяют гораздо меньше внимания, чем должны.

Динамика, царящая на многих совещаниях по принятию решений, не способствует этому. Как будто существует негласное правило, что совещание должно проходить как короткая пьеса в трех действиях. В первом акте предложение представляется в виде беглой презентации PowerPoint, в которой обобщается соответствующая информация; во втором — докладчику задается несколько сложных, но формальных вопросов, на которые он дает хорошие ответы; в заключительном акте решение принимается в виде недраматичного “да”, которое может показаться заранее предопределенным. Существенного обсуждения почти не происходит.

Например, в международной сельскохозяйственной компании члены исполнительного комитета, как правило, высказывались только тогда, когда обсуждалась их конкретная сфера деятельности. Негласно предполагалось, что люди не будут вторгаться в зону ответственности своих коллег. В результате, когда высшая команда перешла к принятию решения по предложенной новой инициативе в Европе, лидеры из американского бизнеса хранили молчание, несмотря на то, что у них за плечами был многолетний опыт маркетинга и перекрестных продаж сельскохозяйственных продуктов, аналогичных обсуждаемым. Тем не менее, решение было принято, продукция запущена, а продажи не оправдали ожиданий. Позже европейские продавцы были разочарованы, узнав, что их американские коллеги обладают соответствующим опытом, который мог бы помочь.

Независимо от того, вызвана ли динамика изолированным мышлением или культурой, основанной на консенсусе (об этом мы поговорим позже), эффект от принятия решения негативный. Для принятия решений с крупными ставками необходимы эффективная коммуникация и здоровые дискуссии, которые уравновешивают интересы и позволяют изучать различные точки зрения. Эти факторы позволяют участникам опроса утверждать, что их компания способна быстро принимать качественные решения с крупными ставками.

Руководители могут поощрять дискуссии, преодолевая групповое мышление. Для этого достаточно простых изменений в поведении. Например, начните совещание о напоминании участникам повестки дня. Это придаст новый импульс последующим обсуждениям. Затем поручите кому-нибудь аргументировать доводы за и против потенциального решения или различных рассматриваемых вариантов. Аналогичным образом попросите руководителей бизнес-подразделений, регионов или функциональных подразделений рассмотреть решение не с их собственной точки зрения. Ротация роли “адвоката дьявола” может способствовать развитию критического мышления, а упражнения на предварительную оценку (когда вы начинаете с предположения, что рассматриваемая инициатива оказалась неудачной, а затем возвращаетесь к поиску вероятных объяснений) позволяют проверить на практике слабые места в аргументации или плане.

Цель должна заключаться в рассмотрении гипотез и идей, которые выходят за рамки уже имеющихся, и активном поиске информации, которая может опровергнуть первоначальные убеждения группы. Очень важно создать безопасную атмосферу; на первых порах самым старшим по звену участникам может быть полезно задавать вопросы, а не только высказывать свое мнение, и активно поощрять противоположную точку зрения. Продуктивные дискуссии — это здоровая форма конфликта. Руководители должны уделять время формированию доверия и разрешению разногласий, не обращая внимание на иерархию в комнате.

И последнее предостережение: сокращение числа участников дискуссий для ускорения принятия решений может повредить их качеству. Как показывают многочисленные исследования, разнообразие участников приводит к увеличению коллективной мудрости и опыта, а также повышает эффективность работы. Это касается и принятия решений. Для ускорения процесса компаниям следует управлять ожиданиями участников дебатов, ограничивая их право голоса и придерживаясь других согласованных процессов, которые мы рассмотрим далее.

Сквозные решения — поймите силу процесса

Один наш знакомый руководитель во время совещания пошутил, что “в этой организации каждый день рождается комитет”. В этот момент другой руководитель, находившийся неподалеку, поднял глаза от своего компьютера и сообщил, что его только что пригласили в новый комитет. Комедийный момент для реплики был выбран идеально, но это была не шутка.

А может быть, шутка над всеми нами? Мы часто сталкиваемся с тем, что компании содержат десяток или более комитетов высшего исполнительного звена и связанных с ними вспомогательных комитетов. И все они повторно используют одних и тех же членов в различных формах. ​​Стимул для этого понятен — сквозные решения становятся результатом более мелких решений, принимаемых в других частях компании. А сквозные решения — это те решения, с которыми руководители в нашем исследовании сталкивались чаще всего, независимо от их должности.

Однако, когда речь идет о сквозных решениях (например, касающихся процессов планирования ценообразования, продаж и операций или запуска новых продуктов), только 34% опрошенных заявили, что их организация принимает решения одновременно правильные и своевременные.

Причины, по которым сквозные решения не принимаются:

• руководители не имеют представления о том, кто участвует или должен участвовать в принятии решений;
• из-за разрозненных структур невероятно трудно понять, как мелкие решения складываются в более крупные;
• отсутствует процедура или она плохо понятна.

Поэтому решение проблем, связанных с принятием сквозных решений, начинается с качественной координации процесса, который помогает прояснить цели, меры, задачи и роли. На практике это может означать проведение четкой границы между частью совещания, посвященной принятию решений, и частью совещания, предназначенной для информирования или обсуждения. Любые повторяющиеся совещания (особенно тематические), где характер решения неясен, нуждаются в переосмыслении и, возможно, отмене.

Также необходимо соблюдать дисциплину при проведении совещаний. Например, одна горнодобывающая компания поняла, что плохое принятие решений было связано с недостаточной строгостью, с которой руководители проводили важные совещания. В результате команда руководителей разработала “манифест совещаний”, в котором были прописаны обязательные правила поведения, начиная с пунктуальности. Новые правила также требовали, чтобы руководители заранее разъясняли свои права на принятие решений и более тщательно подходили к управлению составом участников. С одной стороны совещания не будут перегруженными, а с другой — лишенными разнообразных мнений.

Манифест был напечатан на ламинированных плакатах, которые разместили во всех переговорных комнатах. Когда генеральный директор был лично замечен за укреплением новых правил, быстро распространилась новость о том, что в компании началась новая игра. По мере того как новая практика приживалась, преимущества становились очевидными. В ходе опросов, проведенных в течение следующего года, показатели эффективности и результативности совещаний в компании выросли почти на 50%.

В то же время анализ социальных сетей позволил глобальной потребительской компании выявить трату времени на принятие решений в рекордных масштабах. Было установлено, что 45% взаимодействий потенциально неэффективны, а 23% людей, участвующих в среднестатическом взаимодействии, не приносят никакой пользы. В ответ на это компания разбила сложные процессы на ключевые действия, уточнила роли и обязанности каждого из них, определила входы и выходы для каждого процесса и назначила одного человека ответственным за каждый результат. После проведения пилотных проектов в нескольких странах руководители использовали двухдневные семинары для внедрения реорганизации процессов. В результате были получены значительные финансовые преимущества (поскольку сотрудники использовали высвободившееся время с большей пользой для себя), а повышение морального духа сотрудников и чувства баланса между работой и личной жизнью. Это помогло компании привлечь и удержать талантливых специалистов.

Делегированные решения — расширьте права и возможности сотрудников

Делегированные решения, в отличие от решений с крупными ставками или сквозных решений, обычно имеют гораздо более узкую сферу применения. Они часто встречаются и представляют из себя рутинные элементы повседневного управления. Однако, учитывая мультипликативный эффект, на кону стоит большая ценность, и если подход организации несовершенен, это дорогого стоит.

По нашему опыту, если ответственность за делегированные решения находится в руках тех, кто ближе всего к работе, это обеспечивает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность и подотчетность. Наши исследования подтверждают эту точку зрения. Участники опроса, у которых сотрудники их компании наделены полномочиями принимать решения и получают должный инструктаж от руководителей, в 3,2 раза чаще других опрошенных, заявляли, что делегированные решения в их компании принимались быстро и качественно.

По нашему мнению, жизненно важный аспект расширения прав и возможностей сотрудников — это создание среды, в которой они могут “безопасно потерпеть неудачу”. Например, одна знакомая нам европейская компания, предоставляющая финансовые услуги, начала проводить ежемесячные собрания после окончания рабочего дня. Руководители встречались за напитками, чтобы обсудить истории неудач и уроки, которые они извлекли из них. Изначально встречи были неформальными, но высшее руководство установило основные правила, чтобы обеспечить информативный, а не банальный характер историй, а также для того, чтобы сотрудники чувствовали себя безопасно. В начале встречи собирали маленькое количество людей, но быстро набрали популярность. Сегодня типичная сессия включает от 40 до 50 руководителей из 150 лучших в компании. Атмосфера доверия и открытости, которую поддерживают такие встречи, воплотилась в лучшие идеи, включая практические уроки, которые помогли компании ускорить выпуск новых продуктов.

Из этого примера следует, что расширение полномочий означает не только предоставление сотрудникам сильного чувства ответственности и подотчетности, но и воспитание стремления к действию, особенно в ситуациях, когда время играет решающую роль. Это легче сказать, чем сделать, если нет наказания за уклонение от принятия решения или штрафа за лишнее раздувание проблемы.

Руководители, правильно принимающие делегированные решения:

• четко определяют границы делегирования (включая то, что не входит в круг полномочий, как и в каком случае можно повышать уровень ответственности, если это выходит за рамки компетенции конкретного сотрудника);
• убеждаются в том, что те, кому они доверяют полномочия по принятию решений, обладают соответствующими навыками и знаниями для того, чтобы действовать (а если нет, предоставляют им возможность приобрести эти навыки);
• четко наделяют людей ответственностью за свои зоны принятия решений (включая последствия для тех, кто не реагирует на брошенный вызов). 

Старшие руководители должны участвовать в беседах и призывать тех, кто только что получил полномочия, обращаться за помощью. А в первые дни тонко и незаметно контролировать работу участников “делегированных” мероприятий, чтобы не показалось, что они берут на себя ответственность. Руководители могут начать наставничество своих подчиненных с небольшой “зоны” подотчетности, постепенно расширяя ее по ходу роста уверенности младших руководителей.

Лидеры, которые хотят начать лучше делегировать, не должны выбирать между “контролирующим” и “уполномачивающим” стилями. Важно найти баланс. Необходимо искоренить микроменеджеров, которые одновременно контролируют и сами делают работу, а также “вертолетных менеджеров”, которые время от времени прилетают, отдают приказы и снова исчезают. Опасность представляет и руководитель, который слишком свободен, делегирует полномочия, но оставляет тех, на ком лежит ответственность, на произвол судьбы (иногда с катастрофическими результатами). По нашему опыту, идеальными считаются практичные и делегирующие лидеры, которые тренируют, мотивируют и вдохновляют своих подчиненных, готовы помочь тем, кто нуждается в помощи, и при этом держатся подальше от фактического принятия решений.

После принятия решения: стремитесь к приверженности, а не единодушному согласию

В своем письме к акционерам Amazon в апреле 2017 года генеральный директор Джефф Безос ввел концепцию “возражайте и берите на себя обязательства” в отношении принятия решений. Это хороший совет, который часто остается без внимания. Слишком часто руководители, которым поручено принимать решения на трех уровнях, о которых мы говорили выше, покидают совещание, полагая, что если все подняли руки или кивнули в знак согласия, то дело сделано. Это далеко не так.

Действительно, любое соглашение, озвученное без сильного чувства коллективной ответственности, может оказаться непрочным. Так было в американской международной компании, предоставляющей финансовые услуги, где руководитель бизнес-подразделения сначала согласился на заседании комитета не менять структуру комиссионных по ключевому продукту, но затем изменил свое решение. Соблазн был слишком велик: изменение платы помогло собственному подразделению руководителя — хотя в конечном итоге и за счет других подразделений, чьи доходы были сведены к нулю.

Одна из важнейших характеристик хорошего решения — принять его таким образом, чтобы оно было полностью и эффективно реализовано. Для этого необходима приверженность, чего нелегко добиться в компаниях, где консенсус — сильная часть культуры (и ключевые игроки соглашаются неохотно), или после решения с крупными ставками, когда происходят активные дискуссии. Например, в одной горнодобывающей компании было трудно добиться реальной приверженности, поскольку в ее культуре ценился подход “тушения пожаров”. На собраниях персонала руководители компании быстро соглашались взять на себя новые задачи, потому что это позволяло им хорошо выглядеть перед генеральным директором. Но они не были заинтересованы в том, чтобы довести дело до конца. Только когда команда руководителей изменила эту динамику, сосредоточившись на последующих действиях, рисках выполнения и ограничениях пропускной способности, эффективность работы повысилась.

Важно выделять достаточное количество ресурсов для стимулирования последующих действий, а также возлагать ответственность за выполнение задач на отдельного человека (или на небольшую группу людей). Но самая большая проблема заключается в формировании культуры “ва-банк”, которая побуждает всех к совместным действиям. Во многих случаях это значит вовлечь как можно больше людей в процесс достижения результата — что, как ни странно, в конечном итоге позволит быстрее реализовать принятое решение.

Следуйте за ценностью

Существует множество способов для более эффективного принятия решений. Но, по нашему опыту, сосредоточив внимание на трех рассмотренных практиках, а также на обязательстве выполнять принятые решения, можно быстро получить желаемый результат. Для того чтобы достичь эффективности, лидеры на всех уровнях организации должны принимать решения в соответствии с общей стратегией и программой создания ценности компании. Это может показаться очевидным, но слишком часто в реальности происходит иначе.

Например, рассмотрим случай в производственной компании. Операционные менеджеры столкнулись с требованиями отдела продаж увеличить объем производства из-за ожидаемого спроса клиентов. Они должны были подумать, стоит ли им тратить не предусмотренные бюджетом деньги на сверхурочные и наем дополнительного персонала. Поскольку их бонусы были связаны исключительно с целевыми показателями затрат, они столкнулись с дилеммой. Если бы они приняли решение об увеличении затрат, а новые заказы так и не поступили, их зарплата снизилась бы; если бы отделу продаж удалось привлечь новых клиентов, торговые представители получили бы похвалу, но операционный отдел не получил бы ни дополнительных заслуг, ни дополнительного вознаграждения. Неудивительно, что операционные менеджеры на еженедельном совещании по планированию решили не рисковать, отклонили предложение о создании новой производственной линии и тем самым помешали (хотя и ненамеренно) более высоким амбициям роста группы. Этот некачественный и, на наш взгляд, предотвратимый результат стал прямым следствием изолированного мышления и узких стимулов, противоречащих более масштабной стратегии группы и программе создания ценности.

Основная проблема управления — результат динамики, которую мы наблюдаем снова и снова. Когда руководители высшего звена не могут изучить, а затем объяснить контекст и основные стратегические намерения, связанные с различными целями и распоряжениями, которые они устанавливают, это приводит к неизбежным непредвиденным последствиям. Из-за отсутствия ясности коллегам на более низком уровне организации становится очень трудно использовать свои навыки, чтобы разобраться и исправить ситуацию.

Создание организационной структуры компании, способствующей достижению ее стратегических целей, постановка четкой миссии, согласование мотивации — это большая тема, которая выходит за рамки данной статьи. Но если различные подразделения и команды не чувствуют связи с общей картиной, руководители не смогут принимать правильные решения, независимо от того, принимают ли они рассмотренные ранее в этой статье идеи.

Есть ли в современной профессиональной лексике термин, вызывающий большее беспокойство, чем “цифровая трансформация”? Вероятно, нет, учитывая связанные с этим высокие ставки. Новые технологии и бизнес-модели меняют целые отрасли, угрожая действующим компаниям волной подрывных инноваций. Лидеры компаний понимают необходимость цифровизации бизнеса, но многие не знают, как это сделать.

Цифровые эксперименты, такие как инновационные лаборатории и новые цифровые продукты, принесли заметные успехи. Но как превратить свою организацию из предприятия, занимающегося цифровыми технологиями, в цифровое предприятие? Это нелегкая задача для компаний с тысячами сотрудников, миллиардными активами и устоявшимися бизнес-моделями.

Стиль руководства, коммуникация и мотивация сотрудников имеют решающее значение для успешных преобразований. Однако не менее важны принципы и модели поведения, которые лежат в основе процесса. Чтобы стать цифровым предприятием, необходимо коренным образом изменить методы ведения бизнеса. 

В этой статье мы расскажем о девяти вопросах, ответы на которые помогут вам понять, как преодолеть сложности и успешно провести цифровую трансформацию.

Вопрос 1: насколько вы уверены в том, где нужно внедрить изменения?

Поскольку цифровые технологии настолько вездесущи и затрагивают так много аспектов поведения клиентов и деятельности компании, бывает трудно понять, с чего начать. Чтобы упросить процесс и придать ему структуру, мы предлагаем руководителям проанализировать:

• новые области, в которых происходят большие изменения,
• основные элементы бизнеса, на которые влияют изменения,
• основы, необходимые для поддержки изменений. См. таблицу 1.

Систематическая проработка элементов и классификация каждого из них по степени вероятного влияния и осуществимости дает более четкое представление о том, как меняется обстановка, и как продумать последствия для вашего бизнеса. Важно смотреть не только на свой сектор: цифровая трансформация не признает отраслевых границ.

Вопрос 2: знаете ли вы, какие пути клиента имеют значение?

Когда дело доходит до составления плана, подумайте о пути клиента, то есть о совокупности взаимодействий человека с брендом по всем каналам для выполнения задачи. Это поможет обосновать трансформацию в практических условиях перемен, сохраняя клиента в центре внимания. Оптимизация пути клиента заставляет компанию определить все технологии, процессы, возможности и переходы, необходимые для обеспечения наилучшего качества обслуживания.

Составив схему пути клиента от начала до конца, компании могут сосредоточиться на том, как цифровые технологии могут сделать каждую точку контакта лучше, быстрее и эффективнее, а также объединить их все в целостный опыт. Ключевые показатели эффективности, показатели продаж и стимулы для повышения производительности необходимо будет скорректировать, чтобы они могли отслеживать и поощрять прогресс на пути клиента, вместо прогресса каналов продаж или продукта.

Например, традиционное открытие банковского счета было утомительным занятием, которое часто занимало у клиентов пару недель, требуя от них сбора, заполнения и отправки анкет, чтобы учреждение могло удостоверить их личность. Но когда один банк перевел процесс открытия счета в цифровой формат, используя, поддержку смартфонов и видеоверификацию, это сократило время вдвое, а также сэкономило силы сотрудников банка.

Вопрос 3: сотрудничают ли ваши команды между собой?

Цифровая трансформация не может быть успешной только за счет создания отдельного подразделения для цифровой деятельности, даже если она начинается именно так, потому что она затрагивает очень многие функции в компании. Наш анализ показал, что лидеры цифровых технологий уделяют особое внимание внутреннему сотрудничеству, создавая процессы и команды, объединяющие различные функции в рамках бизнеса, и разрабатывая механизмы для обмена опытом. Компании добиваются успеха, создавая межфункциональные команды, которые объединяют ключевых сотрудников из отделов маркетинга, продаж, разработки продуктов и ИТ для выполнения конкретных проектов. Например, компания Spotify собирает самоуправляемые проектные группы из людей, которые обладают взаимодополняющими навыками. Такие же квалифицированные люди в компании участвуют в профессиональных сообществах, где они делятся своим опытом и открытиями. Люди переходят от проекта к проекту в динамичной операционной модели.

Для создания движущей силы межфункциональным командам необходима видимая поддержка руководителя, четкий план действий, достаточные ресурсы для реализации программы, а также ответственность и подотчетность в отношении прибыли и убытков. Стимулы должны поощрять успешную реализацию всего пути клиента или всего продукта, а не действия, имеющие значение только для конкретной функции. Например, это может означать поощрение тех, кто разрабатывает аналитическую модель, позволяющую получить практические знания, а не тех, кто просто создает большее количество моделей.

Вопрос 4: применяете ли вы дисциплинированный подход “тестируй и учись”?

Сколько бы вы ни планировали, вы не можете быть уверены, что что-то сработает, пока не попробуете. Успешные компании постоянно работают над концепцией и продолжают тестировать ее с клиентами. Они проводят эксперименты до тех пор, пока не добьются нужного результата — не только предоставляя то, что хотят клиенты, но и понимая, почему они этого хотят, чтобы можно было решить проблемы и учитывать возникающие потребности. При таком подходе компании избегают слишком строгих спецификаций, маркетинговых исследований, которые не соответствуют действительности, и длительных циклов планирования, которые в итоге приводят к созданию того, что не нужно клиентам.

Но “тестировать и учиться” не означает просто позволять командам делать то, что им нравится. Передовые цифровые компании постоянно анализируют свои действия и инвестиции на основе данных обо всех этапах пути клиента — когортного анализа, конверсий и уровня вовлеченности клиентов, а также более широкой конкурентной среды. Например, одно давно известное издательство поставило перед собой амбициозную цель получить половину дохода и прибыли от цифровых медиа в течение десяти лет, но сумело добиться этого в течение шести, благодаря непрерывному отслеживанию ключевых показателей эффективности цифровых технологий и оперативной корректировке курса в случае необходимости. Поставщик услуг мобильной связи применил аналогичный подход, установив четкие методы и цели для перехода клиентов в интернет-магазин. Это позволило увеличить сопутствующие продажи на 5-10% и более чем вдвое сократить время подключения клиентов.

Вопрос 5: завязаны ли ваши бюджеты на прогресс?

Многие изменения тормозятся из-за бюджетных циклов, которые недостаточно быстро реагируют на происходящее в компании. Согласно анализу Digital Quotient, менее 15% компаний могут количественно оценить отдачу от инвестиций в свои цифровые технологии.

Венчурные капиталисты предлагают альтернативную модель. Они внимательно следят за развитием своих проектов и либо закрывают их без раздумий , если ключевые показатели эффективности не движутся в нужном направлении, либо быстро увеличивают финансирование, если результаты оправдывают вложения. Их инвестиционные решения не зависят от типичного трех-пятилетнего бизнес-плана с занижением расходов и завышением доходов, так называемым эффектом “hockey-stick” (“хоккейной клюшки”), а учитывают краткосрочные ориентиры: не обязательно результаты должны быть в деньгах, достаточно таких показателей, как рост числа новых клиентов или вовлеченность клиентов в конкретный продукт.

Например, одна крупная компания по производству потребительских товаров в упаковке выделила 10% своего маркетингового бюджета на эксперименты и инновации. Этот бюджет функционировал вне рамок обычных корпоративных процессов и использовался для быстрого финансирования новых идей, которые обещали дать хорошие результаты. Однако такой подход может быть успешным только в том случае, если будут установлены показатели для отслеживания возврата инвестиций.

Вопрос 6: есть ли у вас механизмы оспаривания идей?

Вопреки тому, что вы могли слышать во время мозговых штурмов, не все идеи хороши. Чтобы предотвратить растрату ресурсов на неудачные или плохо продуманные идеи, некоторые компании создают “группы оспаривания идей”, в который входят люди, знающие бизнес изнутри, и “цифровые аборигены”, нанятые из стартапов или технологических компаний. Благодаря своему глубокому опыту в области цифровых технологий и взгляду со стороны эти эксперты могут задавать сложные вопросы, быстро выявлять проблемы и находить возможности для внедрения новых идей. Другой вариант — создание специального консультативного совета, который будет направлять компанию в процессе ее трансформации. Внедрение сторонних консультантов в существующие структуры управления — еще один способ привнести дополнительный критический контроль в процесс принятия решений. Компания IKEA пошла по этому пути, назначив в 2014 году главу Google Sweden в свой совет директоров, чтобы улучшить свою электронную коммерцию и присутствие в Интернете. 

Вопрос 7: уполномочены ли ваши сотрудники действовать?

В крупных организациях всегда найдутся причины не делать что-то новое. Страх сокращения доходов или просто страх перемен может парализовать новые проекты. Борьба за территорию может свести на нет цифровую трансформацию. Вот почему эффективные команды должны нести реальную ответственность за бизнес, обладать полномочиями для преодоления функциональной изоляции и готовностью к лидерству.

Руководство цифровой трансформацией подразумевает сокращение длительных корпоративных процессов и быстрое продвижение вперед. Для этого необходимы выделенные бюджеты и ресурсы, а также полномочия по принятию решений на уровне генерального директора. Например, в одной компании, осуществляющей цифровую трансформацию, руководители проектов были известны как “истребители драконов” и имели полномочия от генерального директора действовать быстро и без предварительного согласования. Они принимали на себя удар за неудачные решения, но знали, что единственная ошибка, которая не будет прощена, — это уклонение от принятия сложных решений.

В другой компании, когда совет директоров одобрил использование маркетинговых каналов для электронной коммерции, руководитель среднего звена не согласился. Однако цифровая трансформация не была остановлена, потому что лидер компании имел полномочия организовать маркетинговую кампанию вне обычного канала и уволить руководителя среднего звена. Как бы жестко это ни звучало, но именно такой подход, основанный на принципе “сделай сам”, крайне важен для успеха трансформации.

Вопрос 8: используете ли вы бимодальный подход к развитию ИТ-архитектуры?

Невозможно провести цифровую трансформацию с устаревшей ИТ-архитектурой. В то время как целостность систем, ориентированных на транзакции и содержащих конфиденциальные данные, должна быть защищена, ИТ-отделу необходимо создать отдельную систему, способную обеспечить быстрое взаимодействие с клиентами. Новые приложения и базы данных можно добавлять по мере необходимости, не затрагивая базовые системы, на которых работает весь бизнес. Эта вторая высокоскоростная система поддерживает гибкую разработку и создание прототипов, с еженедельными или даже ежедневными релизами и экспериментальным мышлением “быстрее выйти из строя”. 

Развивая высокоскоростные системы, лидеры в области цифровых технологий внедряют аналитику и интеллект, необходимые для получения практически в режиме реального времени информации о потребностях и поведении клиентов, которая затем определяет персонализированные сообщения и предложения, предоставляемые отдельным клиентам. Цифровой подход подразумевает создание циклической динамики, в которой процессы и возможности постоянно развиваются в ответ на запросы клиентов. Масштабная поддержка этого процесса “отдать-принять” на нескольких платформах требует широкой автоматизации.

Вопрос 9: координируете ли вы портфель инициатив?

Цифровая трансформация — это не единичное усилие, а скорее портфель инициатив, которые объединяются для масштабирования изменений. Подход “пусть расцветают сто цветов”, когда каждая инициатива работает независимо в духе экспериментов, может дать интересные результаты, но это не формула для масштабирования цифровой трансформации во всем бизнесе. Хотя каждая инициатива реализуется небольшой межфункциональной командой и опирается на более широкую поддержку операционной деятельности и внедрения, успех в конечном итоге зависит от того, как руководство координирует инициативы в процессе их параллельного выполнения.

Руководителям необходимо составить план каждой инициативы, убедившись, что она четко соответствует общей стратегии бизнеса. Затем они должны расставить приоритеты, определить взаимосвязи между инициативами и согласовать выделение ресурсов и бюджета. Ведущие цифровые компании управляют портфелем из сотен, а то и тысяч инициатив параллельно. Они также автоматизируют повторяющиеся задачи там, где это возможно, освобождая время руководства для проектов стратегических изменений и роста.

Такой уровень координации был крайне важен для европейской книжной розничной компании, испытывающей сильное давление со стороны онлайн-конкуренции. Цифровая трансформация компании включала в себя сотрудничество с технологическими специалистами и издателями для создания собственного электронного устройства для чтения, внедрение омниканальных функций, таких как цифровые киоски в своих физических магазинах, а также модернизацию интернет-магазина. Все инициативы должны были осуществляться практически одновременно, потому что все они имели ключевое значение для обслуживания клиентов, и компания не могла позволить себе задержки, связанные с более последовательным подходом. В конце концов, компания представила успешную “электронную читалку” и омниканальный опыт, что помогло увеличить доход на 78%.

С помощью упражнения "Икигай" вы можете определить смыслы собственной жизни, ответив на четыре ключевых вопроса:

• Что вы любите?
• В чем вы хороши?
• За что вам могут заплатить?
• В чем нуждается мир?

Как работает инструмент "Икигай"

Вы заносите результаты ответов на карту икигай и смотрите на области, находящиеся ближе к центру диаграммы. Например, вещи, которые вы любите и в которых хорошо разбираетесь, окажутся в пересекающихся частях двух кругов. Ваша задача — определить, что-то, что станет ответом на все 4 главных вопроса одновременно.

Если вы застряли, отвечая на вопросы, просто переберите все различные вещи, которые вы делали в своей жизни, плюс вещи, которые вы хотели бы сделать, и посмотрите куда их можно занести в круге. Ищите вдохновение в том, что делают другие люди в мире.

1. То, что вы умеете делать. Что вы умеете делать? Какими навыками и талантами вы обладаете? В чем у вас есть опыт работы?
2. То, в чем нуждается мир. В чем нуждается мир (или люди в нем)? Какие проблемы требуют решения?
3. То, что вы любите. Что вы любите делать или какие ощущения проживать?  Что делает вас счастливым?
4. То, за что вам могут заплатить деньги. На чем вы можете заработать деньги? Что вы можете сделать или создать такого, за что найдутся желающие заплатить?
5. Ваша страсть. То, что у вас хорошо получается и что вы любите делать — это то, что вы можете считать своей страстью.
6. Ваша миссия. То, что вы любите делать и в чем нуждается мир — это то, что вы можете считать своей миссией.
7. Ваша профессия. То, что у вас хорошо получается и за что вы можете получать деньги — ваши варианты профессий.
8. Ваше призвание. То, за что вам могут платить деньги и в чем нуждается мир — это ваше призвание.
9. Ваш икигай. Ваш икигай — это пересечение того, в чем вы хороши, что нужно миру, за что вам могут заплатить, и что вы любите делать.

Пошаговая инструкция по поиску своего икигай

Шаг 1. Соберите информацию

Придумайте 3-5 пунктов для каждого из четырех внешних кругов. Если вы зашли в тупик, спросите себя: что бы ответил обо мне кто-то другой? Или просто спросите кого-нибудь, кто хорошо вас знает. Нанесите эти варианты на свою карту.

Шаг 2. Соединяйте элементы

Посмотрите, есть ли среди уже записанных вами элементов те, которые можно поместить на пересечении больших кругов.

Пройдитесь по пересекающимся частям и посмотрите где до сих пор пусто. Подумайте, можно ли заполнить пустоту какими-либо из элементов, которые вы уже выписали. Вы также можете придумать новые пункты. Просто убедитесь, что это действительно те вещи, которые приносят вам положительные эмоции и комфорт.

Шаг 3. Следуйте за своим икигай

Соединяйте элементы до тех пор, пока вы не сможете определить, что можно занести в центр. Если вы до сих пор не смогли найти свой икигай, вернитесь к первому шагу и попробуйте поговорить с близкими друзьями и родственниками о том, что, по их мнению у вас лучше всего получается делать, на чем вы можете зарабатывать деньги и т.д.

Шаг 4. Проверьте свой икигай

Проверьте свой икигай, сначала самостоятельно. Действительно ли это то, что соответствует всем четырем аспектам? Нет ли чего-то другого, что могло бы занять его место? Если вы не совсем уверены, вернитесь к этому вопросу через несколько дней и повторите упражнение. Затем посоветуйтесь с близкими друзьями и родственниками. Согласны ли они?

Шаг 5. Поддерживайте икигай актуальным

 Периодически возвращайтесь к упражнению, чтобы проверить свой икигай на актуальность. Может быть что-то в нем изменилось со временем?

В этой статье мы рассмотрим, что такое анализ причин и следствий, как он может помочь в решении бизнес-проблем, а также как на его основе построить диаграмму фишбоун.

Что такое анализ причин и следствий

Причинно-следственный анализ, также известный как диаграмма “фишбоун” (от английского “Fishbone”, что означает ,“рыбий скелет”) и диаграмма Исикавы, был разработан в 1960-х годах профессором Каору Исикава, крупнейшим специалистом в области управления качеством. Впервые он опубликовал его в своей книге 1990 года “Введение в управление качеством”. Это инструмент оценки, который сочетает в себе методы мозгового штурма и майнд-карты (mind map) для изучения всевозможных причин проблемы.

Изначально диаграмма использовалась для улучшения качества, но впоследствии она стала эффективным средством анализа проблем, используемым для выявления причин возникновения сбоев в рамках корпоративных процессов и нахождения потенциальных способов их улучшения. Этот инструмент позволяет:

• выявлять первопричины проблемы;
• определять узкие места в процессах;
• выяснять, где и почему процесс не работает.

5 “М” диаграммы фишбоун

Диаграмма Исикавы основана на двух предположениях:

• существует ограниченное количество первичных и вторичных причин для каждой проблемы;
• различение этих двух типов причин — первый шаг к решению проблемы.

Профессор Исикава разделяет различные причины проблемы на пять групп, которым дал название “5 М”:

• Material — материал. Сюда относится все, что может быть потреблено или использовано проектом, например, сырье, бумага, вода, электричество и т.д.
• Method — метод. Сюда входят существующие процедуры, поток информации, исследования и разработки, режимы работы и т.д.
• Mother Nature — мать-природа. Сюда входит окружающей среда и ее контекст, которые могут оказать влияние на проект, например, рабочее место, зеленые насаждения и т.д.
• Machine — машина. Сюда входит необходимое оборудования для проекта, например, помещения, запасные части, техника, аппаратные средства, программное обеспечение, технологии, машины или заводское оборудование. Эта категория требует инвестиций.
• Manpower — человеческие ресурсы. Сюда входят человеческие ресурсы, задействованные в проекте, и квалификации персонала.

Каждая категория может включать другие причины или категории причин в зависимости от желаемого уровня детализации.

Хотя первоначально диаграмма была ограничена 5 “М”, некоторые расширили ее до 7 или 8 “М”, в зависимости от ситуации:

• Measurement — измерение. Сюда входит все, что может быть оценено количественно для получения результата.
• Management — управление. Сюда входят метод контроля, стиль руководства и т.д.
• Maintenance — обслуживание. Сюда входят бюджеты, затраты, доходы и т.д., которые окажут влияние на все другие “М”.

Сама цель остается неизменной. Ее все еще можно использовать для полной визуализации причин проблемы, которая должна рассматриваться как приоритетная. Более того, цель помогает определить наиболее эффективное решение проблемы. Другими словами, она — ключевой инструмент для достижения успеха в проекте.

Как построить диаграмму фишбоун

Диаграмма “рыбий скелет” получила свое название благодаря визуальному сходству готового анализа и скелета рыбы. Центральный “позвоночник” имеет множество ответвлений, каждое из которых может разветвляться еще дальше. Основная цель анализа — выявить ключевые элементы, приводящие к возникновению проблемы, а также любые факторы, влияющие на эти элементы.

Шаг 1. Определите проблему

Определите с какой именно проблемой вы столкнулись и запишите ее. Укажите, кто в ней участвует, в чем она заключается, когда и где возникает.

Для эффективного решения проблемы необходимо правильно определить ее характеристики. Вы можете воспользоваться методом CATWOE, благодаря которому можно рассмотреть проблему с позиций клиентов, участников процесса, процесса трансформации, наиболее общего представления о ситуации, инициатора процесса и экологических ограничений. Анализируя данные вопросы, вы сможете построить полную картину проблемы и разработать оптимальное решение.

Внесите формулировку проблемы в квадрат, изобразив его на левой стороне листа бумаги, и проведите от него горизонтальную линию вправо. Оставьте достаточно места сверху и снизу для развития идей (см. рисунок 1). Вы можете выбрать оптимальное для вас расположение — некоторые люди предпочитают начинать на правой стороне листа и проводить линию налево. Такая схема напоминает голову и позвоночник рыбы. 

В качестве примера мы рассмотрим проблему менеджера Михаила с филиалом, не желающим сотрудничать.

Шаг 2. Определите основные причины проблемы

Определите основные причины проблемы, например, системы, оборудование, материалы, внешние силы, люди, вовлеченные в проблему, и так далее. Постарайтесь выявить как можно больше таких факторов. В качестве отправной точки вы можете использовать инструменты:

• Маккинси “7S” для внутренней организационной структуры (включает: стратегию, структуру, системы, общие ценности, навыки, стиль и персонал в качестве факторов, которые вы можете рассмотреть).
• “Теорию 4P” для сферы услуг (включает: продукт, место, цену и продвижение в качестве возможных факторов).
• 5 “М” для производства (включает: метод, машину, материал, мать-природу, человеческие ресурсы).

Проведите мозговой штурм всевозможных факторов, которые могут повлиять на ситуацию. Затем проведите линию от “позвоночника” диаграммы для каждого фактора и обозначьте их.

Менеджер Михаил определяет следующие факторы и добавляет их на свою диаграмму:

• место;
• задача;
• люди;
• оборудование;
• контроль.

Шаг 3. Определите потенциальные причины основных факторов

Чтобы решить проблему, необходимо изучить и определить все возможные причины проблемных факторов, выявленных на втором этапе. Это важный шаг для решения проблемы на следующем этапе, поскольку вы будете знать, что именно нужно сделать для исправления ситуации. Например, если в организации ошибочные правила и ценности, это может быть следствием того, что сотрудники плохо обучены. Определить потенциальные причины можно с помощью анализа Парето (правило 80/20) или метода “5 почему”.

Для более детального анализа причины разбейте ее на несколько подпричин, у которых будут свои отдельные ветви. Например, низкая квалификация наставников, недостаток ресурсов для проведения обучения, неправильно определенные потребности в обучении.

Для каждого из факторов, определенных на этапе 2, менеджер Михаил проводит мозговой штурм потенциальных причин проблемы и добавляет их на свою диаграмму (см. рисунок 5).

Шаг 4. Анализ диаграммы

На этом этапе у вас должна быть готовая диаграмма, отображающая всевозможные причины проблемы. После подробного анализа найденных причин предложите конкретные планы действий, которые могут помочь устранить проблему.

В зависимости от сложности и важности проблемы, вы можете продолжить изучение наиболее вероятных причин. Для этого может потребоваться проведение исследований, опросов и так далее. Они будут направлены на проверку того, какие из этих потенциальных причин действительно способствуют возникновению проблемы.

Менеджер Михаил закончил свой анализ. Если бы он не взглянул на проблему с другой стороны, он мог бы остановиться на мысли, что, что у людей в филиале просто сложные характеры.

Шаг 5. Устраните причины проблемы

После принятия решения процесс переходит в стадию его реализации. Действуйте в соответствии с диаграммой. Каждый план действий должен быть тщательно продуман, разработан и исполнен. Вы можете использовать для этого циклы PDCA или матрицу RACI.

Менеджер Михаил считает, что лучший подход — организовать встречу с руководителем филиала. Это позволит ему полностью проинформировать руководителя о новой стратегии и обсудить все проблемы, с которыми он может столкнуться.

Диаграмма CEDAC

Один из полезных способов применения диаграммы фишбоун в командной работе — написать все возможные причины проблемы на стикерах. После этого вы можете сгруппировать похожие причины вместе на диаграмме, чтобы увидеть общие тенденции и легче найти решение проблемы. Этот подход называют “диаграмма причины и следствия с добавлением карточек” (Cause and effect diagram with addition of cards, CEDAC). Она была разработана в 1970-х годах доктором Рюдзи Фукудой, японским экспертом в области непрерывного совершенствования, как дополнение к диаграмме фишбоун.

CEDAC — это инструмент решения проблем, основанный на мозговом штурме. Цель CEDAC — вовлечь большое количество участников и сгенерировать большое количество идей. Использование карточек также добавляет гибкости процессу разработки причинно-следственной диаграммы. Идеи можно легко перемещать по мере появления новых идей у членов команды. При размещении на стене с использованием ватмана CEDAC позволяет нескольким участникам одновременно работать над диаграммой “рыбий скелет”.

CEDAC состоит из центральной горизонтальной линии с ветвями, на которых записаны факторы, связанные с проблемой. После заполнения основной структуры диаграммы, участники могут заполнить карточки с идеями и предложениями и разместить их на ветвях, связанных с соответствующим фактором.

Преимущества диаграммы CEDAC:

• Метод позволяет учитывать множество факторов, связанных с проблемой, и учитывать мнения и предложения всех сотрудников, участвующих в процессе.
• Позволяет эффективно разрабатывать решения для устранения проблемы.
• Анализ идей на карточках может привести к появлению новых идей и предложений, которые ранее не были учтены.
• Метод хорошо подходит для совершенствования и улучшения процессов и может использоваться как в качестве самостоятельного инструмента, так и в качестве дополнения к другим инструментам анализа.

Преимущества анализа причин и следствий

Анализ причин и следствий:

• Помогает найти и рассмотреть все возможные причины проблемы, а не только наиболее очевидные.
• Помогает структурировано определить коренные причины проблемы или характеристики качества.
• Поощряет участие группы и использует групповые знания о процессе.
• Помогает сосредоточиться на фактических причинах возникновения проблемы, исключая необоснованные жалобы и неуместные обсуждения.
• Использует упорядоченный, легко читаемый формат для диаграммы причинно-следственных связей.
• Расширяет знания о процессе, помогая каждому узнать больше о действующих факторах и их взаимосвязи.
• Определяет области для дальнейшего изучения, когда не хватает информации.

Однако при решении крайне сложных проблем, где много факторов и множество проблем взаимосвязаны, данная методика не эффективна. Инструмент, который можно использовать для качественного анализа человеческого фактора, — анализ Каппа. Это еще один инструмент, используемый в методологии “Шести сигм”  для субъективного/качественного анализа. Анализ Каппа часто применяется для проверки надежности оценок. Важность надежности оценки заключается в том, что она отображает, насколько данные, собранные в исследовании, правильно представляют измеряемые переменные.

Диаграмма эффектов решения

Диаграмма эффектов решения — это разновидность диаграммы фишбоун, где решение находится слева, а большая стрелка с ответвлениями направлена вправо. Ветви используются для изучения потенциальных последствий и эффектов решения (хороших и плохих). Вы можете использовать ее, чтобы показать, обсудить, проанализировать, каковы будут последствия того или иного решения готовой диаграммы фишбоун.

Обозначьте ветви, например, используя различные группы заинтересованных сторон или различные аспекты бизнеса, такие как: люди, производительность, безопасность, финансы — все, что считаете подходящим. Положительные последствия можно отметить зеленым цветом, а потенциальные отрицательные — красным.

Например, если решение — цена, то последствия для различных смежных областей, таких как прибыльность, закупки, себестоимость и т.д., будут указателями стрелок, и теперь можно провести анализ, рассматривая повышение цены, снижение цены или сохранение ее на прежнем уровне.

Пошаговая инструкция создания диаграммы эффектов решения:

1. Нарисуйте шаблон и напишите предполагаемое изменение в поле слева.
2. Вместе с командой определите ключевые области, которые будут затронуты изменением, и запишите их в конце каждого этапа.
3. Предложите команде добавить на диаграмму возможные различные последствия, используя красные или зеленые стикеры.
4. Убедитесь, что все участники понимают значение написанного на всех стикерах, и сгруппируйте их.
5. Спросите участников, есть ли необходимость что-то сделать по результатам диаграммы, и определите приоритеты для решения проблем.
6. Определите ответственного за выполнение приоритетных задач.

Пример анализа причин и следствий

Яна работает на технологическом заводе и сталкивается с поломками оборудования. Она заменяет дефектную деталь, но проблема возникает снова. Яна решает провести анализ для определения первопричины. Для начала она выделяет основные области для рассмотрения:

• Соответствует ли оборудование требованиям производительности или требования изменились со временем?
• Соответствуют ли использованные материалы спецификациям оборудования и дают ли требуемые результаты?
• Влияют ли изменения, внесенные операторами или персоналом, на производительность оборудования?
• Соблюдается ли график регулярного технического обслуживания и анализируются ли данные о поломках?
• Может ли поставщик оборудования помочь в данной ситуации, учитывая его опыт в решении похожих проблем?

Проведя анализ, Яна определяют следующие причины поломок:

• неправильное использование машины;
• тяжелые нагрузки;
• неправильное техническое обслуживание.

Теперь для каждой из вышеперечисленных причин Яна находит основные причины. Например, для неправильного обслуживания это может быть отсутствие профилактического обслуживания, неправильное смазывание или неправильные смазочные материалы и т.д.

Теперь она анализирует, какая из причин наиболее распространенная и какая ее подпричина вызывает эту проблему. Это и будет основная причина поломки.

Для предотвращения поломок в будущем Яна может следовать следующим правилам:

• Проводить защитное и профилактическое обслуживание.
• Установить смены 8-4-8-4. Это японская техника, когда после каждой 8-часовой смены 4 часа тратится на чистку, смазку и техническое обслуживание.
• Использовать систему “Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM). Этот метод технического обслуживания — один из лучших из-за его упора на предотвращение ошибок или сбоев еще до их возникновения.
• Проводить перед началом смены простые тесты и проверять работу машины.
• В выходные проверять и подтягивать гайки, болты, пружины и смазывать нужные детали.

Poka-yoke — один из инструментов концепций “Ноль дефектов” и “Шесть сигм”. Многие дефекты, отклонения и неэффективность наших процессов вызваны человеческими ошибками. Метод ориентирован на устранение таких ошибок путем создания систем, которые немедленно обнаруживают и предотвращают их.

Когда применять метод Poka-yoke

Техника Poka-yoke может быть успешно применена к любому типу процесса в производстве или сфере услуг, предотвращая все виды ошибок:

• Ошибка обработки: операция процесса пропущена или выполнена не в соответствии со стандартной процедурой.
• Ошибка настройки: использование неправильной оснастки или неправильная настройка оборудования.
• Отсутствующая деталь: не все детали включены в процесс.
• Неподходящая деталь/элемент: неправильная деталь, используемая в процессе.
• Операционная ошибка: неправильное выполнение операции; наличие неправильной версии спецификации.
• Ошибка измерения: ошибки в настройке оборудования, тестовых измерениях или размерах детали, поступающей от поставщика.

Как использовать метод Poka-yoke

Процесс Poka-yoke — это непрерывный цикл, состоящий из следующих этапов:

• Describe — описание. Опишите дефект, вызванный ошибкой.
• Location — местоположение. Где произошел сбой? Опишите это место.
• Analyse — анализ. Проанализируйте процесс, в ходе которого был обнаружен дефект.
• Root case — первопричина. Какая корневая причина ошибки?
• Devise and Implement — разработка и внедрение. Разработайте и внедрите решение. Убедитесь, что ошибка не может повториться.

6 принципов Poka-yoke

Защита от ошибок основана на 6 принципах. Они перечислены в порядке важности:

• Устранение — это устранение вероятности повторения ошибки путем изменения конструкции продукта или процесса таким образом, чтобы эта задача или деталь больше не была необходима.
• Предотвращение — это разработка и проектирование продукта или процесса таким образом, чтобы ошибка вообще была исключена.
• Замена — это замена на более надежный процесс для улучшения последовательности.
• Облегчение — это использование методов и комбинирование шагов для облегчения выполнения работы.
• Обнаружение — это выявление ошибки до того, как произойдет дальнейшая обработка, чтобы можно было быстро исправить проблему.
• Смягчение — это стремление минимизировать последствия ошибок.

Устранение, предотвращение, замена и облегчение направлены на то, чтобы избежать возникновения ошибок. Обнаружение и смягчение — это минимизация последствий ошибок после их возникновения.

Основные методы Poka-yoke

Существует три типа методов защиты от ошибок.

Контактный метод

Физические атрибуты продукта могут помочь выявить проблемы. Это называется контактным методом, когда дефекты продукта можно проверить по его физическим атрибутам, таким как цвет, размер, вес или форма.

Пример

Контактный метод повсюду окружает нас. Во многих продуктах используются штекеры разных форм, размеров и цветов, чтобы исключить возможность вставки в устройство провода неправильного типа. Будь то компьютер, ноутбук, смартфон или телевизор, существуют различные розетки, в которые можно вставить только определенный тип вилки. Например, нельзя вставить шнур питания или адаптер в гнездо для наушников или кабель USB в порт, не предназначенный для этого.

Считывающий метод

Этот метод выявления ошибок основан на использовании фиксированного числа для предупреждения оператора о несоблюдении определенного критерия по количеству заданных операций.

Пример

Если рабочий затягивает болты гаечным ключом, смоченным краской, то будет легко определить какие болты еще не затянуты — они будут без следов краски.

Метод последовательного движения

Это последовательный механизм выявления ошибок. Метод проверяет, была ли соблюдена требуемая последовательность для процесса. Он не позволяет оператору случайно сделать то, что он не должен делать, например, выполнить шаг не по порядку, что приведет к серьезной проблеме.

Пример

Многие продукты имеют систему, с помощью которой невозможно избежать выполнения требуемого шага. Программные приложения имеют механизм, с помощью которого до завершения одного процесса нельзя начинать следующий. Аналогично, оператор может использовать чек-лист, чтобы убедиться в завершении каждого процесса. Датчики приближения или сигнализация таким же образом гарантируют, что устройство правильно собрано или компоненты удалены. Любая ошибка во время процесса может привести к предупреждению.

В мире управления проектами и разработки программного обеспечения можно найти различные инструменты планирования и организации, которые призваны помочь командам достичь поставленных целей и реализовать успешные проекты. Двумя такими инструментами, которые часто используются в этих областях, служат дорожная карта (roadmap) и карта пользовательской истории (user story map).

На первый взгляд, эти два понятия могут показаться похожими, поскольку оба они связаны с планированием и составлением схемы шагов, необходимых для достижения конкретной цели. Однако между ними есть несколько ключевых различий, которые важно понимать, чтобы выбрать правильный инструмент для вашего проекта.

В этой статье мы узнаем, что такое дорожная карта и карта пользовательской истории, сравним и противопоставим эти две концепции, а также обсудим, когда уместно использовать каждую из них. К концу статьи вы будете лучше понимать их различия и сможете определить, какой инструмент лучше всего подходит для решения задач вашего проекта.

Что такое дорожная карта

Дорожная карта — это инструмент планирования и визуализации высокого уровня, который помогает командам понять общее направление и ход реализации проекта. Обычно она используется для донесения общей стратегии и целей проекта до заинтересованных сторон, а также для предоставления четкого плана работ, которые необходимо выполнить для достижения этих целей.

Дорожную карту обычно представляют в виде визуальной временной шкалы, причем каждый элемент на временной шкале обозначает определенную фазу проекта или конечный результат. Дорожная карта включает в себя ряд этапов, выделяющих важные моменты в ходе реализации проекта, и может также содержать подробную информацию о ресурсах и зависимостях, необходимых для завершения каждого этапа проекта. Для большего соответствия методологии Agile можно использовать полосу для каждого проекта или инициативы и показывать различные запланированные версии или выпуски. Некоторые люди предпочитают использовать характеристики. В конце концов, это зависит от того, какого результата вы и ваши заинтересованные стороны решили достичь.

Одним из основных преимуществ дорожной карты считается то, что она предоставляет четкий и лаконичный обзор проекта, облегчая заинтересованным сторонам понимание его общего направления и прогресса. Она также помогает командам сосредоточиться на своих целях и не сбиться с пути, предоставляя четкий план действий и способ измерения прогресса. Это эффективный способ перестать говорить о сроках и отклонениях от плана и начать управлять приоритетами.

В целом, дорожная карта — это ценный инструмент для управления проектами, который часто используется в различных отраслях, включая разработку программного обеспечения, маркетинг и управление продуктами.

Что такое карта пользовательской историй

Карта пользовательской истории — это техника, используемая в гибкой (Agile) разработке программного обеспечения для координации и расстановки приоритетов пользовательских историй, которые представляют собой краткие описания желаемой функциональности продукта или услуги. Эти карты обычно используются для создания визуального представления пути клиента, где каждая история пользователя представляет определенный шаг или взаимодействие, а также итеративный и пошаговый план создания продукта.

Карта пользовательской истории обычно представлена как на рисунке ниже, где каждый элемент обозначает конкретный результат (пользовательскую историю). Карта обычно строится вокруг конкретной цели пользователя, при этом истории располагаются по горизонтали в том порядке, в котором они обычно возникают у пользователя, а по вертикали — в том порядке, в котором они будут разрабатываться.

Вы можете видеть действия пользователя (синие стикеры) в виде “столбцов”, обычно повторяющих путь клиента, а версии продукта (зеленые стикеры) в виде “строк” или “срезов”, описывающих объем каждого выпускаемого элемента. Хотя целью должны быть частые выпуски, чтобы получать обратную связь от ваших пользователей, первые продукты могут быть внутренними. Иногда вы не можете выпустить что-то слишком маленькое по рыночным причинам, но вы можете уменьшить риски, следуя итеративному и пошаговому плану. Из-за их предназначения мы обычно называем эти релизы “ходячим скелетом” или “трассирующей пулей”.

На рисунке 2 изображена настоящая карта пользовательской истории, сделанная на стене. Это не случайно, поскольку они обычно создаются во время рабочего совещания, где сотрудничают все “роли”, вовлеченные в проект. Это результат осознанных соглашений, которые обеспечивают большую стабильность в течение срока действия проекта.

Еще одно преимущество карты пользовательской истории — она помогает командам понять общий пользовательский опыт и определить приоритетность разработки наиболее важных функций и возможностей. Она также помогает командам сосредоточиться на потребностях и целях пользователя и гарантирует, что продукт будет разработан интуитивно понятным и простым в использовании.

Как мы уже знаем, карта пользовательской истории часто используется в сочетании с итеративным и пошаговым планированием — процессом, в котором продукт разрабатывается небольшими, постепенными шагами, причем каждая стадия строится на основе предыдущей. 

На рисунке 2 вы можете видеть пошаговый подход в виде версий или фрагментов продукта. Такой подход позволяет командам быстро предоставлять пользователям ценность, обеспечивая при этом гибкость для корректировки направления проекта по мере необходимости.

Сравнение дорожной карты и карты пользовательской истории

Хотя дорожная карта и карта пользовательской истории — это инструменты планирования и визуализации, которые используются в управлении проектами и разработке программного обеспечения, между этими двумя концепциями есть несколько ключевых различий.

Одно из основных различий — сфера применения этих двух инструментов. Дорожная карта обычно используется для планирования и визуализации общего направления и хода проекта, в то время как карта пользовательской истории используется для координации и определения приоритетов отдельной пользовательской истории в рамках конкретного продукта или услуги.

Еще одно различие заключается в уровне детализации. Дорожная карта, как правило, более высокоуровневая и обеспечивает широкий обзор проекта, в то время как карта пользовательской истории сфокусирована на деталях отдельной пользовательской истории и пользовательского опыта.

Что касается аудитории для каждого инструмента, то дорожная карта используется для общения с заинтересованными сторонами и предоставления четкого плана проекта широкой аудитории, в то время как карта пользовательской истории обычно используется в команде разработчиков для руководства процессом разработки и определения приоритетов работы.

Временные рамки, которые охватывает каждый инструмент, также различны. Дорожная карта часто применяется для планирования и визуализации долгосрочного направления и хода проекта, в то время как карта пользовательской истории обычно используется для планирования и определения приоритетов краткосрочных итераций в рамках конкретного продукта или услуги. Вы можете обновлять свою дорожную карту каждый квартал, а карту пользовательской истории каждые один или два релиза, длительность которых очень зависит от контекста, но, например, приравняем их к одному или двум месяцам. Конечно, это просто типичный пример, здесь нет жестких правил.

Хотя в некоторых случаях эти две концепции могут использоваться вместе, важно понимать ключевые различия между ними, чтобы выбрать правильный инструмент под ваши потребности.

Когда следует использовать дорожную карту

Существует несколько ситуаций, в которых целесообразно использовать дорожную карту:

• Когда вам необходимо донести общую стратегию и цели проекта до заинтересованных сторон: дорожная карта обеспечивает четкий и лаконичный план проекта, облегчая заинтересованным сторонам понимание его общего направления и хода. Однако важно отметить, что дорожная карта эффективна только в том случае, если у проекта есть четкие цели и четко определенная стратегия. Если в проекте отсутствуют эти элементы, дорожная карта может оказаться неэффективным инструментом, но она все равно может быть полезна как минимум для выявления этой проблемы.
• Когда вам нужно спланировать и визуализировать долгосрочное направление и прогресс проекта: дорожная карта часто используется для планирования и визуализации долгосрочного направления и хода проекта и может помочь командам сосредоточиться на своих целях и не сбиться с пути.
• Когда вам нужно управлять взаимосвязями и ресурсами: дорожная карта часто включает в себя подробную информацию о ресурсах, в том числе людях, и взаимосвязях, необходимых для завершения каждой фазы проекта, что делает ее полезной для управления и координации этих элементов.
• Когда вам нужно измерить прогресс: дорожная карта включает в себя контрольные точки, которые отмечают важные моменты в ходе реализации проекта, облегчая командам отслеживание их прогресса и внесение любых необходимых корректировок.

Когда следует использовать карту пользовательской истории

Существует несколько ситуаций, в которых целесообразно использовать карту пользовательской истории:

• Когда вам нужно понять общий пользовательский опыт и убедиться, что продукт разработан таким образом, что он интуитивно понятен и прост в использовании.
• Когда вам нужно определить приоритетность разработки наиболее важных функций и возможностей, чтобы усилия были направлены на наиболее ценную работу.
• Когда вам нужно спланировать и определить приоритеты краткосрочных итераций в рамках конкретного продукта или услуги, что делает их полезными для разработки программного обеспечения по гибкому методу Agile.
• При использовании инструментов гибкой методологии Agile, таких как Scrum или Kanban, для управления процессом разработки и определения приоритетов работы.

У основателей и дизайнеров, которые участвуют в проекте Google Ventures портфолио, возникает множество важных вопросов:

• Есть ли для моего продукта рынок?
• Поможет ли мой продукт людям решить их проблемы?
• Что я должен сделать?

Ответы на эти вопросы вызывают еще больше вопросов: 

• Поймут ли люди мой продукт?
• Принесет ли мой продукт пользу людям?
• Смогут ли люди использовать мой продукт?

И так далее. По мере того как мы строим наш бизнес, каждый ответ открывает новые неизведанные вопросы.

Исследование потребителей — это быстрый и надежный способ ответить на такие важные вопросы. Это лучший способ проверить предположения без затрат времени и средств на запуск. Анализ позволит снизить риск и поможет вашей команде работать эффективнее и увереннее.

В этой статье мы узнаем, как провести исследование потребителей всего за несколько дней.

Исследования позволяют создать отличный дизайн

В Google Ventures мы помогаем командам стартапов использовать дизайн для ответов на вопросы и принятия важных решений относительно их бизнеса и продуктов. Нам нравится использовать дизайн-спринты — проверенный практикой процесс быстрого создания прототипов и тестирования идей. Но дизайн-спринты зависят от исследований, поэтому мы оптимизировали процесс исследования, который позволяет получить максимум знаний в кратчайшие сроки.

Такой процесс называется исследовательский спринт. Он помог более 100 стартапам получить новые знания, принять лучшие решения и быстрее продвинуться на рынке. С помощью этого метода люди оптимизировали регистрацию в мобильных приложениях, повысили конверсию в электронной коммерции, сделали понятными сложные медицинские данные, раскрыли новые продукты и многое другое.

Почему исследовательские спринты важны

Большинство руководителей стартапов знают, что у них нет ответов на все вопросы, поэтому они спешат запустить свои продукты и посмотреть, как они проявят себя в деле. Это очень точный способ ответить на вопросы, но он трудный и медленный.

Ниже представлена идеальная модель “запуск и повторение”, которая популярна в Кремниевой долине:

Но на практике это сложный способ работы. Вы можете начать с плохой идеи, не подозревая об этом. Ее реализация займет больше времени, чем ожидалось — будет трудно исправить все ошибки, убедиться, что она работает в производстве, и проработать все детали. Сложно “отменить” запуск функции, особенно когда ей пользуются люди. Реальные результаты редко оправдывают ожидания. И всегда есть соблазн перейти к следующему более успешному проекту вместо того, чтобы усердно дорабатывать первоначальную идею.

В Google Ventures используются проектные спринты для разработки и тестирования идей. Исследовательские спринты — важная часть этого процесса. Они позволяют проверить ваши идеи без затрат времени и средств на запуск.

За время, необходимое для создания и запуска нового продукта или функции, вы можете провести несколько исследовательских спринтов и усовершенствовать свой прототип после каждого из них. Вместо того чтобы рисковать запуском неработающей идеи, вы будете уверены в решении, которое доведете до совершенства в ходе исследований. В итоге, вы рациональнее потратите время на создание и запуск своего продукта или функции. Это может помочь снизить риск и сэкономить время в будущем.

Чему вы можете научиться из исследовательских спринтов

Исследовательские спринты — это не лекарство от всех проблем. Они не помогут вам узнать, сколько людей добавили ваш товар в корзину, откуда идет трафик на ваш сайт или как структурировать базу данных. Но исследовательские спринты могут помочь вам ответить на некоторые из самых сложных и важных вопросов, с которыми сталкиваются стартапы:

• Какие проблемы, потребности и мотивы есть у людей?
• Как люди оценивают и принимают продукты?
• Понимают ли люди ценностное предложение вашего продукта?
• Какие рекламные кампании наиболее эффективны для объяснения вашего продукта?
• Понимают ли люди, как использовать ваш продукт?
• Почему люди могут перестать пользоваться вашим продуктом?
• Почему люди не принимают новые функции, когда вы их внедряете?

С помощью исследовательского спринта можно ответить на множество вопросов, но перед этим мы должны научиться им пользоваться.

Элементы исследовательского спринта

Существует пять основных элементов исследовательского спринта.

1. Набор вопросов и предположений. Без них вы не получите максимальную отдачу от своих усилий. Перед началом спринта все члены команды должны согласовать вопросы, на которые вы планируете ответить, и предположения, которые вы планируете проверить.

2. Намеренный и выборочный подбор персонала. Вам нужно будет тщательно набирать людей, исходя из ваших целей: существующие клиенты, потенциальные клиенты, клиенты-представители и т.д. Другими словами: если вы не создаете продукт для клиентов Starbucks, не проводите случайные собеседования с людьми из Starbucks.

3. Реалистичный прототип, который можно протестировать. Вы можете многому научиться, слушая людей, но вы можете узнать гораздо больше, увидев их реакцию на реалистичный прототип. Чем реалистичнее, тем лучше — вам нужна настоящая реакция людей на то, что вы создаете, а не их абстрактные мысли или умно звучащие отзывы.

4. Пять индивидуальных собеседований, сочетающие в себе общие вопросы о запуске и оценке прототипа на основе задания. Собеседование “один на один” (лично или удаленно) — это самый лучший вид качественного исследования. Вы будете получать информацию из мимики, интуитивных реакций и языка тела. Вы можете задавать дополнительные вопросы и следить за интересными моментами.

Почему пять? Легче выявить закономерности, и вы можете провести пять 60-минутных собеседований за один день.

5. Подведение итогов в режиме реального времени. Анализ замедляет многие виды исследований. На извлечение выводов из данных могут уйти дни или недели. Во время исследовательского спринта вся команда изучает собеседование, делает заметки, подводит итоги и решает дальнейшие шаги, прежде чем отправиться домой.

Один из инструментов, которые помогают обеспечить успех в этом деле — методология развертывания функций качества (Quality Function Deployment, QFD) и ее графическое представление — диаграмма «Дом качества» (House of Quality Diagrams, HoQD).

Что такое диаграмма «Дом качества»

В 1972 году компания Mitsubishi Heavy Industries впервые разработала диаграмму “дом качества”, которая была использована при проектировании нефтяного танкера. С тех пор данный метод получил широкое распространение и может быть применен как в области услуг, так и в области производства.

«Дом качества» представляет собой матричную диаграмму, которая помогает визуализировать и организовать информацию о потребностях клиента и связанных с этим характеристиках продукта.

Основная цель «Дома качества» — помочь команде разработки продукта сфокусироваться на наиболее важных требованиях клиента. Подход позволяет обеспечить более успешное решение, учитывая потребности клиента.

Преимущества:

• Понимание клиентов. Часто заказчики не осознают своих потребностей или желаний. Развертывание функции качества направлено на то, чтобы понять клиентов лучше, чем они сами.
• Прогнозирование восприятия потребителями ценности продукта. На протяжении всего процесса разработки важно понимать, как клиенты будут определять ценность вашего продукта. Их восприятие ценности продукта может существенно отличаться от вашего представления.
• Получение поддержки со стороны заинтересованных сторон. Все подразделения организации должны быть осведомлены о потребностях клиентов, чтобы для их удовлетворения разработать соответствующие процессы разработки, маркетинга и продаж.
• Использование потребностей клиентов для разработки целей. Без определения конкретных целей невозможно оценить, насколько успешно продукт удовлетворяет потребности клиентов. Для этого необходимо рассмотреть деревья критических параметров качества CTQ (Critical to Quality), используемые концепции, характеристики, параметры и средства управления производством.
• Документирование требований. Это очевидное преимущество — без документирования требований потребности клиента могут быть неверно истолкованы различными отделами компании. 
• Обеспечение структуры. На начальном этапе разработки продукта можно быстро погрязнуть в неэффективности. QFD обеспечивает логику и структуру для целенаправленной разработки.
• Определение приоритетов ресурсов. QFD позволяет определить области, наиболее важные для клиента и конечного результата, а затем разумно распределить ресурсы между этими областями.

Фазы методологии развертывания функций качества

Фаза 1. Планирование продукта

Данный этап включает в себя сбор данных в формате  “голоса клиента” с помощью интервью, фокус-групп и других методов, которые помогают перевести потребности клиентов в конкретные технические характеристики продукта. В этот процесс вовлечены специалисты из отдела маркетинга или сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами. На этом этапе фиксируются требования клиентов, информация о гарантиях, конкурентные преимущества, измеримые характеристики продукта, данные о схожих продуктах и технические возможности организации для удовлетворения каждого требования клиента. Качество данных, получаемых на этом этапе, влияет на эффективность всего процесса QFD.

Фаза 2. Проектирование продукта

На втором этапе QFD проводится анализ и проектирование компонентов продукта, используя результаты первого уровня QFD в качестве исходных данных. Создается матрица, которая отображает взаимосвязь между характеристиками продукта и характеристиками компонентов. Затем определяется порядок реализации изменений для отдельных компонентов, исходя из их важности.

Фаза 3. Планирование процесса

В третьем этапе QFD производится анализ и проектирование производственного процесса, используя результаты второго уровня QFD в качестве исходных данных. Создается матрица, которая отражает взаимосвязь между характеристиками компонентов и параметрами процесса. Затем определяется порядок реализации изменений операций технологического процесса, исходя из их важности.

Фаза 4. Управление процессом

На четвертом этапе QFD проводится анализ и проектирование производственных операций, используя результаты третьего уровня QFD в качестве исходных данных. Строится матрица, которая показывает взаимосвязь между параметрами процесса и параметрами каждой отдельной операции. Затем определяется важность реализации изменений параметров для каждой выполняемой операции технологического процесса.

В данной статье мы рассмотрим только первый из четырех этапов процесса QFD — определение потребностей клиентов и их перевод в конкретные технические характеристики. Это основа для разработки дальнейших этапов QFD и она играет ключевую роль в успешном создании продуктов или услуг, которые полностью отвечают потребностям и ожиданиям клиентов. В алгоритмах Dialog.Guide вы сможете воспользоваться всеми форматами и полной логикой метода QFD.

Этапы построения диаграммы «Дом качества»

Диаграмма «Дом качества» включает в себя шесть основных этапов:

1. Определение требований заказчика. На этом этапе осуществляется анализ и понимание требований, потребностей и ожиданий заказчика. Это служит отправной точкой для всего последующего процесса.
2. Создание матрицы планирования. На этом этапе проводится анализ рынка и составляется матрица, которая показывает, каким образом текущие предложения на рынке соответствуют требованиям и предпочтениям потребителей.
3. Определение технических требований. На этом этапе требования заказчика переводятся в конкретные технические спецификации.
4. Создание матрицы взаимосвязей. На этом этапе разрабатывается таблица, которая показывает взаимосвязь между требованиями заказчика и отдельными техническими характеристиками.
5. Анализ технических взаимосвязей. На этом этапе проводится анализ технических ограничений и возможностей, а также рассматриваются возможные компромиссы и альтернативные решения.
6. Определение целей проектирования. На основе всей предыдущей информации определяются конечные цели проектирования, которые учитывают требования заказчика, технические ограничения и возможности.

Чтобы проиллюстрировать процесс постановки целей проектирования с помощью диаграммы “дом качества”, рассмотрим упрощенный пример компании, планирующей выпуск нового изделия — авторучки.

Шаг 1. Определение требований заказчика

Для начала требуется тщательно изучить и понять требования и предпочтения заказчика. Это делается с целью определения приоритетов и преобразования требований в конкретные критерии качества. Для достижения этой цели, представители организации должны провести встречи и интервью с заказчиком, активно слушая и выявляя его требования и проблемы.

Обратите внимание, что требования заказчика могут быть явными — однозначно и четко выраженными, а также неявными — скрытыми за его ожиданиями и потребностями, которые необходимо выяснить. Разделить требования на скрытые, ожидаемые и предвосхищаемые поможет метод Кано. Учитывайте, что требования заказчика могут изменяться со временем, поэтому важно постоянно поддерживать связь и обновлять информацию.

После этого необходимо проанализировать собранную информацию и сгруппировать различные потребности и проблемы в подкатегории, такие как функциональность, производительность, удобство использования и т.д.

На рисунке 2 ниже показан пример первого блока, где приведены данные о потребностях клиентов касательно авторучки. На рисунке 8 показано, как эти данные включаются в итоговую диаграмму “дом качества”.

Шаг 2. Сравнение существующих продуктов и создание матрицы планирования

На данном этапе необходимо проанализировать и собрать информацию о конкурентных продуктах или аналогичных решениях, которые уже представлены на рынке. Далее определите основные характеристики, функции и возможности каждого из этих продуктов. Это позволит провести сравнительный анализ и определить сильные и слабые стороны каждого из них.

Определите основные критерии, которые будут использоваться для оценки продукта. Например, это могут быть качество, цена, удобство использования, дизайн и т. д. Оцените каждый продукт по каждому критерию и заполните значения в соответствующих ячейках матрицы.

В нашем примере в первых трех столбцах представлены данные опросов клиентов, которые отражают оценку важности разных требований, а также их восприятие продукции в сравнении с конкурентами. Здесь мы представляем эти оценки по шкале от 1 (самая низкая) до 5 (самая высокая).

В четвертом столбце приведены оценки удовлетворенности, которые вам необходимо получить от вашего нового продукта, а в пятом — коэффициент улучшения, определяемый как:

1 + [(Планируемая оценка удовлетворенности - Фактическая оценка текущего продукта) * Переменная улучшения], где

Переменная улучшения — это коэффициент, показывающий насколько целевой показатель (как указано в таблице ниже “Планируемая оценка удовлетворенности”) отличается от фактической оценки (“Фактическая оценка текущего продукта”), относительно целевых значений. Например, для требования “Долговременная заправка” разница между целевым и текущим уровнем составляет 2 единицы (5-3). Доля разницы относительно целевого уровня составляет 0,4 (2/5). Если добавить 0,4 к 1, получится 1,4. Вы можете скорректировать это значение в зависимости от того, какой вес вы хотите придать мнению покупателей о ваших продуктах в дальнейших расчетах.

В шестом столбце указывается, насколько каждое требование клиента действительно считается для него важным при покупке товара. Этот диапазон шкалы имеет большое значение при принятии решения о том, сколько внимания следует уделять каждому требованию. Для определения степени привлекательности каждого требования клиента принято использовать шкалу от 1,0 до 1,5. Если этот диапазон шкалы не достигает ожидаемых результатов, его значение можно изменить.

В последнем столбце рассчитывается общий вес требования заказчика по формуле:

Общий вес = Важность для клиента * Коэффициент улучшения * Продающий момент

На рисунке 3 ниже показан пример второго блока. Эта таблица размещается в правой части диаграммы “дом качества”.

Шаг 3. Определение технических требований

Теперь настало время “голоса компании”. Представленный на первом этапе продукт, описывается с использованием технической терминологии, учитывая требования клиента. Команда разработчиков подготавливает эту информацию, перечисляя измеримые характеристики продукта.

Над каждым требованием необходимо отметить, какая должна быть характеристика — более низкая (стрелка вниз) или более высокая (стрелка вверх). Например, стрелка, указывающая вниз для параметра “диаметр корпуса авторучки”, показывает, что предпочтительнее меньший диаметр, а стрелка, указывающая вверх для параметра “время использования одной заправки”, показывает, что лучше заправлять авторучку на более длительный срок.

Используя стрелки “вверх” и “вниз”, можно определить взаимосвязь между различными требованиями к продукту.

Пример данного блока показан на рисунке 4.

Шаг 4. Создание матрицы взаимосвязей

На данном этапе требуется соединить требования заказчика (шаг 1) и технические требования (шаг 3). Проведите систематический анализ каждого требования заказчика и определите, насколько оно связано с каждым из технических требований. Используйте символы, чтобы отобразить степень важности связи в каждой ячейке: высокая важность, средняя важность, низкая важность или не имеет значения.

Затем нужно присвоить определенное количество баллов каждому символу, в зависимости от уровня важности, который он обозначает. Например, высокая важность может быть оценена в 9 баллов, средняя — в 3 балла, низкая — в 1 балл, если не имеет значения — 0 баллов. Конкретный способ оценки каждого символа или рейтинга зависит от проекта. По завершении работы с диаграммой “дом качества”, может быть полезно вернуться к этой системе оценок, чтобы оценить влияние различных значений на результат.

Шаг 5. Выявление конфликтов и рычагов воздействия

После создания матрицы взаимосвязей могут возникнуть конфликты в технических требованиях, которые соответствуют разным требованиям заказчика.

Например, требование сделать изделие более прочным может означать, что оно должно стать более тяжелым, но заказчик хочет, чтобы продукт был более легким. Поэтому необходимо оценить каждую комбинацию технических характеристик. В нашем примере, более высокая точность изготовления позволяет сделать ручку с более узким диаметром стержня, но это противоречит требованию редкой заправки.

Если улучшение одной технической характеристики приводит к ослаблению другой, то в соответствующей ячейке ставится знак “минус”. С другой стороны, если оно приводит к улучшению другой характеристики, то используется знак “плюс”. Конечно, можно выбрать и другие символы или использовать разные цвета, чтобы показать степень улучшения или ослабления этих характеристик.

В результате этого образуется “крыша”, которая показана на рисунке 6 вместе с блоком из шага 3.

Как разрешить эти противоречия — решать вам. Ценность диаграммы “Дом качества” заключается в том, чтобы показать, где могут потребоваться компромиссы или где существуют возможности для использования одного улучшения в нескольких областях.

Шаг 6. Получение окончательного результата

На этом заключительном этапе весь проведенный анализ сводится воедино, чтобы определить следующее:

• Технические приоритеты. Проводится итоговый анализ технических параметров и требований, наиболее важных для успешной реализации проекта или достижения цели. Это могут быть надежность, производительность, эффективность, безопасность и другие технические аспекты.
• Конкурентные ориентиры. Проводится итоговый анализ конкурентных преимуществ и слабых мест существующих или потенциальных конкурентов. Определяются ключевые факторы, которые могут позволить организации выделиться на рынке и преуспеть в конкурентной среде. Это могут быть инновационность, качество продукции или услуг, ценовая конкурентоспособность, уровень обслуживания клиентов.
• Целевые показатели. Проводится итоговый анализ целевых показателей производительности, которые будут использоваться для измерения достижения поставленных целей и оценки успеха проекта или инициативы. Это могут быть финансовые показатели, такие как доходы, прибыль, рентабельность, а также нефинансовые показатели, такие как уровень удовлетворенности клиентов, репутация бренда, доля рынка и другие метрики, которые помогут оценить эффективность и результативность работы.

Чтобы рассчитать показатель технических приоритетов, нужно умножить значение, связанное с каждым символом, на значение общего весового коэффициента в этой строке и затем сложить полученные значения.

В нашем примере технический приоритет для диаметра стержня авторучки рассчитывается следующим образом:

3 (желтый круг) * 7,8 (общий вес для долговременной заправки)) + 9 (красный квадрат) * 3,1 (общий вес для возможности размещения в любом кармане/кошельке)) = 51,3.

Далее рассчитываем конкурентные ориентиры, которые нужно достичь или превзойти.

В нашем примере лучший продукт конкурента А имеет четкость линий 0,002%, долговременность заправки 12 недель и диаметр стержня авторучки 5 мм. Ваш новый продукт должен быть лучше!

В строке “цели проектирования” представлены ожидаемые характеристики желаемого продукта. Определение этих характеристик основывается на вашем суждении и результатах проведенного анализа. Однако, безусловно, ваша цель — создание продукта, соответствующего техническим требованиям, устраивающего вашего клиента, превосходящего существующие продукты по ключевым параметрам и отличающегося минимальными затратами на производство.

На рис. 8 показаны все блоки нашей диаграммы “дом качества”, объединенные в итоговую диаграмму.

“План — ничто, планирование — все”, — Д. Эйзенхауэр

Метод стратегического планирования в рамках бережливого производства Хосин Канри был разработан для разрешения противоречия между желанием использовать метод управление по целям (MBO) для мотивации людей, и ограничить вред, наносимый его произвольными целями и квотами, когда система выстроена недостаточно осознанно.

В этой статье мы рассмотрим это противоречие, которое привело к появлению Хосин Канри, а также рассмотрим теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ)/систематическую инновацию (СИ), которая используется для разработки вариантов инициатив в рамках рассматриваемых целей.

В трудные времена менеджеры и лидеры склонны обращаться к высказываниям великих людей. Зачастую прочитанные ими слова противоречат друг другу. Но значит ли это, что одни гуру правы, а другие нет? Иногда бывает, что да. Однако чаще всего очевидные конфликты лучше рассматривать как призыв лидерам открыть для себя новый уровень мышления, чего требует нынешняя кризисная ситуация.

Рассмотрим конфликт между двумя лидерами управленческой мысли предыдущего поколения: доктором Эдвардсом Демингом и Питером Друкером. В конце 1970-х годов доктор Деминг был гостем одной из автомобильных компаний “большой детройтской тройки”. Компания обратилась к нему за советом по вопросам качества и конкуренции с Японией. В ходе беседы представители сообщили ему, что все 22 вице-президента выполнили задачи, поставленные в рамках MBO (заработав соответствующие бонусы), но при этом они потеряли несколько миллиардов долларов и значительную долю рынка. Деминг решил отказать в помощи, сказав, что они не имеют представления об организационной структуре своей компании и не понимают, что делают. Позже он использовал этот пример в сочетании со своим универсальным запретом на использование произвольных норм и квот в рамках обсуждения инструмента MBO в целом. 

На одном из последних публичных семинаров Друкера в Клермонской высшей школе бизнеса, один из слушателей заметил, что во всех списках великих мыслителей прошлого века две буквы “Д” — доктор Деминг и Друкер. Он спросил, как Друкер отреагировал на критику Деминга в сторону MBO. Друкер рассмеялся и сказал: “Ну, Деминг умер…”. Когда наконец смех утих, Друкер задумался над историей с автомобильной компанией, прежде чем сделать лаконичный и довольно глубокий вывод: “Я никогда не говорил им делать плохое управление по целям!” 

Как решить проблему управления по целям (MBO)

Менеджерам двадцать первого века было бы полезно обсудить, использовать управление по целям или нет, размышляя о плюсах и минусах инструмента.

Альберт Эйнштейн сказал:

“Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.”

Можно попытаться установить разницу между хорошим и плохим результатом. В случае с автомобильной компанией и доктором Демингом плохой результат явно означал, что поставленные цели оказались неподходящими. Хороший результат — они определяли миссию компании.

Человек склонен к уверенности, что если цель поставлена — она верная. Но есть две причины почему цели могут быть неверными:

1. Что-то произошло после постановки цели и измерения результатов, так что цель потеряла свою актуальность.
2. Цели различных подразделений компании противоречили друг другу (достижение одной мешало достижению другой).

Эти ситуации соответствуют многим проблемам, возникающим при использовании MBO. Как организации, так и люди склонны ставить цели с полной уверенностью, что делают это правильно, и за период ее достижения ничего не изменится. Даже если эти предположения верны, они могут не соответствовать условиям быстро развивающейся мировой экономики. Новая проблема заключается в том, что цели устанавливаются ежегодно, ежеквартально, или ежемесячно. Фиксированные периоды используются потому что их легко планировать и контролировать.

Легкость действий не делает их правильными. Основной недостаток календарного планирования заключается в том, что если мир изменится на следующий день после постановки целей на определенный период, то человек может потратить остаток времени на неверные действия. В худшем случае это может привести к тому, что почти целый год или даже больше человек будет заниматься не тем, чем нужно.

Более разумная стратегия в сложном, быстро меняющемся мире — отложить календарь и начать ставить SMART-цели на основе событий, определяемых изменениями в организации (или команде). В момент перемен необходимо пересмотреть свои действия. Подумайте, не изменилось ли само понятие правильности цели.

Чтобы решить проблему “использовать управление по целям или нет”, есть несколько действенных способов. 

Цикл “чувство-реакция”

Подумайте над историей о двух мужчинах, за которыми по заснеженной горе гнался дикий медведь. Во время погони один из мужчин остановился, чтобы надеть снегоступы. Другой ему кричит: “Бесполезно! Медведь все равно будет быстрее тебя!”. Первый мужчина качает головой и говорит: “Мне не надо бежать быстрее медведя, мне нужно бежать быстрее тебя!”.

Проще говоря, человеку не обязательно реагировать на ситуацию каждый час, вместо этого он должен делать все быстрее и эффективнее, чем конкуренты.

Пояснение от Dialog.guide:

Цикл “чувство-реакция” впервые представили Стефан Геккель и Ричард Нолан в 1993 году в статье Harvard Business Review “Управление по сети”.

Управление эффективностью бизнеса “чувство-реакция” — это цикл, объединяющий поддержку принятия решений в режиме реального времени, управление рисками и ресурсами, оптимизацию цепочки поставок и бизнес-процессы. Он объединяет бизнес и ИТ для поддержки оптимизации сети создания ценности в неопределенной и динамичной среде.

Когда происходит неожиданное событие, мы сначала чувствуем, что происходит. Мы задаем такие вопросы, как: Что мы видим? Что мы можем упустить? Каким образом нам нужно настроить наши инструменты и способы восприятия, чтобы увидеть то, что мы, возможно, упускаем?

Затем, основываясь на чувствах, мы приступаем к осмыслению. Здесь мы задаем еще несколько вопросов:

• Что это может говорить нам об организации? О нас? Обо мне (как руководителе)?
• Что сбивает с толку? Что кажется странным?
• Что трудно принять?
• Что трудно понять? Что именно мешает нам это понять?
• Что это подтверждает или опровергает?
• Чего, на первый взгляд, не хватает?

Продолжая формировать и осмысливать событие через подобные вопросы, мы начинаем формулировать гипотезы, на основе которых можно было бы провести эксперимент или предпринять действие. На этом этапе мы спрашиваем себя: 

• Какой результат мы хотим получить?
• Какой эксперимент мы можем попробовать?
• Какие действия мы можем предпринять?
• Что мы ожидаем узнать от нашего эксперимента или какой результат мы хотим получить с помощью наших действий?
• Какие новые условия мы хотим создать?
• Кого мы должны включить в процесс?

Подобные вопросы определяют “действие”, которое мы можем предпринять: сделать что-то, сформулировать идею, дать направление другим, сгенерировать новую идею дизайна, инициировать ключевой разговор, собрать группу людей для совместного обсуждения или разработки стратегии.

Конец пояснения от Dialog.guide.

В цикле быть быстрее — самая легкая часть. Ваша задача проходить цикл быстрее, чем конкуренты. Быть эффективнее — самая сложная часть. Этот процесс включает в себя шесть основных действий:

• Почувствовать, что в системе или вокруг нее что-то изменилось.
• Проанализировать значения и последствия таких изменений для текущей системы и целей.
• Разработать ответное действие или действия.
• Принять решение, что делать дальше.
• Согласовать действия остальных сотрудников организации в соответствии с принятым решением.
• Успешно внедрить решение.

Цикл “чувство-реакция” — это расширенная версия цикла PDCA. Для многих людей самым трудным в рамках этого метода является принять, что план включает в себя этапы определения, анализа и разработки (или этапы цикла LAMDA “смотри”, “спрашивай”, “моделируй”, или любого другого базового метода решения проблем, применяемого на стратегическом уровне)

Другая сторона проблемы постоянных изменений касается вопроса о том, какие перемены важнее для организации? Изменения происходят постоянно, но некоторые из них важнее других. Действительно значимые изменения (те, которые требуют от организаций определенных действий) обладают особой характеристикой — они предполагают неравномерность или нелинейность.

Основные нелинейности, на которые организациям следует обратить внимание:

• Ступенчатое изменение в текущих вспомогательных технологиях.
• Появление новой технологии, выполняющей те же функции, что и текущие.
• Появление менее совершенной но подрывной технологии.
• Слияние или разделение между конкурентами или любой частью цепочки поставок.
• Уход из организации или приход в организацию критически важного сотрудника.
• Возникновение конфликта между важными рыночными тенденциями.
• Смена поколений клиентов или сотрудников.
• Изменения в законодательных нормах.

Если ваша цель потеряла актуальность, вы составляете карту того, на что организация должна обратить внимание на этапе восприятия-чувства. Далее вы прорабатываете детали каждого действия в цикле “чувство-реакция”. Это можно сделать относительно просто, разделив шесть основных видов деятельности на две цепочки:

• почувствовать-понять-разработать;
• принять решение-согласовать-действовать.

Почувствовать-понять-разработать

Если на этапе чувствования вы обнаружили сбой, то для наиболее эффективного продолжения требуется набор инструментов, способных справиться с неизбежно возникающими в виде последствий конфликтами и противоречиями. Наилучший подходящий вариант — это методология ТРИЗ, которая относится к систематическим инновациям (СИ). (ТРИЗ — это аббревиатура “Теории решения изобретательских задач”, международной системы творчества, разработанной в СССР между 1946 и 1985 годами инженером и ученым Генрихом С. Альтшуллером и его коллегами. - прим.ред.)

Она основана на изучении более трех миллионов точек данных по разрешению сбоев, наблюдаемых во всех формах человеческой деятельности. Таким образом, СИ позволяет организациям и отдельным людям понять нечто более важное, чем то, как сбои влияют на систему и могут создавать другие сбои. И это то, как система должна быть перепроектирована или заново сконфигурирована, и как должны быть изменены локальные и глобальные цели.

Ощущение сводится к поиску сбоев. Понимание — это изучение взаимосвязей различных частей внутренней и внешней системы, для определения причинно-следственных связей между сбоями и остальной частью системы. Разработка — создание ступенчатых решений для устранения конфликтов и противоречий, которые создают эти причинно-следственные связи. Это определенно не означает оптимизацию. Традиционно слово оптимизация звучит как нечто хорошее. В некоторых ситуациях так оно и есть. Однако, при ответе на нелинейное изменение, это очень плохая реакция. Нелинейные изменения требуют нелинейных ответов.

Стивен Кови, американский консультант по вопросам руководства и организационному управлению считает, что оптимизация — это правильный подход в постепенно меняющемся мире. Оптимизация в условиях нелинейных изменений часто приводит к неправильным действиям. Возможно, потребуется переосмыслить поставленные перед командой цели.

Принять решение-согласовать-действовать

После того, как команда разработала ряд возможных решений начального сбоя, необходимо задействовать вторую половину цикла “чувство-реакция”. ТРИЗ/СИ — лучшая основа для выполнения первой половины цикла, а Хосин Канри — идеальный инструмент для второй половины.

Метод Хосин Канри первоначально был разработан профессором Едзи Акао в Японии, а затем стал использоваться во всем мире как методология стратегического планирования, связанная со всеобщим управлением качеством (TQM). Во многом метод Хосин Канри возник в результате разрешения очевидного конфликта между управлением по целям (MBO), разработанным Друкером, и 14 принципами доктора Деминга, который выступал против использования MBO.

Метод Хосин Канри имеет два существенных отличия от классического планирования в стиле MBO:

1. Широкий процесс перевода каждой стратегической цели (годовой или многолетней) в набор планов по достижению цели, с метриками для оценки прогресса. На диаграмме это называется “развертыванием хосин”. В американском стиле управления Хосин Канри единственная цель называется “хосин” и получает широкое развитие. В японском стиле может быть выбрано любое количество “хосинов”. В обоих случаях используется термин “поймай мяч” для описания процесса внедрения (многоуровневое обсуждение внутри компании и иногда с поставщиками или клиентами), чтобы решить, что и как нужно делать.
2. Трехуровневая система анализа. Цели изменяются, если результаты анализа показывают, что первоначальная цель была недействительной или стала таковой из-за изменения внешних обстоятельств или из-за взаимосвязей между целями, которые не были полностью поняты при составлении плана. План по достижению целей изменяется, если анализ покажет, что он неэффективен. Сама система планирования изменяется, если результаты многочисленных анализов покажут, что цели и планы часто меняются, потому что первоначальные планы оказались неподходящими.

Метод Хосин Канри отлично сочетается с цепочками “почувствовать-понять-разработать” и “принять решение-согласовать-действовать”, которые возникли в результате использования ТРИЗ/СИ для создания быстродействующих стратегических систем в динамичных средах. Теория решения изобретательских задач используется для создания методов достижения стратегических целей в первоначальном плане и применяется на каждом этапе анализа для создания новых решений проблем, выявленных в ходе анализа.

Преимущества совместного использования ТРИЗ и Хосин Канри

Российское происхождение ТРИЗ и японское происхождение Хосин Канри уже давно не имеет значения для компаний, использующих эти методы. Сочетание систематических, структурированных инноваций ТРИЗ/СИ с дисциплинированной системой исполнения Хосин Канри дает компаниям максимальную гибкость и подотчетность при постановке правильных вопросов и поиске наиболее эффективных решений. На очень сложном, очень взаимосвязанном, очень нелинейном глобальном рынке непрерывных инноваций выживут только наиболее адаптивные. Согласно наблюдениям, сочетание ТРИЗ/СИ и Хосин дает компаниям наилучшие шансы не просто выжить, но и двигаться вперед и процветать в неопределенности.

Рассмотрим статистические данные из исследования CSO Insights, проведенного Miller Heiman Group в 2018 году:

• ‌70% покупателей определили свои потребности и уже готовы что-то приобрести еще до переговоров с продавцом.
• ‌‌92% покупателей хотят услышать ценностное предложение в начале цикла продаж.
• ‌Менее трети покупателей считают, что между поставщиками существует значительная разница.

‌Используйте продажу на основе ценности, уникальный подход к продажам, который ставит покупателя и его бизнес в центр процесса продаж. Вместо объяснения, как продукт может решить «проблемы типа вашей», продавец на основе ценности воздействует на «болевые точки» каждого потенциального клиента, раскрывая не только конкретную помощь, которую окажет его предложение, но и эффект, какой оно может оказать.

Продажа на основе ценности чрезвычайно эффективна, но вам нужна надежная основа, чтобы заставить ее работать. В этой статье вы узнаете, что такое система продаж на основе ценности, что в нее должно входить и как создать ее в вашей организации.

Важность системы продаж на основе ценности

Продажа на основе ценности более сложна, чем предыдущие подходы к продажам. Традиционные модели продаж обычно начинаются с общения с потенциальными клиентами, но с годами потребности покупателей стали более «утонченными».

Давным-давно, когда зародились продажи в том виде, в каком мы их знаем, торговые представители передавали сведения о характеристиках продукта посредством продажи товара и функций. По мере усложнения потребностей потенциальных клиентов это переросло в продажу решений. Такой подход нацелен на определенные болевые точки, но эти болевые точки не обязательно были свойственны потенциальному клиенту. ‌

Когда на сцену вышла продажа на основе общей ценности, она все еще была универсальной. Торговые представители рассказывали потенциальным клиентам о том, чего добились другие потребители, используя те же решения, надеясь на то, что потенциальные клиенты захотят приобрести тот же товар, что и их конкуренты. ‌

Продажа на основе конкретной ценности — более зрелый и современный стандартный подход к продажам на основе ценности, при котором вы изучаете потребности потенциального клиента и создаете целевую презентацию, показывающую ему, насколько ваше предложение выгодно для его бизнеса. ‌

Вы можете еще больше углубиться в тему и стать более изощренным продавцом, освоив дифференцированную продажу на основе ценности, которая количественно определяет ценность для конкретного проекта. Вы показываете потенциальным клиентам, какие у них есть варианты распределения бюджета и достижения результатов, уделяя особое внимание тому, как ваше решение приблизит их цели. ‌

Чтобы создать конкретное или дифференцированное ценностное торговое предложение, вам нужна структурированная система. Вы и ваша команда должны знать, как создать это предложение, что оно должно включать в себя и как донести его до клиента. ‌

Элементы надежной системы

По своей сути, продажа на основе ценности направлена на установление соответствия между покупателем (его проблемой) и продавцом (его решением). Ваша работа как продавца состоит в том, чтобы подчеркнуть важность этого соответствия, сосредоточив внимание на конкретных проблемах, которые нужно решить потенциальному клиенту. ‌

Ваше уникальное торговое предложение

Это первый элемент вашей схемы продажи на основе ценности. Он включает в себя то, благодаря чему вы обгоняете конкурентов, и почему потенциальный клиент должен выбрать именно вас. Вы будете корректировать этот элемент в зависимости от потребностей каждого конкретного клиента, но вам нужен основной посыл, с которым можно работать. ‌

Чтобы разработать свое УТП, вам нужно выяснить, какие проблемы вы решаете лучше, чем кто-либо другой. Определите, где вы внедряете инновации, и укажите, как вы можете воплотить эти инновации в процесс их принятия клиентами. ‌

Начните с размышлений о соответствии вашего продукта рынку. Определите основные проблемы, которые решает ваш продукт или ваша услуга, и каким образом. ‌

Затем доведите эти проблемы до сведения компаний и лиц, принимающих решения в вашей целевой аудитории. Выясните, какие из выявленных вами проблем представляют собой основные болевые точки и какие решения доступны в настоящий момент. ‌

Используйте эти ответы, чтобы разработать свое уникальное торговое предложение. Оно должно отвечать на вопрос «Почему нам нужно выбрать именно вас?» и иметь возможность адаптироваться к индивидуальным потребностям потенциальных клиентов. ‌

Самое главное, вы и ваша команда должны понимать и полностью принимать уникальность своего торгового предложения. Если вы не верите в свое УТП до конца, потенциальный клиент в него тоже никогда не поверит. ‌

Знания, полученные в результате исследований

Ваша работа как продавца на основе ценности состоит в том, чтобы привести УТП в соответствие с потребностями клиента. Большую часть этой информации вы соберете после общения с клиентом, но вам все равно нужно подготовиться к нему, получив базовые знания. ‌

Это означает, что нужно выяснить о клиенте следующее:

• ‌миссию и цели;
• ‌текущий бизнес-фокус;
• ‌последние события (релизы продуктов, слияния и поглощения, изменения в руководстве и т. д.);
• ‌сильные стороны и преимущества на рынке;
• ‌слабые стороны и уязвимые места;
• сильные стороны конкурентов. ‌

Специалисты по продажам, которые впервые применяют подход продажи на основе ценности, часто удивляются тому, как много информации находится в открытом доступе. На веб-сайтах компаний часто присутствуют новостные страницы и даже загружаемые отчеты о доходах.

Также узнайте подробности о своем бизнес-контакте в компании клиента. Выясните, чем он занимается, в чем заключается его опыт и конкретные болевые точки.

Идентифицированная ценность

Эффективные предложения по продаже на основе ценности сегодня основаны на цифрах и конкретных примерах. Обычно они подразделяются на четыре категории:

• ‌Заработанные деньги. Насколько может увеличиться доход потенциального клиента с помощью вашего предложения? Предоставьте им цифры.
• ‌Сэкономленные деньги. Контроль затрат может быть даже более ценным, чем увеличение доходов. Когда потенциальный клиент не склонен к убыткам, сосредоточьтесь на том, сколько ваше предложение поможет сэкономить ему за год или за квартал.
• ‌Снижение риска. Количественная оценка снижения риска также полезна для потенциальных клиентов, не склонных к потерям. Если риск для вашего потенциального клиента представляет серьезную проблему, попытайтесь объяснить и количественно оценить, как ваше предложение снизит этот риск.
• ‌Качественная ценность. Лучше всего продаются цифры, но не отказывайтесь от выгодного предложения только потому, что не можете его измерить. Вместо этого представьте качественные характеристики в качестве дополнения к вашему измеримому ценностному предложению.

Как вы можете догадаться, этот шаг предполагает интенсивную работу. Чтобы подчеркнуть достоинства — этот продукт сэкономит вашей команде шесть часов в неделю и повысит эффективность на 5% — вам нужна подробная информация о своем потенциальном клиенте и о том, как его деятельность будет соотноситься с вашим продуктом.

К счастью, вы можете привязать большую часть этого исследования к торговым переговорам. Когда они определят болевую точку, узнайте подробности. Не тратит ли клиент слишком много времени на выставление счетов? Спросите, сколько времени это занимает и какие другие решения они пробовали. Выясните, сколько времени занимают другие процессы и насколько сэкономит время ваше решение.

Чем больше вы знаете о потребностях потенциального клиента, тем более подробно вы можете рассказать ему о своем ценностном предложении. Тем самым вы углубите свои отношения с потенциальными клиентами, становясь защитником их успеха.

Бизнес-обоснование (бизнес-кейс)

Выявленная ценность — это только часть полного ценностного торгового предложения. У лиц, принимающих решения, возникнут вопросы, и ваша команда должна быть готова представить убедительное бизнес-обоснование. ‌

Чтобы оправдать расходы, лица, принимающие решения, захотят отслеживать указанную вами рентабельность инвестиций или снижение затрат. Рассчитывайте поделиться статистикой, которую вы использовали для расчета своего ценового предложения, предоставив как можно больше источников. ‌

Ваше бизнес-обоснование также должно включать в себя контрольную статистику, демонстрирующую цену бездействия. Например, если процесс будет стоить X рублей с вашим решением, подчеркните, что в текущей ситуации он стоит X + Y рублей. ‌

Хорошо составленный бизнес-кейс дает три преимущества:

• ‌создает консенсус относительно того, что оправдывает покупку;
• ‌перемещает ваше предложение вверх по списку инвестиционных приоритетов покупателя;
• позиционирует вас как надежного эксперта и союзника.

‌Ваш бизнес-кейс также станет инструментом проверки для вашей команды. Если он принимается, вы понимаете, что нашли то, что важно для потенциального клиента. ‌

Слушайте больше, чем говорите

Другие подходы к продажам сосредоточены на объяснении и изложении. К сожалению, из-за них отделы продаж заслужили репутацию напористых. Вы не знаете, какая информация нужна потенциальным клиентам, пока сами не спросите об этом. ‌

Хорошая система продаж на основе ценности будет сосредоточена на том, чтобы выслушать потенциального клиента. Каждый элемент ценности должен вытекать из заданного вами вопроса, например:

• ‌Как вы оцениваете влияние изменений на ваш бизнес?
• ‌Сколько стоят ваши текущие решения?
• ‌Каковы недостатки этих решений?
• ‌Как текущие проблемы влияют на ваш бизнес? ‌

‌Ответы потенциального клиента раскроют вам две вещи:

• ‌Для чего им нужно ваше предложение.
• ‌Какие цели и достижения для них важны‌.

‌Люди принимают решения, основываясь на своих ценностях, и B2B — не исключение. На бумаге это может выглядеть так, будто компании нужно решить проблему А, но если потенциальный клиент постоянно говорит о проблеме Б, вам нужно сосредоточить свою энергию именно на ней.

Важность качества продаж

Продажа на основе ценности может потребовать больше работы, чем традиционные методы продаж, но она дает более значимые результаты. Вы можете заключать больше сделок, договариваться о более выгодных условиях и строить более прочные отношения — и все это потому, что вы больше знаете о клиенте и можете сфокусировать свою подачу на основе полученных знаний.

Главное — сосредоточиться на качестве, а не на количестве. Вместо того, чтобы стремиться достичь определенного количества точек соприкосновения, извлекайте максимум ценности из каждого взаимодействия. Пишите меньше электронных писем, но тратьте больше времени на каждое из них, следя за тем, чтобы оно приносило пользу потенциальному клиенту.

Напомните своей команде, что они играют в долгую. Часы исследований могут дать единственный фрагмент данных для вашего ценностного предложения — эта функция может увеличить среднюю стоимость вашего заказа всего на 5% — но влияние этой статистики может инициировать продажу.

Фокус на обучении

Цель продавцов — убедить потенциального клиента совершить покупку. Они могут обсуждать преимущества и болевые точки, но в конце концов возвращаются к предложению продукта.

Продавцы на основе ценности искренне верят, что продукт будет продаваться сам по себе, когда потенциальный покупатель осознает необходимость его использования. Они видят себя скорее в роли преподавателей, объясняющих функциональность предложения в соответствии с потребностями их потенциальных клиентов.

Постройте свою систему ценностных продаж на основе концепции продавца как полезного справочника. Представьте, что потенциальный клиент обратился к вам со своей проблемой и попросил о помощи. Какие характеристики продукта вы можете подчеркнуть в качестве решений?

Презентации и видеоролики — отличные инструменты, но необходимо, чтобы сам продавец был главным источником. Также важно задавать много вопросов, как это сделал бы любой хороший учитель.

Детализируйте информацию, чтобы выяснить, в чем заключаются самые большие потребности и трудности потенциального клиента. Затем направляйте к вашему продукту как к идеальному решению, всегда возвращая разговор к теме ценности. ‌

Отношения на основе доверия

Продажа на основе ценности настолько технологична и ориентирована на данные, что некоторые люди забывают, что в конечном счете речь идет о том, чтобы стать союзником потенциального клиента. Когда вы входите в ситуацию продажи как продавец на основе ценности, вы начинаете не с продажи продукта, а с того, что предлагаете себя — свои знания и опыт — в качестве ресурса для потенциального клиента.

Если вы сможете завоевать доверие клиента, эти отношения будут способствовать развитию процесса продажи на основе ценности. Сохраняйте свой авторитет, потому что его почти практически невозможно вернуть, если вы его потеряли.

Если вы не знаете ответа на вопрос, скажите потенциальному клиенту, что найдете ответ при первой же возможности. Затем сохраните этот ответ, чтобы быстро предложить его, когда другой потенциальный клиент задаст аналогичный вопрос.

Продажа на основе ценности может быть более сложной, чем многие другие методы, но одно всегда остается верным — потенциальные клиенты покупают у продавцов, которым они доверяют.

Выстраивание презентации

Ваша система продажи на основе ценности станет базой для каждой презентации, которую вы проводите. Контент должен быть уникальным, поэтому структура — это ваша опора.

1. Узнайте болевые точки потенциальных клиентов

Если возможно, приведите некоторые факты, которые вам сообщил потенциальный клиент.

“Вы упомянули, что управление цифровым маркетингом обходится вам в X рублей в год.”

2. Дайте подробное объяснение ценности вашего предложения, напрямую связанное с их болевыми точками

Сейчас самое время сослаться на бизнес-кейс или ценностное предложение.

“Это программное обеспечение поможет сэкономить вам Y рублей и X человеко-часов в квартал.”

3. Проведите краткое обсуждение стоимости с акцентом на ценность и рентабельность инвестиций

Постарайтесь показать, что преимущества вашего решения превышают затраты на него. Если явно показать это не получается, продолжайте подчеркивать ценность, чтобы потенциальный клиент счел цену справедливой.

Электронная презентации — отличный способ проработать все три этих пункта, а также оставить время для вопросов потенциальных клиентов.

Внедрение вашей системы продаж на основе ценности

Для успешного внедрения новой методологии продаж необходимы следующие шаги:

• ‌Интеграция в полный процесс продаж. Продажа ценности — это не просто стратегия; это образ жизни, который изменит каждый шаг вашего процесса продаж. Вы должны быть готовы переработать и переосмыслить этот процесс.
• ‌Получение поддержки от руководителей команд и подразделений. Ваши топ-менеджеры должны верить в продажу ценности и ваше УТП так же сильно, как и ваши продавцы. Если необходимо, продайте им эту ценность.
• ‌Связывание продаж ценности с другими командами и функциями. Команда разработчиков продукта должна понимать ваш процесс, чтобы дать вам больше сведений о продаваемом продукте. Маркетинговая команда должна знать, к какому опыту стремятся их клиенты. Чем больше вы связываете продажу ценности с другими происходящими событиями, тем лучше.

Этот процесс трансформации может занять некоторое время, особенно если у вас уже давно действует текущая методология продаж. Рассмотрите возможность внедрения новой системы через формальный процесс управления изменениями, такой как классическая модель управления изменениями Левина, новатора 20-го века. Его подход состоит их трех этапов:

• ‌‌Разморозить. Повысьте осведомленность коллег и создайте ощущение необходимости срочных перемен. Покажите заинтересованным сторонам, почему продажа на основе ценности так важна для успеха их бизнеса. Начните тренинг по продажам на основе ценности, чтобы продавцы смогли убедиться в этом на собственном опыте.
• ‌Изменить. Внедрите систему продаж на основе ценности в свои взаимодействия с клиентами. Помогайте продавцам следовать структуре, проводя инструктаж там, где это необходимо. Отмечайте успехи и записывайте результаты.
• ‌Повторно заморозить. Активизируйте продажу на основе ценности в качестве новой методологии продаж. Измеряйте скорость внедрения и анализируйте результаты. Усовершенствуйте процесс по мере необходимости, исходя из того, что подходит для вашей клиентской базы. Подчеркивайте успехи и помогайте продавцам учиться на успехах своих коллег.

Конечная цель — укрепить использование вашей командой системы продаж на основе ценности. Как только это станет неотъемлемой частью всего процесса продаж организации, каждый член команды сможет адаптировать ее в зависимости от своих возможностей и потребностей потенциальных клиентов.

Читайте статью по теме: "Управление потребительской ценностью (СVM) в B2B-продажах".

Потенциальные клиенты, не основные заинтересованные стороны, удаленные сотрудники — подчас трудно поставить себя на место людей, с которыми вы редко контактируете.

Составление карты эмпатии (или картирование эмоций) — способ осознать то, что эти люди на самом деле думают о вашем продукте, услуге или ситуации и ощущают в связи с ними. В этой статье описан семиэтапный процесс создания карты эмпатии.

Что такое карта эмпатии

Метод картирования эмоций был разработан Дейвом Греем, соучредителем компании консультантов по стратегии XPlane. Этот мощный инструмент визуализации призван помочь командам использовать эмоциональный интеллект, чтобы получить представление о целевой группе.

Он предоставляет ряд подсказок для определения мыслей, чувств, мотиваций, желаний и потребностей определенной группы потребителей, что заставляет проектную команду сосредоточиться на требованиях именно целевой аудитории, а не на своих собственных догадках.

Например, команда разработчиков продукта может использовать карту эмпатии, чтобы понять, как люди могут реагировать на новое устройство или болевую точку. Руководитель группы может использовать эти сведения для оценки реакции своей команды на новый рабочий процесс.

Карты эмпатии представляют результаты визуально, позволяя легко обмениваться ими. Они подчеркивают любые пробелы в знаниях или противоречия в исследованиях. Вооружившись этой информацией, команды могут предлагать эффективные решения или разрабатывать продукты, которые будут востребованы.

Сами карты создаются во время командных сессий с использованием шаблона. На рисунке 1 показано, как выглядит шаблон карты эмпатии.

Карты эмпатии отлично подходят для изучения поведения в отдельные моменты или в течение определенного периода времени. Но вы также можете использовать их, чтобы понять, как клиенты вели себя в прошлом, и предсказать, как они могут действовать в будущем.

Как создать карту эмпатии

Составление карт эмпатии — это совместное занятие, поэтому соберите всех участников в одном помещении. Запаситесь достаточным количеством стикеров и маркеров для визуализации своих выводов.

При работе с большой командой используйте доску с наклеенной или нарисованной на ней большой пустой картой эмпатии. В случае небольшой команды распечатайте лист и попросите всех разметить его, оставив достаточно места в важных частях диаграммы.

Теперь вы и ваша команда готовы создать карту эмпатии! Следующие семь шагов помогут вам пройти через весь процесс.

Ваша команда должна выполнить первые два шага заранее, запланируйте это. Когда они будут завершены, на остальные действия отводится не более 20 минут.

1. Определите тему и область действия вашей карты эмпатии

Ваш первый шаг — принять два ключевых решения: кого вы картируете и какова ваша цель?

Определите объект:  кто станет основой для карты. Например, это может быть тестовая группа клиентов или заказчик нового приложения.

В качестве альтернативы можно использовать «аватар» — вымышленный образ клиента или заинтересованного лица (см. статью «Разработка портрета клиента»).

Теперь рассмотрим цель вашего объекта.

Что именно ваш объект должен сделать или чего достичь? Ответ на этот вопрос определит направление для остальной части процесса картирования. Вы можете использовать карту пути клиента, чтобы найти конкретные «точки соприкосновения», которые нужно проработать.

Если заинтересованная сторона задала конкретный вопрос относительно ситуации, которую вы исследуете, или сделала запрос, учитывайте его.

2. Соберите данные

В качестве основы для карты эмпатии рекомендуется использовать реальные мысли, чувства и восприятие ее объектов. Таким образом, в рамках вашего исследовательского процесса вы должны собрать ряд данных об опыте ваших заинтересованных сторон.

Они могут быть получены, например, в результате тематических интервью, опросов, наблюдений или прослушивания записанных телефонных разговоров с клиентами. Проявите заинтересованность и используйте правильные методы опроса, чтобы извлечь необходимую информацию.

Если непосредственное общение с клиентами по каким-либо причинам невозможно, определить вашу целевую группу и ее потребности могут помочь методы сегментации рынка.

Убедитесь, что все, кто участвует в составлении карты, заранее ознакомились с собранными данными и поняли предмет и масштаб исследования.

3. Начните заполнять карту

Теперь, по завершении предварительных шагов, вы и ваша команда можете приступить к работе непосредственно над картой эмпатии.

Начните с вопроса «Что они ВИДЯТ?» (раздел 3 в правой части карты).

Вы можете написать ответы на стикерах и прикрепить их на центральную доску. Или, если ваша команда разделена на более мелкие группы, напишите их сразу на карте группы.

Обязательно отвечайте на вспомогательные вопросы и всегда обосновывайте ответы информацией из своих исследований. Желательно, чтобы каждый участник команды добавил хотя бы один комментарий к этому разделу.

4. Заполните внешние части карты

Двигаясь по карте по часовой стрелке, повторите действия, произведенные на третьем шаге, для четвертого, пятого и шестого разделов карты.

В каждом конкретном случае руководствуйтесь вспомогательными вопросами. По возможности используйте язык, присущий самим испытуемым, и старайтесь не скатываться к обобщениям и интерпретациям.

5. Заполните центральную часть карты

После того, как вы заполнили «внешние» элементы карты, пришло время переместиться «внутрь» голов ваших клиентов.

Это ключевая часть упражнения по составлению карт эмпатии. Понимание мыслей и чувств ваших клиентов — это основа сопереживания им, поэтому убедитесь, что у вас достаточно свободного места в центре карты.

Разделите их мысли и чувства на “болевые точки” и “выгоды”. Болевые точки — это то, что их беспокоит, расстраивает или раздражает; выгоды — их пожелания, потребности или надежды.

Уточните информацию из первого этапа вашего исследования. На что она указывает, что думают и чувствуют ваши заинтересованные стороны? Заставьте свою команду мыслить с точки зрения клиента.

6. Осмыслите результат

Теперь вы и ваша команда можете сделать шаг назад и проанализировать свои мысли.

Если возможно, попросите других менеджеров или разработчиков оценить вашу карту эмпатии и высказать свои мысли и предложения.

7. Сделайте выводы

Теперь в центре вашей карты сосредоточено четкое представление о мыслях и потребностях ваших заинтересованных сторон или клиентов.

Это основа плана действий, который ставит эмпатию и эмоциональный интеллект в центр процесса.

Следующим вашим шагом может быть создание ценностного предложения (Value proposition) для продукта, который вы разрабатываете, или для ситуации, которую вы решаете. Или же используйте карту эмпатии, чтобы предлагать ориентированные на пользователя решения в рамках первого этапа дизайн-мышления.

Карты эмпатии — отличный способ придать вам уверенности в своих решениях, продуктах или услугах. «Вставая на место» своих клиентов, вы будете уверены, что их потребности и пожелания учтены.

Согласно новому исследованию, трансформационные изменения по-прежнему даются людям с трудом. Но если сосредоточиться на коммуникации, подаче примера, вовлечении сотрудников и постоянном совершенствовании, шансы на успех могут возрасти в три раза.

Мы определяем преобразования как крупномасштабные усилия по достижению существенных, устойчивых изменений в производительности, которые обеспечиваются долгосрочными изменениями в мышлении, поведении и возможностях сотрудников.

После нескольких лет исследований Маккинси в области организационных трансформаций результаты нашего последнего глобального опроса Маккинси по этой теме подтверждают давнюю тенденцию: лишь немногие лидеры заявляют, что преобразования в их компаниях успешны. Онлайн-опрос проводился с 11 по 21 ноября 2014 года, и в нем приняли участие 1946 руководителей, представляющих все регионы, отрасли, размеры компаний, функциональные специальности и стаж работы. Из них 1713 руководителей участвовали как минимум в одной трансформации за последние пять лет в своей нынешней или предыдущей организации. Чтобы скорректировать разницу в количестве ответов, данные были взвешены по вкладу страны каждого участника опроса в мировой валовый внутренний продукт. Только 26% участников утверждали, что проведенные в их организациях трансформации были очень или полностью успешными как в плане повышения эффективности, так и в плане оснащения компании для поддержания улучшений в течение длительного времени.

В опросе 2012 года 20% руководителей заявили то же самое. В онлайн-опросе 2012 года приняли участие 2301 руководителей, представляющие все отрасли, регионы, должности, функции и размеры компаний. Из них 479 человек заявили, что трансформации, проведенные в их организациях, успешно повысили эффективность работы и обеспечили их компаниям стабильные и долгосрочные результаты.

Но некоторым компаниям удалось победить. Мы спросили участников, следуют ли их компании 24 конкретным действиям, которые поддерживают пять этапов трансформации. Мы определили пять этапов, или пять “фреймов” трансформационных изменений как:

1. постановку целей (как для производительности, так и для благополучия организации), 
2. оценку потенциала организации,
3. разработку мероприятий по трансформации,
4. реализацию этих инициатив,
5. поддержание достигнутых изменений. 

В компаниях, которые предприняли действия по всем пяти этапам, участники опроса сообщают об общем уровне успеха трансформаций в 72%. Более подробную информацию можно найти в книге Скотта Келлера и Колина Прайса 2011 года “Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке”. В организациях, которые использовали строгий, ориентированный на действия подход и завершили свои трансформации (то есть все их инициативы были полностью реализованы), руководители отмечают 79% показатель успеха — в три раза выше среднего показателя по всем преобразованиям.

Согласно полученным результатам, ни одно отдельное действие само по себе не создает прорыв; на самом деле, чем больше действий предпринимают организации, тем больше вероятность успеха их трансформации. Тем не менее, результаты показывают, что некоторые методы трансформации связаны с успехом гораздо теснее, чем другие. Эти методы включают эффективную коммуникацию, лидерство, расширение полномочий и возможностей сотрудников и построение благоприятной среды для постоянного совершенствования, чтобы организации не допускали застоя или даже регресса своих показателей после достижения целей трансформаций.

Внедряя мероприятия по постоянному совершенствованию, которые позволяют организациям регулярно искать новые и лучшие методы работы, компании участников опроса удваивают свои шансы на успешное поддержание улучшений после трансформации.

Сила действий и коммуникации

В своих опросах мы спрашивали руководителей о 24 практических действиях, которые способствуют успешному проведению трансформации и, согласно полученным результатам, отсортировали эти действия в порядке их влияния (от наибольшего к наименьшему):

1. Руководители высшего звена открыто сообщают всей организации о ходе и успехе трансформации.
2. Каждый сотрудник может представить, как его работа связана с видением организации.
3. Руководители высшего звена служат примером изменений в поведении для сотрудников.
4. Весь персонал подстраивает свою работу под изменения спроса клиентов.
5. Руководители высшего звена открыто сообщают всей организации о влиянии последствий трансформации на повседневную работу сотрудников.
6. Все активно участвуют в выявлении ошибок до того, как их обнаружат клиенты.
7. Передовой опыт систематически выявляется, распространяется и совершенствуется.
8. Организация предоставляет обучение своим сотрудникам, чтобы они могли превзойти ожидания по производительности,
9. Руководители знают, что их основная роль заключается в руководстве и развитии своих команд.
10. Оценки эффективности привлекают руководителей инициатив к ответственности за их вклад в трансформацию.
11. Руководители используют последовательную программу изменений для согласования организации с целями трансформации.
12. Роли и обязанности сотрудников в процессе трансформации четко определены.
13. Весь персонал полностью вовлечен в достижение своих индивидуальных целей и задач.
14. Выделено достаточное количество сотрудников для поддержки реализации инициативы.
15. Ожидания от трансформации включены в ежегодные отчеты эффективности.
16. На каждом уровне организации ключевые роли в трансформации занимают сотрудники, которые активно поддерживают ее.
17. Цели трансформации адаптированы для соответствующих сотрудников на всех уровнях организации.
18. Инициативы возглавляются линейными руководителями в рамках их повседневных обязанностей.
19. Организация назначает сотрудников с высоким потенциалом для управления трансформацией, например, возложив на них прямую ответственность за инициативы.
20. Разработана программа повышения квалификации сотрудников для достижения целей трансформации.
21. Каждый день команды начинают с формального обсуждения результатов предыдущего дня и задач на текущий день.
22. С помощью диагностических инструментов определены цели (например, по изменению мышления и моделей поведения, культурным изменениям, организационной гибкости) для долгосрочной устойчивости трансформации.
23. Руководители инициатив проходят тренинг по лидерству во время трансформации.
24. Специальная организационная группа (например, управление проектами или офис трансформации) централизованно координирует трансформацию.

Чтобы проверить, какие методы трансформации в наибольшей степени связаны с успехом, мы спросили руководителей об этих 24 действиях. Действительно, результаты показывают, что когда организации следуют строгому подходу и выполняют все эти действия в ходе трансформации, общий показатель успеха увеличивается более чем в два раза со среднего (26%) до 58% (Рисунок 1). Среди только завершенных трансформаций участники опроса сообщают о 79% уровне успеха, что примерно втрое превышает средний уровень успеха для всех трансформаций.

Когда организации следуют строгому подходу к трансформации и предпринимают больше действий, общий показатель успешности значительно повышается. Хотя результаты показывают, что успех тесно связан с большим общим количеством мероприятий, не все 24 действия равноценны. В частности, наибольший вклад в успех трансформации, особенно в отношении ее прогресса, вносит коммуникация (Рисунок 2).

В компаниях, где руководители высшего звена открыто и в рамках всей организации сообщают о ходе трансформации, вероятность успеха в 8 раз выше, чем у тех, кто утверждает, что такого общения не происходит. Качественная коммуникация оказывает еще большее влияние на трансформацию в масштабах всего предприятия: вероятность успеха преобразований в 12,4 раза выше, если руководители высшего звена постоянно общаются между собой.

Коммуникация также полезна, когда руководители доводят до всех сотрудников организации программу по внедряемым изменениям. Однако такой тип коммуникации не распространен. На вопрос о том, что бы они сделали по-другому, если бы трансформация произошла снова, почти половина участников опроса (и самая большая доля) признались, что выделили бы больше времени на подачу материала.

Руководите, а не управляйте

По мнению опрошенных, лидерство имеет такое же значение во время трансформации, как и в повседневной работе компании. Оно не может быть делегировано офису по управлению проектами или центральной команде, наличие (или отсутствие) которых не имеет четкого влияния на успех трансформации, в то время как лидеры продолжают вести дела привычным образом. Действительно, когда руководители высшего звена служат примером изменений в поведении для сотрудников (проводя время на производстве или в колл-центре, где выполняется работа), вероятность успеха трансформации возрастает в 5,3 раза (Рисунок 3). Вероятность успеха вдвое выше, если высшее руководство и руководители инициатив тратят на преобразования более половины своего времени. Однако на практике только 43% этих руководителей говорят, что уделяют инициативам трансформации столько рабочего времени.

Но даже будучи вовлеченными в процесс, руководители высшего звена сталкиваются с некоторыми потенциальными “подводными камнями”. Во-первых, это разрыв между их восприятием и восприятием всех остальных членов организации (Рисунок 4). 86% руководителей утверждают, что они были ролевой моделью желаемых изменений поведения при реализации инициатив по трансформации, но только половина всех сотрудников, которые участвовали в изменениях (но не играли активной роли), соглашаются с этим. В целом, руководители высшего звена в 2,5 раза чаще остальных сотрудников оценивают трансформацию в своих компаниях как успешную.

Вторым подводным камнем, помимо чрезмерного оптимизма, выступает чрезмерное планирование. Лишь немногие руководители инициатив (всего 22%) заявили, что потратили бы больше времени на планирование трансформации, если бы могли начать с чистого листа. Остальные участники опроса ответили, что потратили бы больше времени на доведение программы изменений до сотрудников (49%) и достижение согласованности команды руководителей (47%).

Выбирайте правильных людей и наделяйте их полномочиями

Вовлеченная команда руководителей высшего звена — это только половина успеха. Руководители отмечают, что для того, чтобы трансформация действительно прошла успешно, компании должны подумать о ролях, которые играют сотрудники, а также о потребностях в персонале в рамках всей организации. Если бы трансформация повторилась, 44% руководителей не стали бы допускать людей, сопротивляющихся изменениям, к руководящим или влиятельным должностям. Столько же опрошенных ответили, что потратили бы больше времени на разработку и подачу программы изменений, а 43% сказали, что они ставили бы более четкие цели.

По мнению участников опроса, важно четко определить роли, чтобы сотрудники на всех уровнях были готовы к достижению целей после трансформации. Этот фактор повышает вероятность успеха компаний в 3,8 раза (Рисунок 5). Также ключевым фактором эффективной стратегии управления персоналом можно считать выделение достаточного количества сотрудников и, в особенности, высокоэффективных и активных сторонников изменений, для работы над трансформацией.

Согласно результатам исследования, одним из эффективных способов взять на себя ответственность было использование показателей, связанных с трансформацией. Участники опроса, которые заявляют, что руководители их инициатив взяли на себя ответственность за работу по преобразованию в ходе ежегодных оценок, в 3,9 раза чаще, чем другие, сообщают об успешной трансформации.

Готовьтесь к постоянному совершенствованию

После того, как инициативы полностью реализованы, усилия по трансформации не заканчиваются; почти 40% участников опроса сказали, что хотели бы выделить больше времени на разработку плана по дальнейшему развитию. Несколько конкретных методов, которые помогают компаниям связать стратегию с повседневной работой, более эффективно удовлетворять потребности клиентов, предоставлять возможность сотрудникам вносить максимальный вклад и пробовать новые методы работы, связаны с долгосрочным благополучием организации и могут удержать компании от обратного роста производительности и поддержать непрерывное совершенствование после трансформации.

Например, в организациях, где сотрудники понимают, как их индивидуальная работа способствует расширению видения компании, руководители в 5,5 раз чаще других опрошенных утверждают об успешности проведенной трансформации (Рисунок 6). Для достижения долгосрочного успеха эта связь должна быть подкреплена приверженностью всей компании к выявлению возможностей для улучшения — практика, которая увеличивает вероятность успеха более чем в четыре раза. Аналогичным образом, руководители отмечают гораздо более высокий уровень успеха, если в их компаниях существует программа повышения квалификации сотрудников, а также выявления, распространения и совершенствования передового опыта.

Из восьми действий по непрерывному совершенствованию, о которых мы спрашивали, одно было исключением: только одна треть руководителей утверждает, что команды сотрудников начинают рабочий день с обсуждения результатов предыдущего дня и постановки задач на текущий день. По сравнению с подавляющим большинством руководителей, которые утверждают, что их организации осуществляют все остальные действия, кроме этого. Однако участники опроса, чьи организации внедрили ежедневные обсуждения, в два раза чаще остальных сообщали об успехе.

Дальнейшие действия

Сосредоточьтесь на людях, а не на проекте

Трансформации касаются людей в организации не меньше, чем касаются предпринимаемых действий. Долгосрочный успех трансформации требует от компаний вовлечения сотрудников с высоким потенциалом, обучения их новым навыкам и взятию на себя ответственности, а также поощрения их вклада в деятельность компании. По нашему опыту, компаниям следует предпринимать одинаковые шаги по обучению сотрудников в рамках всей организации. Чтобы сформировать общую ответственность, руководители должны вдохновлять всех сотрудников экспериментировать с новыми идеями: начинать с малого, рисковать и быстро адаптироваться в своей работе. Это может создать долгосрочную и положительную поддержку переменам, что крайне важно для успеха трансформации.

Поддерживайте коммуникацию

Приступая к трансформации, руководители не должны недооценивать силу коммуникации и ролевого моделирования. Результаты опроса показывают, что постоянное информирование о происходящих изменениях и прозрачность в отношении последствий трансформации оказывают значительно большее влияние на успех, чем управление эффективностью или наращивание потенциала. Но коммуникация не заканчивается после изложения программы изменений. Руководители должны постоянно подчеркивать прогресс и успех, чтобы убедиться, что трансформация находится в центре внимания всей организации, и сократить разрыв между тем, во что верят сотрудники, и тем, что они видят.

Предпринимайте больше действий

Трансформация — это тяжелая работа, и изменения, вносимые в процессе преобразований, должны быть устойчивыми для дальнейшего совершенствования компании. И хотя некоторые факторы оказывают большее влияние на результат трансформации, чем другие, настоящее волшебство происходит, когда все эти действия предпринимаются вместе. Исследование показывает, чем больше действий предпринимали организации для поддержки каждого из пяти этапов трансформации,  тем успешнее они повышали производительность и поддерживали долгосрочное благополучие.

• Specific (конкретная) — цель должна быть четко определена и конкретна, чтобы понимать, чего вы хотите достичь;
• Measurable (измеримая) — цель должна быть измеримой и проверяемой, чтобы вы могли отслеживать прогресс и оценивать, достигли ли вы ее или нет;
• Achievable (достижимая) — цель должна быть реалистичной и достижимой;
• Relevant (соответствующая) — цель должна соответствовать вашим желаниям и мотивам, чтобы она имела значение для вашего успеха;
• Time-bound (ограниченная по времени) — цель должна иметь четкий срок выполнения.

Многие организации уже знакомы с методом SMART. Он может быть полезным вспомогательным механизмом для проверки правильности формулировки целей, аналогично проверке орфографии в текстовом документе. Однако, хотя этот метод широко используется сотрудниками, он может быть помехой в успешной постановке целей.

SMART не помогает определить хороша ли сама цель в принципе. Более того, метод SMART может способствовать постановке недостаточно амбициозных целей, когда сотрудники оправдывают их “достижимостью” и “реалистичностью”. Высокий уровень усилий и результатов достигается именно с высокой планкой, требующей упорства и напряжения. 

Рекомендуется использовать SMART не для определения разумных и достойных целей, а только для проверки правильности их формулировки.

Как формулировать SMART-цели

Для начала запишите свою первоначальную цель, чтобы превратить ее в SMART-цель, используя соответствующий шаблон. Не бойтесь начать с неидеальной формулировки — вы будете улучшать ее по ходу дела.

1. Конкретная цель

Для конкретизации цели вам могут помочь ответы на следующие вопросы:

• Что должно быть достигнуто?
• Для чего необходимо достижение цели?
• Почему цель важна?
• Кто несет за это ответственность?
• Какие шаги необходимо предпринять для достижения цели?
• Когда цель должна быть достигнута?

Обдумывание этих вопросов помогает понять, к чему вы стремитесь. 

2. Измеримая цель

Методы измерения могут быть количественными (результаты производительности, сохраненные деньги) и качественными (отзывы клиентов, результаты опросов).

Для измерения цели вам могут помочь ответы на следующие вопросы:

• Как узнать, когда цель будет достигнута?
• Как отслеживать процесс достижения цели?
• Какой показатель нужно улучшить, чтобы достичь поставленной цели?

3. Достижимая цель

Рост вызывает интерес. Он вдохновляет нас мечтать все больше и больше — и в этом нет ничего негативного. Важно только разбивать эти большие мечты на маленькие, достижимые части, чтобы избежать разочарования и не сдаваться. В то же время, следует быть осторожным с слишком реалистичными целями. Метод SMART поможет найти баланс между “слишком сложно” и “слишком легко”, чтобы можно было развиваться и не терять мотивацию.

Для определения реалистичности цели ответьте на следующие вопросы:

• Каким образом можно достичь цели?
• Насколько достижение цели реалистично?
• Есть ли необходимые ресурсы, навыки и инструменты?
• Какие конкретные инструменты и навыки будут необходимы для достижения цели?
• Какие действия нужно предпринять для достижения поставленной цели?

4. Релевантная цель

Если вы ставите цели, которые вас не вдохновляют, вы никогда их не достигнете, даже если они будут соответствовать формуле SMART. Определите, соответствует ли цель вашим желаниям и возможностям.

5. Ограниченная по времени цель

SMART-цель должна быть ограничена по времени, то есть иметь дату начала и окончания. Ваша цель краткосрочная или долгосрочная, или сочетает в себе и то, и другое? Определите сроки и составьте расписание для их соблюдения. Важно, чтобы график был реалистичным и позволял вам гибко вносить изменения. Если цель не ограничена по времени, то не будет ощущения срочности и мотивации для ее достижения. Спросите себя:

• Есть ли у цели крайний срок?
• К какому сроку нужно достичь цели?

Если вы не достигли своей цели в установленные сроки, проведите переоценку: 

• Была ли ваша цель достижимой и реалистичной?
• Может быть, установленные сроки оказались слишком короткими?
• Или вы просто не выложились полностью?

Примеры целей по SMART

Цель: к 15 августа я переделаю дизайн сайта своей компании, чтобы привлечь новых клиентов.

• Конкретно: я переделаю веб-сайт своей компании и запущу его к 15 августа.
• Измеримо: я добьюсь этого, наняв двух графических дизайнеров и одного веб-программиста.
• Достижимо: с помощью их навыков и моего собственного опыта я достигну цели — веб-сайт будет работать до официального запуска.
• Соответствие: изменение веб-дизайна будет первым и ключевым шагом к впечатляющей презентации моей компании.
• Ограничение по времени: я должен достичь цели за три месяца, что составляет около 60 часов времени (5 часов в неделю), которые я потрачу на обновление своего сайта.

Цель: до 15 июля я буду выполнять низкоинтенсивные физические упражнения минимум 20 минут в день, три дня в неделю.

• Конкретно: я буду делать низкоинтенсивные упражнения в течение 20 минут в день, три дня в неделю.
• Измеримо: я буду измерять свой прогресс с помощью фитнес-трекера и календаря.
• Достижимо: планирование тренировок на понедельник, среду и пятницу выполнимо для меня в долгосрочной перспективе. Кроме того, соблюдение 20-минутного режима поможет нарастить интенсивность, даст мне достаточно времени, чтобы получить пользу от кардио, и в то же время они достаточно короткие, чтобы не мешать другим рутинным делам.
• Соответствие: занимаясь по 20 минут каждый день три дня в неделю, я получу потрясающую пользу перехода от низкоинтенсивных к высокоинтенсивным тренировкам.
• Ограничение по времени: я буду тренироваться минимум 20 минут в день, три дня в неделю до 15 июля.

Как достигать SMART-цели

1. Начните с малого

Вместо того чтобы ставить перед собой срочную или масштабную цель (например, стать миллионером или завоевать мировой рынок), начните с чего-то небольшого — создать эффективную команду или улучшить навыки управления. Разбейте свои цели на более мелкие, выполнимые пункты и расставьте приоритеты, какие действия вы будете предпринимать в первую очередь. Это поможет визуализировать ваши цели и разработать план действий.

2. Запишите

Согласно исследованию, проведенному в Доминиканском университете в Калифорнии, вероятность достижения целей увеличивается на 42% при их записи. Не имеет значения, где вы записываете свои SMART-цели — в дневнике, в специальном приложении или в документе на компьютере. Главное, чтобы они были зафиксированы.

3. Отслеживайте

Как узнать, что вы сбились с пути? Регулярные проверки позволят вам оценить свой прогресс и при необходимости скорректировать курс. Если вы не движетесь к своей цели, вам нужно точно знать, когда вы свернули не в ту сторону.

4. Празднуйте каждую победу

Когда вы празднуете победы, даже маленькие, ваш мозг получает заряд дофамина, который заряжает энергией и перенастраивает вас. Если вы работаете над профессиональными SMART-целями, празднуйте небольшие победы вместе со своей командой. Это поможет вам продолжать двигаться вперед и вдохновит вашу команду делать то же самое. Личные успехи отпразднуйте с друзьями или семьей.

В условиях бума цифрового маркетинга многие бренды хотели присутствовать во всех каналах, не зная толком, для чего. Это приводит не только к плохим результатам, но и к фатальным позициям и даже кризису корпоративного масштаба.

Каждое маркетинговое усилие требует предварительного планирования, поскольку этот план будет определять будущие действия, которые помогут достичь целей и задач и окажут влияние на цифровой рост компании.

Модель SOSTAC — ваш лучший союзник в этом планировании.

Что такое SOSTAC

Методология SOSTAC представляет собой модель планирования, разработанную в 1990-х годах. Ее название соответствует английской аббревиатуре:

• Ситуация (Situation). В каком состоянии сейчас находится ваш бизнес?
• Цели (Objectives). В каком направлении вы хотели бы двигаться? Какие цели вы ставите перед собой?
• Стратегия (Strategy). Каким образом вы собираетесь достичь своих целей?
• Тактика (Tactics). Какую тактику вы будете использовать для достижения целей?
• Действие (Action). Какие действия вы будете предпринимать?
• Контроль (Control). Оценка результатов.

1. Анализ ситуации

Первый этап внедрения методологии SOSTAC — проведение ситуационного анализа. То есть ситуация должна содержать общее описание вашей организации: кто вы, чем занимаетесь и как взаимодействуете онлайн со всеми участниками вашего бизнеса. Рассмотрите возможность использования следующих методов для анализа ситуации:

• Определите и идентифицируйте своих цифровых клиентов. Как они взаимодействуют с вашим брендом и т. д.
• Проведите SWOT-анализ. Выявите сильные и слабые стороны вашего бизнеса, возможности и угрозы для него.
• Проведите конкурентный анализ. Отслеживайте своих конкурентов, наблюдайте за их действиями, какие стратегии они реализуют во всех своих цифровых каналах и т. д. Но прежде всего обратите внимание на их основные отличия.
• Обзор цифровых каналов. Перечислите все цифровые каналы, используемые на данный момент, и оцените успех каждого из них для вашего бренда. Есть ли среди них особо выдающиеся?

Затем углубитесь в изучение следующих областей.

Проанализируйте своих текущих цифровых клиентов

Анализ, позволяющий определить, кто относится к вашей цифровой аудитории, должен быть выделен в отдельный раздел. Эта информация жизненно важна для получения четкого представления о существующих и потенциальных клиентах, которых вы хотите привлечь.

Определите профиль вашего покупателя

Создание профиля покупателя поможет вам понять своих клиентов: кого вы сможете привлечь и каковы их мотивы. Иными словами, вы вдохнете жизнь в образы ваших клиентов. Большую часть работы по их созданию можно выполнить, извлекая существующие данные через вашу CRM-систему.

Это даст вам следующие преимущества:

1. Вы получите лучшее представление о том, кто ваш клиент и каковы его реальные потребности. И, что более важно, потребности, которые вы сможете удовлетворить с помощью своих продуктов или услуг.
2. Этот прием идеально подходит для фокусировки стратегии на конкретном клиенте.
3. Вы сможете создавать персонализированные сообщения и стратегии.
4. Вы добьетесь большей эффективности своих кампаний. Чем лучше вы знаете своих пользователей и чем более целенаправленной будет ваша стратегия, тем большую прибыль вы сможете получить.

Проведите SWOT-анализ

Еще один фундаментальный шаг в методологии SOSTAC — проведение SWOT-анализа вашей компании, учитывающего все ее подразделения, а не фокусирующегося исключительно на отделе маркетинга.

В действительности любая маркетинговая стратегия достигает определенного успеха благодаря ее предварительному планированию. И чем больше вы знаете обо всем, что связано с вашим бизнесом, тем лучше вы сможете сосредоточиться на достижении своих целей. Например, известно ли вам, в чем вы превосходите ваших конкурентов? Или в какой области вам нужно совершенствоваться? А в чем конкуренты превосходят вас? Какие возможности для роста дает рынок? Исходя из этого, оцениваются следующие 4 основные направления работы:

• Сильные стороны.
• Слабые стороны.
• Возможности.
• Угрозы.

Что касается вашего рынка, в этой области также следует задуматься об уже существующих потребностях. И как ваша компания развивается в этой конкретной нише.

2. Цели

Второй этап методологии SOSTAC должен быть сосредоточен на главной цели вашей стратегии. Но, возможно, вы все еще испытываете затруднения в выборе целей.

Рекомендация заключается в том, что вам следует сосредоточиться на SMART-целях. Они помогут вам определить цель, которая будет оправдывать вложенные в нее средства. Ниже приведена расшифровка каждой буквы аббревиатуры SMART.

1. «S» (Specific) — конкретный подход. Цель должна быть четко определена. Например, «Я буду есть здоровую пищу» — это не конкретная цель. Но «Я буду съедать по 60 калорий в день в течение недели» — это то, что надо. То же самое относится и к маркетингу. «Я хочу увеличить конверсию или удвоить количество посещений» не является конкретной целью. Вы должны четко определить ответы на следующие вопросы:
   • Что?
   • Где?
   • Когда?
   • Как?
   • Почему?
2. «М» (Measurable) — измеримость. Можете ли вы дать количественную оценку предполагаемым преимуществам? Ваши цели должны иметь измеримую основу.
3. «А» (Attainable) — достижимость. Постарайтесь здраво оценить пределы своих возможностей для достижения поставленной цели, а не стремиться к гипотетической «цели вашей мечты».
4. «R» (Realistic) — реалистичность. Не забывайте об имеющихся ограничениях. Возможно, некоторые цели требуют инвестиций, которые вы не можете себе позволить. Поэтому определите, с помощью чего вы собираетесь достичь своих целей.
5. «Т» (Time Bound) — временные рамки. Вы можете оценить время, которое уйдет на достижение поставленной цели? Очень важно определить временной отрезок для ее достижения.

Существует ряд целей SMART, которые можно установить, например:

• Цель 1. Обеспечить обслуживание вашим онлайн-аккаунтом 50% существующих клиентов к июлю следующего года.
• Цель 2. Повысить узнаваемость бренда с апреля этого года по июль следующего года. Измерения будут проводиться с помощью Google Analytics.
• Цель 3. Увеличить объем рассылок по электронной почте. Переход от одной ежеквартальной электронной рассылки к еженедельной с мая этого года по июль следующего года.

3. Стратегия

Стратегия относится к пути, по которому вы планируете двигаться, пока не достигнете поставленных целей. Другими словами, когда у вас есть цель и вы знаете, как ее достичь, создание стратегии состоит в составлении маршрута, указывающего путь, которым вы будете следовать.

Например, стратегией, обеспечивающей реальные результаты, может быть входящий маркетинг, который направлен на привлечение потенциальных клиентов с помощью качественного контента для обучения и повышения лояльности.

4. Тактика

Тактика охватывает конкретные инструменты цифрового микса, которые вы планируете использовать для достижения целей своего маркетингового плана. В разделе стратегии также должно быть указано, какие сегменты рынка вы хотите охватить своим планом.

Какой тактики вы можете придерживаться?

• SEO. SEO-позиционирование дает компании возможность соревноваться со своими конкурентами.
• КПП-кампании. Как и в случае с SEO, исследование и выбор ключевых слов, среди прочего, даст вам определенные идеи для корректировки вашего бюджета.
• Партнерский маркетинг. В партнерском маркетинге компания сотрудничает с аффилированными лицами (блогерами, издателями, компаниями, организациями и т. д.) для продвижения своего бренда.
• Электронный маркетинг. Вам необходимо внедрить стратегию электронной рассылки, чтобы ваша существующая клиентская база регулярно получала информационные письма. Тактика может включать в себя все виды кампаний для поддержания большого количества кликов, открытий и конверсий.

5. Действие

Пятый шаг — воплотить свой план в жизнь и принять надлежащие меры. Здесь вы начнете кампанию и приступите к выполнению наиболее тяжелой работы. И для этого вам будет необходимо ответить на следующие пять вопросов (метод "5 почему"):

• Кто?
• Что?
• Где?
• Когда?
• Как?

Метод "5 почему" используется, когда необходимо убедиться, что документ составлен и написан для соответствующей аудитории. Правильные ответы на эти вопросы будут определять успех кампании, независимо от канала, в котором она запущена. И как таковой, он проявляется как результат сознательного и разумного планирования и надлежащего исполнения. Именно от этого будет зависеть успех.

6. Контроль

На этом этапе основное внимание уделяется анализу и KPI.

Показатели обычно выбираются исходя из типа кампании, которую вы запускаете. И в основном они будут зависеть от ваших целей. Они должны вписываться в концепцию SMART, чтобы дать логические результаты.

Хорошая взаимосвязь между целью и показателем эффективности (также известным как KPI) — это все, что вам требуется для получения реальных результатов. Хотя их успешность будет зависеть от маркетинговой стратегии, которую вы запускаете в данный момент, и от того, как вы работаете над ней.

Эта взаимосвязь служит для того, чтобы показать вам, как ваши цели были достигнуты, или если они потерпели неудачу, что следует изменить и т. д. Она определяет фиксированный курс на протяжении всей стратегии.

Суть в том, чтобы попытаться исследовать наиболее интересные аспекты идей или отдельные функции, которые вы придумали в “лабораторных условиях”, делая простые, но убедительные предложения, которые фокусируются на этих интересных аспектах и оставляют в стороне все остальное.

Что такое мини-предложения и когда их применять

Структура мини-предложения была адаптирована на основе ценностного предложения Ad Lib, предложенного Алексом Остервальдером и Ивом Пинье в книге “Разработка ценностных предложений”, и заявления о ценностном предложении, описанного Джеффри Муром в книге “Преодоление пропасти”.

Используйте этот инструмент, когда:

• вы создали “стену идей” и у вас есть около 100 идей;
• вы готовы протестировать различные предложения.

Пример 1

Допустим, вы работаете над идеей, которая поможет людям путешествовать более экономично. Вы выполнили упражнение “стена идей” или провели мозговой штурм и получили массу идей, объединенных в несколько тематических блоков:

1. Первый блок сосредоточен на идеях, связанных с составлением расписания и планированием поездок. Здесь есть идеи, которые носят широкий характер и подходят для всех путешественников, но вы также предложили несколько идей, ориентированных именно на занятых руководителей.
2. Второй блок сосредоточен на идеях, связанных с тенденцией, которую вы заметили, а именно: социальные путешествия и совместные поездки.

В первом блоке вы решили максимально сконцентрироваться на руководителях и создали виртуального помощника, который будет отслеживать и предсказывать перемещения 24 часа в сутки 7 дней в неделю и следить за соблюдением графика.

Во втором блоке вы решили сфокусироваться на социальном аспекте путешествий и придумали мини-предложение о приложении, которое всегда позволит вам найти путешественников-единомышленников поблизости.

Обратите внимание, что в обоих случаях предложение не нацелено на то, чтобы стать действующей бизнес-моделью. Сейчас вы просто пытаетесь увидеть, какая из потенциально интересных идей, которые вы придумали, имеет наибольший потенциал, и как на нее реагируют клиенты. Разделяя проверку идей и создание бизнес-модели, вам будет проще сфокусировать обсуждение.

Позже перед вами встанет задача объединить все придуманные вами функции в  одно цельное ценностное предложение. Это очень сложно, но стратегия сосредоточиться сначала на небольших аспектах и узнать, как люди реагируют на них, упростит вам задачу. Возможно, некоторые из идей вызовут большой резонанс, даже если они требуют корректировки. И, возможно, те аспекты, в которых вы были уверены раньше, совсем не вызовут отклика у клиентов. Лучше выяснить это сразу.

Пример 2

В качестве предложения по кибербезопасности мы придумали сертификат, который владельцы малого бизнеса могли получить, если их безопасность была выше определенного уровня. По первоначальным данным казалось, что это будет беспроигрышный вариант, и мы ожидали, что предприниматели будут заинтересованы в нем. Когда мы сделали мини-предложение и провели тестирование с реальными клиентами, то обнаружили, что им совсем не понравилась эта идея. Они отдали предпочтение другому мини-предложению, которое мы решили включить только в качестве запасного плана.

Как составлять мини-предложения

Используйте шаблон мини-предложения, представленный на рисунке 1.

• Продукт или услуга: о чем это мини-предложение? Дайте ему название.
• Тип клиента: что характеризует клиентов, на которых вы хотите ориентироваться с помощью этого мини-предложения?
• Проблема: какую проблему вы решаете для этих клиентов?
• Ключевая часть проблемы: какая самая важная часть проблемы, которую вы решаете?
• Ключевое преимущество решения: в чем заключается ключевое преимущество вашего решения для ваших клиентов? Здесь иногда добавляют "в отличие от" и указывают решение ключевого конкурента.
• Решение: опишите решение.
• Тип сделки: каким образом ваши клиенты оплачивают продукт или услугу?

Шаг 1. Подготовьтесь к работе

Убедитесь, что вы выполнили упражнение “стена идей”, где вы составили целый список идей. Распределите ваши идеи по блокам, рекомендуемое количество — около пяти. Для этого можно использовать диаграммы сродства.

После того, как вы сформировали основные блоки идей, пришло время создать “мини-предложения”, которые вы можете использовать для тестирования с вашими клиентами или пользователями.

Шаг 2. Обозначьте свои блоки

Просмотрите блоки на вашей стене идей. Можете ли вы уже представить, как идея в каждом блоке будет  выглядеть для клиента? Попробуйте дать каждому блоку описательное название. Напишите его на стикере и поместите на свежем участке стены. Сохраняйте свободное пространство вокруг него.

Ответьте на следующие 8 вопросов по каждому блоку и запишите свои ответы в шаблон мини-предложения:

1. Название вашего продукта или услуги? Можно условное.
2. Каков сегмент потребителей?
3. Какую именно проблему ваших клиентов вы решаете?
4. Какую самую сильную “боль” ваших клиентов вы устраняете?
5. Какую пользу получают клиенты от использования вашего продукта/услуги? Это ваше главное преимущество.
6. Как вы решаете проблему клиента? Каково описание продукта или услуги?
7. В чем уникальность этой идеи?
8. Как клиенты приобретают ваш продукт или услугу? Платят ли они один раз? Или по подписке? Как вы будете получать прибыль?

Например, “Мы помогаем загруженным руководителям, которым приходится ежедневно ездить на многочисленные встречи, сократить потери времени и тем самым снизить стресс, не выбиваясь из графика с помощью услуги мобильного помощника за ежемесячную плату 290 рублей.”

Шаг 3. Будьте максимально разнообразны

Смысл этого упражнения заключается в том, чтобы получить как можно больше различных мини-предложений, которые могли бы стать решением вашей проблемы. Каждый блок должен максимально отличаться от остальных с точки зрения сегментов потребителей, специфического взгляда на проблему, способа ее решения, способа оплаты и т.д.

Идея заключается в том, что вы можете проверить, как ваши клиенты реагируют на эти различные варианты по отдельности, чтобы получить лучшее представление о направлении, в котором вы хотите двигаться дальше.

Помните, что цель — выяснить, какие возможные решения проблемы находят отклик у ваших клиентов, а не определить, будет ли одно конкретное решение правильным! Возможно, у вас появятся мини-предложения, которые не будут полностью соответствовать критериям проекта, установленными ранее. Это нормально, не волнуйтесь: вам не нужно отказываться от этих принципов, но полезно посмотреть, что произойдет, если вы немного выйдете за границы. Кто знает, возможно, из отзывов клиентов вы узнаете что-то такое, что можно преобразовать в продукт, точно соответствующий вашим критериям проекта.

Шаг 4. Уточните мини-предложения

Просмотрите каждое предложение и постарайтесь найти:

• Примеры аналогичных продуктов или услуг. Чем они похожи? Чем они отличаются?
• Пример, описывающий использование продукта клиентом. Как это происходит?

Шаг 5. Дальнейшие действия

Проведите голосование с командой по поводу того, какие из ваших мини-предложений наиболее перспективные. Выберите 3 лучших, чтобы проверить их на клиентах и посмотреть, как они отреагируют.

Ваши мини-предложения готовы, если:

• у каждого мини-предложения есть название;
• каждое мини-предложение имеет описание в 3-5 строк;
• каждое мини-предложение имеет пример.

Теперь проведите бизнес-эксперимент или касдев-исследование, в ходе которого ваши потенциальные клиенты смогут высказать свое мнение о данном предложении.

Объединение ответов опросов по нескольким мини-предложениям даст вам гораздо более точное представление о том, что больше всего нравится клиентам и какой тип решения они предпочитают.

Что такое метод "Желтая коробка" Рейсона

Методика “Желтая коробка” получила свое название благодаря использованию желтой коробки в качестве инструмента для развития творческого мышления. Желтый цвет выбран не случайно, он символизирует солнечное, яркое, оптимистичное настроение, а также креативность и оригинальность мышления. Это отражает суть методики — поиск новых идей и вдохновения. Марк Рейсон выбрал желтый цвет для коробки, чтобы сделать ее ярким и запоминающимся символом творческого мышления.

Метод COCD представляет собой матрицу 2×2 и основывается на двух критериях:

1. оригинальность идей (насколько идея известна/обычна или инновационна);
2. осуществимость идей (сложности внедрения и реализации, технические и финансовые возможности).

Рейсон предлагает кодировать идеи, полученные в ходе мозгового штурма, с помощью пяти цветов. Такая классификация может помочь компаниям внедрять инновации:

• Белый (нет) — это неясные идеи, но с большим потенциалом.
• Желтый (как?) — это идеи будущего, мечты, вызовы. Пока не осуществимы, но могут стать “красными” завтра.
• Красный (ух ты!) — это инновационные идеи, которые могут стать прорывом, они интересны и их можно осуществить.
• Синий (сейчас) — это распространенные, с небольшим риском и легко осуществимые идеи.
• Зеленый — это идеи, не прошедшие отбор, но вселяющие надежду.

Шаг 1. Используйте шаблон

Распечатайте шаблон или нарисуйте самостоятельно на белой доске или ватмане.

Шаг 2. Проведите мозговой штурм идей

Поощряйте участников думать о неосуществимых проектах, связанных с их мечтами или перспективами. Это может помочь появлению новых нестандартных идей. Старайтесь придумать как можно больше вариантов. Запишите их все на видном месте и пронумеруйте.

Шаг 3. Начните работу со стикерами

1. Каждый участник получает 48 стикеров (по 12 каждого цвета: синего, зеленого, красного и желтого).
2. Участники еще раз читают все идеи в тишине. Затем каждый записывает номер понра­вившейся ему идеи на цветном стикере (каждой идее можно присвоить только один цвет). Рекомендуется использовать все стикеры.
3. Участники клеят соответствующие стикеры в зоны на матрице.

Шаг 4. Примите окончательный выбор

Идеи, набравшие наибольшее количество голосов, остаются в соответствующей зоне. Каждый участник получает еще один шанс защитить идею, которая не была избрана на третьем шаге. Если идея после этого получила более одного сторонника, то она остается на матрице под зеленым стикером. Идеи, не прошедшие отбор, переходят в белую зону.

Выберите несколько самых интересных идей для разработки. Обсудите выбор и занесите результаты обсуждения в комментарии на стикерах.

На этом процесс отбора закончен, теперь вы можете использовать любую методологию для изучения и развития отобранных идей.

Преимущества техники “Желтой коробки”

• Скорость. Весь процесс отбора занимает примерно 30 минут.
• Демократичность. Выбор группы в конечном итоге зависит от индивидуального мнения каждого участника.
• Простота. Все, что вам нужно — это несколько стикеров или цветных маркеров и шаблон матрицы.
• Разнообразие. Четыре категории способствуют более свободному появлению оригинальных идей.
• Эффективность. Благодаря понятному способу выражения предпочтений и поддержки, нет необходимости в долгих обсуждениях.

Кроме того, применение “Желтой коробки” дает еще одно преимущество: вы все используете один и тот же язык. Когда вы говорите о “синих”, “красных” и “желтых” идеях, каждый понимает, что имеется в виду!

“Решения играют важную роль. Они — основные строительные блоки организации, как клетки для организма. Эффективность организации по сравнению с ее конкурентами не больше и не меньше, чем сумма решений, которые она принимает и выполняет”.

Эти слова впервые прозвучали в книге 2010 года “Решить и воплотить”. С тех пор многое изменилось — от непрерывной цифровизации отраслей до глубоких изменений в составе персонала и до ряда внешних событий, кульминацией которых стала пандемия Covid-19. При этом критическая важность принятия решений остается неизменной.

На эффективность работы компании влияет множество факторов, но исследования Bain&Company выявили прочную взаимосвязь между способностью компании эффективно принимать и выполнять решения и ее финансовыми показателями с течением времени. Компании, принимающие эффективные решения, в течение пятилетнего периода возвращают акционерам в 4 раза больше, и увеличивают прибыль (доход до налогообложения) в 5,5 раз по сравнению с другими компаниями (см. рисунок 1).

Когда компании столкнулись с коронавирусом и масштабным экономическим кризисом, жизненная важность принятия решений стала очевидной. В процессе восстановления и перестройки после начальной острой фазы кризиса, руководители компаний анализировали, что сработало хорошо, а что нет, в том числе формулировали некоторые неожиданные уроки.

Разрушение старой схемы принятия решений

Во время любого кризиса процесс принятия решений должен ускоряться и становиться более четким. В периоды срочности и неопределенности руководители стремятся быстрее ответить на насущные вопросы, даже если их команды испытывают большую нагрузку. В результате компании часто импровизируют, обходя типичные, иногда устаревшие, процессы и процедуры в пользу более прагматичного и гибкого подхода. Таким образом, лидеры усиливают контроль над решениями, требующими больших затрат, и быстро проходят по организационной структуре, чтобы собрать вместе людей и информацию, необходимую для принятия правильных решений.

2020 год вписался в эту схему, на что повлияло ускоренное внедрение новых технологий и иных методов работы. В результате выиграли и клиенты, и сотрудники. Согласно исследованию Bain, сотрудники отмечают, что в период Covid-19 их компании стали более целенаправленными, ориентированными на принятие решений и инновационными. Около 62% отмечают более эффективное принятие решений с начала кризиса, и столько же надеются, что это будет продолжаться и после пандемии (см. рисунок 2).

Изменить способ принятия решений может быть непросто, но сейчас, когда многие компании идут вперед с огромной скоростью, они могут использовать уроки кризиса Covid-19 для непрерывного улучшения процессов принятия решений.

Урок 1. Улучшайте отслеживание и прозрачность данных

Цифровая трансформация бизнеса шла полным ходом и до Covid-19, но появление пандемии увеличило использование многих цифровых инструментов, начиная с программного обеспечения для конференций Zoom и заканчивая платформами для совместной работы, такими как Miro. При принятии решений получение нужной информации нужными людьми в нужное время имеет решающее значение. Также важно поощрять дискуссии и обсуждения, которые приводят к принятию более эффективных решений. Современные цифровые инструменты управления программами, предназначенные для выполнения обеих задач, достигли такого уровня развития, что теперь они незаменимы при любых попытках масштабных изменений. Их преимущества включают в себя большую прозрачность, лучшую дисциплину процессов и более четкое управление. Чтобы эти инструменты оказали максимальное воздействие, необходимо иметь офис управления проектами, который будет обеспечивать правильное взаимодействие, определять полномочия и право на принятие решений, а также планировать встречи в соответствии с необходимым ритмом.

В качестве примера рассмотрим производителя энергетического оборудования, который находился в самом разгаре корпоративной трансформации, когда наступил Covid-19. Работа компании была направлена на снижение затрат и улучшение цепочки поставок. Ожидая, что вирус может негативно сказаться на продажах, руководство использовало панель мониторинга цифровой трансформации для отслеживания прогресса и оценки влияния Covid-19 на продажи и прогнозируемую экономию затрат. Они изучили:

• прирост маржи, ожидаемый от каждой инициативы,
• прогнозируемую экономию на материалах и рабочей силе,
• сроки, в которые ожидалась экономия.

Панель мониторинга позволила рассчитать ожидаемый эффект всего за один день — процесс, который при использовании традиционных методов мог занять более недели. Руководство использовало эту оценку для разработки целевых планов на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы гарантировать, что компания все же достигнет своих целей. Этот процесс дал руководству уверенность в том, что их планы сработают, укрепил приверженность совета директоров этим планам и предоставил информацию для принятия последующих решений.

Благодаря обеспечению свободного доступа к значимой информации компания смогла выявить потенциальные препятствия и оперативно донести проблемы до руководителей, которые быстро и эффективно обработали данные, и приняли необходимые меры для решения проблемы.

Урок 2. Быстро привлекайте нужных экспертов и ресурсы

Использование технологий во время пандемии значительно упростило и ускорило процесс сотрудничества, а также продемонстрировало, что физическое расстояние больше не препятствует работе. С помощью приложений, таких как Zoom, можно эффективно общаться с внутренними и внешними экспертами, где бы они ни находились, сокращая необходимость в поездках и упрощая привлечение экспертов. Технологии также стимулируют творческое партнерство с внешними источниками, такими как общественные деятели и поставщики технологий.

В качестве примера рассмотрим глобальную продовольственную компанию. Она запустила новый вариант завтрака, и перед ней встала двойная задача:

1. привлечь внимание потребителей к новому продукту в мире, который перестроился на ограничения Covid-19;
2. убедить их попробовать его. 

Вместо классических подходов, таких как реализация образцов в магазинах и на мероприятиях, компания работала в партнерстве с инфлюенсерами социальных сетей, которые транслировали в интернет домашние тестирования образцов продукта, предоставленных компанией. Активные подписчики инфлюенсеров затем распространяли контент в социальных сетях. Благодаря этому менеджеры бренда смогли отслеживать ценные данные о впечатлениях и уровне вовлеченности, собирая адреса электронной почты заинтересованных потребителей. В целом, эти данные указывали на целевую аудиторию — занятых мам, на которую и была сосредоточена коммерческая модель и маркетинг. Компания использовала рассылки новостей по электронной почте и электронные коммерции в социальных сетях, популярных у данной демографической группы, и сотрудничала с социальными инфлюенсерами, которые популярны у занятых мам.

Урок 3. Определите, кто и как принимает решения

Руководителям часто советуют как можно чаще делегировать принятие решений тем, кто ближе к клиентам и динамике рынка для оперативности и гибкости. Однако во время кризиса может происходить обратное, поскольку высшее руководство стремится лучше понять и контролировать вопросы, наиболее влияющие на эффективность и риски. Хотя это необходимо для управления кризисом, существует искусство балансирования между полномочиями по принятию решений исполнительной команды и важным вкладом линейных и функциональных менеджеров.

В качестве примера рассмотрим сеть ресторанов быстрого обслуживания, которая незадолго до Covid-19 изменила порядок принятия решений. Больше времени команда топменеджеров уделяла стратегическим, “меняющим бизнес” решениям, таким как международное расширение или приобретения, а также важнейшим вопросам культуры и талантов. А рутинные задачи “по ведению бизнеса”, такие как выбор нового места для ресторана, они делегировали вниз.

В этой новой системе команда топменеджмента создает межфункциональную группу для работы над сложными вопросами трансформации бизнеса, продуманно определяя возможности и задачи команды с самого начала. Команда руководителей высшего уровня заранее уточняет, какие решения могут быть приняты проектной группой или конкретным руководителем, а какие должны быть доведены до их сведения. В графике расписаны контрольные встречи, на которых руководители могут принимать необходимые решения и давать дальнейшие указания команде проекта.

Когда начался Covid-19, этот новый подход был подвергнут испытанию, поскольку сеть ресторанов быстро приняла сотни решений, от малых до больших. Чтобы все координировалось и шло по плану, команда топменеджмента сформировала три межфункциональные команды, каждая из которых была ориентирована на разные временные рамки и возглавлялась талантливым менеджером на один уровень ниже команды руководства. 

• Первая команда отвечает за решения, связанные с непосредственным кризисом. Они отслеживают данные о состоянии здоровья населения, поступающие из Центров по контролю и профилактике заболеваний США, местных органов власти и других источников; следят за социальными волнениями и их последствиями; изучают меняющиеся потребности покупателей; работают над пониманием проблем, с которыми сталкиваются менеджеры и сотрудники ресторанов.
• Вторая команда фокусируется на выходе из кризиса в течение следующего года, извлечении уроков из этого периода и использовании их для обеспечения процветания бизнеса после кризиса.
• Третья команда оценивает стратегические возможности, составляя прогноз развития бизнеса на один-три года и изучая, как изменить долгосрочные планы и инвестиции.

Каждая команда понимает свою миссию, знает, какие решения могут быть быстро решены на более низких уровнях структуры, а какие следует поднять на более высокий уровень, и как привлечь команду топменеджмента для руководства и инструктажа в случае необходимости. Обратная связь между командами и руководителями тесно объединила группы и обеспечила быстрое принятие срочных решений в соответствии со стратегией, ценностями и финансовыми ограничениями компании.

Благодаря расширению возможностей этих межфункциональных команд компания быстро приспособилась к меняющимся предпочтениям клиентов, добавляя в меню семейные размеры порций и другие востребованные опции, корректируя цены, расширяя сервисы доставки, запуская доставку “до двери” и быстро расширяя зоны доставки. Такой подход позволил внедрять важнейшие инновации, сохраняя жесткий контроль над бюджетом, и после кратковременного спада во время первой самоизоляции показатели объема и продаж сети значительно возросли.

Во время пандемии каждая компания извлекла свои ценные уроки. Важно не забывать о них. Поскольку организации стремятся сохранить скорость и постоянно улучшать процесс принятия решений, они могут начать с осмысления своего опыта прохождения кризиса и задавать себе следующие вопросы:

• Изменил ли кризис порядок принятия решений в нашей организации?
• Изменил ли он способ принятия решений?
• Какие изменения в индивидуальных обязанностях или структуре отчетности помогли ускорить принятие решений?
• Учитываются ли в наших решениях быстро меняющиеся потребности клиентов и сотрудников?

Используйте ответы на эти вопросы вместе с преимуществами сосредоточения на данных, опыте тех, кто принимает решения, чтобы обеспечить постоянные позитивные изменения в период трансформации. И во время, и после кризиса эффективное принятие и выполнение решений остается крайне важным.

В данной статье мы более подробно изучим теорию постановки целей, предложенную Эдвином Локком, и раскроем методы ее эффективной практической реализации.

Что такое теория целеполагания Локка

Основоположником теории мотивации, основанной на постановке целей, считается Эдвин Локк, американский психолог, опубликовавший статью в 1968 году “О теории мотивирования и стимулирования целями”.

Основная идея этой теории заключается в том, что сотрудники более мотивированы, если у них есть четко определенные цели и они получают конструктивную обратную связь. Когда перед сотрудниками ставятся более сложные цели, они работают более продуктивно. По мере того, как цели становятся сложнее, сотрудники усерднее развивают свои навыки. Согласно этой теории, когда сотрудники ощущают, что достигают поставленных перед собой целей, и получают положительную обратную связь от своих руководителей, это приводит к повышению их вовлеченности, производительности и удовлетворенности на рабочем месте.

В одной из своих работ Локк проанализировал результаты десятилетних лабораторных и практических исследований, посвященных влиянию постановки целей на эффективность работы. Он обнаружил, что в 90% случаев конкретные и сложные (но приемлемые) цели приводят к более высоким показателям, чем простые или общие. Например, сказать кому-то “постарайся” или “сделай все, что в твоих силах” менее эффективно, чем сказать “постарайся успешно завершить 80% своих задач” или “стремись превзойти свой личный рекорд”. Сложные цели стимулируют большую мотивацию, потому что достижение их после усердного труда приносит ощущение удовлетворения. Поэтому легкие цели не мотивируют. 

Доктор Гэри Лэтэм решил проверить эту теорию в своем собственном исследовании и обнаружил связь между постановкой целей и производительностью. В 1990 году Локк и Лэтэм опубликовали свою книгу “Теория постановки целей и выполнения задач”, в которой они закрепили необходимость постановки конкретных и сложных целей, а также описали пять других принципов успешной постановки целей.

Пять принципов Локка и Лэтэма

Эдвин Локк и Гэри Лэтэм выдвинули пять принципов постановки целей, которые могут повысить шансы на успех:

• четкость;
• вызов;
• приверженность;
• обратная связь;
• сложность задачи.

Давайте рассмотрим каждый из этих принципов и выясним, как можно применить их к своим личным целям и целям своей команды.

1. Ставьте четкие цели

Четкость в постановке цели — обязательное условие. Цели необходимо ясно определить, указав желаемый результат и способы его измерения. Чем более ясно поставлена цель для сотрудника, тем меньше вероятность ошибок или недоразумений.

В соответствии с принципом SMART, четкие цели помогут понять задачу, измерить результаты и достичь успеха. При формулировке целей следует предоставить всю необходимую информацию — что, где, как, когда и каким образом. Чем больше точности и меньше неоднозначности, тем проще достичь поставленной цели.

Например, цель “изучить основы маркетинга” недостаточно ясна. В то время как “за 5 дней прочитать и проанализировать 5 статей по основам маркетинга” звучит гораздо более четко и понятно.

При постановке личных целей:

• Запишите свою цель и изложите ее подробнее. Используйте технику SMART, а для большей ясности можно сформулировать цель в виде личной миссии.
• Подумайте, как вы будете оценивать свой успех в достижении этой цели. Какие конкретные показатели вы будете использовать?
• Поставив цель, проанализируйте, что вы при этом чувствуете. Воодушевлены ли вы? Мотивирует ли вас эта задача? Если цель не вызывает у вас положительные эмоции, скорректируйте ее или полностью измените.

При постановке командных целей:

• Ставьте четкие цели, используя конкретные и измеримые стандарты. Например, “сократить текучесть кадров на 15%”.
• Запишите показатели, по которым вы будете оценивать успехи членов вашей команды. Будьте максимально конкретны и убедитесь, что все члены вашей команды понимают, как вы будете оценивать успех.

2. Бросьте вызов

Когда достижение цели представляет собой вызов собственным возможностям, это повышает уровень мотивации и увеличивает вероятность успеха. Слишком простые и скучные цели имеют демотивирующий эффект и могут вызвать чувство недовольства. Однако важно не ставить настолько сложные цели, чтобы их нельзя было достичь.

При постановке личных целей:

• Посмотрите на свою цель, вызывает ли она у вас интерес?
• Развивайте самодисциплину, чтобы быть настойчивым в решении проблем.
• Определите способы поощрения себя за успехи. Постепенное вознаграждение за прохождение определенных этапов будет мотивировать вас к решению сложных задач.
• Прежде чем браться за достижение серьезной цели, тщательно изучите ее. Будьте реалистом.

При постановке командных целей:

• Используйте U-обратную теорию, чтобы найти оптимальный баланс между нагрузкой и производительностью при постановке целей. Оптимальная точка производительности и эффективности, согласно данной теории, достигается при определенном уровне давления или нагрузки. Если уровень нагрузки недостаточно высок, то производительность будет низкой из-за отсутствия достаточной мотивации. Однако, если уровень нагрузки слишком высок, это может привести к избыточному давлению и перегрузке, что негативно скажется на продуктивности и эффективности работы. Чтобы достичь оптимального уровня производительности, необходимо иметь определенное количество нагрузки.
• Подумайте, как вы будете поощрять членов команды за достижение сложных целей.
• Создайте дружескую конкуренцию между членами команды или отделами. Она может побудить людей работать усерднее.

3. Обеспечьте приверженность команды

Сотрудникам необходимо иметь определенный уровень заинтересованности и приверженности целям. Чтобы цели были действительно эффективными, ваша команда должна не только понимать их, но и соглашаться с ними. Участие сотрудников в процессе постановки целей повышает вероятность успешного их достижения. 

Разъяснение каждой задачи и цели помогает сотрудникам лучше понять свои обязанности и ответственность. Если они не ощущают настоящего вовлечения или не разбираются в причинах, шансы на успех значительно снижаются. Однако, это не означает, что вы должны обсуждать каждую цель с каждым членом команды и добиваться их одобрения. Если сотрудники видят, что цель достижима, соответствует амбициям компании и ставится доверенным лицом, они скорее всего будут с ней согласны.

При постановке личных целей:

• Для того чтобы сохранить приверженность цели, используйте технику визуализации. Представляйте, как будет выглядеть ваша жизнь после достижения цели.
• Сделайте карту желаний из иллюстраций достигнутых результатов, чтобы напоминать себе, почему нужно упорно трудиться. Визуальное представление цели поможет вам сохранить приверженность делу даже в трудную минуту.

При постановке командных целей:

• Предоставьте членам команды возможность самим ставить перед собой цели. Это повысит их заинтересованность и расширит возможности.
• Используйте модель управления по целям, чтобы согласовать индивидуальные цели сотрудников с целями организации.
• Используйте принцип прогресса Эмебайла и Крамера для повышения мотивации и заинтересованности команды с помощью небольших побед.

4. Предоставляйте обратную связь

Чтобы сотрудники успешно достигали поставленных целей, им необходимо получать регулярную обратную связь. Она позволяет уточнить ожидания и скорректировать сложность целей сотрудников. Это может быть информация о достигнутых ими результатах, о том, что они делают хорошо и что могут улучшить.

Если кто-то не может достичь своей цели в установленные сроки, разработайте дополнительный план с дроблением задачи. Объясните сотруднику, что можно улучшить, чтобы появился прогресс.

Однако, обратная связь не обязательно должна исходить только от других людей. Каждый может проверить, насколько хорошо он справляется с поставленными задачами, просто измерив свой собственный прогресс.

При постановке личных целей:

• Раз в неделю планируйте время для анализа своего прогресса и достижений. Посмотрите, что получилось, а что нет, и внесите коррективы.
• Научитесь спрашивать мнение о своих достижениях у других людей.
• Используйте информационные технологии для отслеживания и измерения своего прогресса.
• Измеряйте прогресс, разбивая сложные или крупные цели на более мелкие части, и обращайтесь за обратной связью по достижении каждого этапа.

При постановке командных целей:

• Научитесь давать своим сотрудникам объективную, полезную и позитивную обратную связь.
• Составьте график регулярной обратной связи для своей команды.
• Используйте инструмент «начать — прекратить — продолжить» (Start – Keep Doing – Stop) для предоставления быстрой и эффективной обратной связи.

5. Следите за сложностью задачи

Следите за тем, чтобы работа оставалась выполнимой, несмотря на сложность поставленных целей или задач. Некоторые люди, занимающие высокие и ответственные должности, часто берут на себя слишком много, не учитывая уровень сложности своих задач.

Слишком сложная цель может негативно повлиять на мотивацию. Разбивайте крупные цели на более мелкие и доступные задачи. Выполнение каждого небольшого задания будет способствовать повышению мотивации сотрудников. А это в конечном итоге поможет им продвинуться к достижению более крупной цели.

При постановке личных целей:

• Выделите себе достаточно времени для достижения сложных целей. Установите такие сроки, чтобы они были достаточно сжатыми и в то же время реальными.
• Если вы начинаете испытывать стресс из-за того, что не можете достичь поставленных целей, возможно, они слишком сложны или нереалистичны. Пересмотрите эти две области и при необходимости измените свои цели.
• Разбейте большие и сложные цели на маленькие подцели. Это позволит вам не чувствовать себя перегруженным и сохранить мотивацию.

При постановке командных целей:

• Для достижения поставленной цели членам вашей команды может потребоваться дополнительное обучение. Проведите оценку потребностей в обучении, чтобы выявить пробелы в знаниях и навыках.
• Если вы заметили, что кто-то из членов команды перегружен, вы можете приставить к нему более опытного сотрудника в качестве наставника.

Как применять теорию целеполагания Локка на практике

1. Определите, чего вы хотите достичь

Прежде чем ставить цели перед сотрудниками, важно определить и донести до них, чего именно вы хотите добиться. Например, если вы хотите, чтобы ваш сотрудник освоил программное обеспечение, объясните причину. Расскажите, например, как это может помочь улучшить продажи.

2. Запишите цели в план действий

Установление целей согласовывает деятельность сотрудников и способствует укреплению единства в организации. Например, вы можете записать цель на белой доске. Четкий план действий поможет понять, чего вы ожидаете от членов своей команды.

3. Выбирайте вдохновляющие цели

Постарайтесь использовать творческий подход, чтобы установить интересные для сотрудников цели. Они будут с большей вероятностью мотивированы, если поставленные задачи будут им нравиться. Учитывайте индивидуальные особенности каждого сотрудника, чтобы задачи соответствовали их предпочтениям и возможностям.

4. Корректируйте цели по мере необходимости

Иногда, по мере продвижения сотрудников к своим рабочим целям, вы или они сами можете понять, что что-то не получается. Возможно, цель была слишком амбициозной или сроки ее выполнения были нереальными. В таких ситуациях необходимо проявить гибкость и скорректировать цель.

Примеры

Пример 1. Успешное и плавное введение в должность

Допустим, вы только что приняли на работу нового маркетолога-аналитика, который имеет огромный потенциал для успешной работы в вашей компании. Расплывчатая и простая цель “освоиться в новой должности” не будет мотивировать его на максимальную отдачу. Вместо этого, согласно теории постановки целей, необходимо четко сформулировать сложную задачу, которая поможет ему полностью раскрыть свой потенциал.

Например, можно поставить задачу “освоить программное обеспечение для маркетинговой аналитики в течение первых 90 дней”. Затем вы можете помочь ему разбить эту цель на более мелкие задачи, например, “пройти вводный урок обучения” или “научиться создавать аналитический отчет”. Вы также можете сообщить ему, что будете готовы предоставить обратную связь на этом пути и помочь понять, почему изучение программного обеспечения так важно.

Эта цель даст вашему новому сотруднику стимул работать над сложной, но достижимой задачей. Объясняя важность программы, вы поможете ему достигнуть цели. Эти факторы будут поддерживать его мотивацию в процессе освоения новой роли.

Пример 2. Завершение проекта командой

Допустим, вы хотите мотивировать свою команду на завершение проекта. Вместо того чтобы ставить цель “закончить проект как можно скорее”, вам нужно дать больше конкретики. Например, можно поставить цель “завершить проект к концу месяца”. Затем разбейте эту цель на задачи для каждого члена команды и будьте готовы работать над проектом вместе с ними и давать обратную связь по ходу работы.

Также следует убедиться в том, что все члены команды понимают, почему завершение проекта к концу месяца важно: например, чтобы вовремя доставить продукт заказчику.

Ясность цели и ее важность, а также задача завершить работу до конца месяца помогут мотивировать команду на выполнение работы.

Преимущества теории целеполагания Локка

• Повышение уровня вовлеченности. Теория Локка может помочь сотрудникам достичь поставленных целей. Успех способен повысить уровень вовлеченности сотрудников и удовлетворенности их работой.
• Повышения уровня производительности. Когда сотрудники регулярно достигают поставленных целей, повышается их эффективность и производительность. Кроме того, сотрудники могут стать более эффективными в достижении целей в установленные сроки.
• Более четкое соблюдение сроков и показателей. Теория постановки целей поощряет достижение измеримых целей. Это может помочь сотрудникам лучше справляться с поставленными задачами в установленные сроки и придерживаться заданных показателей.
• Широкое применение. Теория постановки целей может быть использована для достижения самых разных целей: личных, индивидуальных, командных, целей обучения или целей достижения.
• Поддерживает культуру обратной связи. Теория позволяет сотрудникам получать информацию, необходимую для постоянного совершенствования.
• Способствует повышению самоэффективности. Когда сотрудники регулярно достигают поставленных целей, они обретают уверенность в себе. Эта уверенность приводит к повышению самоэффективности и улучшению самоконтроля.

Недостатки теории целеполагания Локка

• Негативное влияние на взаимосвязь с производительностью. Согласно теории целеполагания, трудные цели способствуют повышению производительности. Однако этому есть предел. Если цель или сложная задача находится за пределами квалификации сотрудника, то такая цель может оказаться невыполнимой. Это может негативно сказаться на мотивации и привести к снижению производительности.
• Несогласованность. Если цели сотрудника не совпадают с целями организации, то теория постановки целей может оказаться не столь эффективной.
• Неэтичное поведение. Если цели слишком трудны и сложны, это может негативно сказаться на принятии сотрудниками решений. Стремясь достичь поставленной цели, они могут прибегнуть к неэтичному, рискованному или сомнительному поведению.

В этой статье мы рассмотрим концепцию “Точно в срок” и ее применение для эффективного управления запасами на складе.

Что такое концепция Just in Time

В 1970-х годах, когда японские производственные компании пытались усовершенствовать свои системы, Тайити Оно из компании Тойота разработал философию производства, которая позволила минимизировать сбои и повысить качество. Эта философия, получившая название Just In Time (JIT), направлена на бережливый подход к производству и использует множество инструментов для достижения этой общей цели.

Точно в срок (Just in Time, JIT) — это концепция управления запасами и организации производства, при которой материалы, компоненты и ресурсы поставляются и используются исключительно в нужном количестве и в нужное время, минимизируя запасы и избегая излишней загрузки складов.

Основная идея JIT состоит в том, чтобы предотвратить накопление излишних запасов, что позволяет снизить затраты на хранение, улучшить операционную эффективность и сократить время производственного цикла. Подход JIT основывается на тесном сотрудничестве с поставщиками, чтобы обеспечить своевременную поставку необходимых материалов и компонентов только в момент их фактического использования.

Когда товар готов точно в срок, он не простаивает и не занимает место. Это означает, что его хранение ничего не стоит, и он не устаревает и не портится. Однако, не имея буфера в виде складских запасов, вы должны жестко контролировать производственный процесс, чтобы детали были готовы к тому моменту, когда они вам понадобятся.

Благодаря применению JIT вы можете быстро реагировать на запросы клиентов. Вам не нужно “принуждать” их приобретать определенный продукт из-за избытка деталей на складе, которые нужно использовать. Также нет необходимости уговаривать клиентов приобрести устаревшую модель только потому, что она имеется на складе.

Преимущества системы JIT:

• Снижение затрат на хранение излишних запасов и улучшение денежного потока.
• Сокращение времени цикла производства и повышение гибкости производственного процесса.
• Улучшение качества продукции и сокращение вероятности устаревания запасов.
• Сокращение простоев и увеличение производительности.
• Улучшение координации и синхронизации с поставщиками.

Стратегия “точно в срок”

Применение подхода JIT к управлению запасами и обработке продукции может значительно сократить расходы компаний. Затраты на товарно-материальные запасы вносят значительный вклад в расходы компании, особенно в производственных организациях. Минимизация складских запасов позволяет сэкономить место, высвободить денежные ресурсы и уменьшить количество отходов, возникающих в результате устаревания продукции.

Системы “точно в срок”

1. Канбан

Для реализации подхода JIT необходимы различные системы. Наиболее известная из них — канбан. “Канбан”, что в примерном переводе означает "визуальный сигнал", представляет собой систему для легкого управления рабочими процессами. Основное применение канбана — управление эффективностью потока ресурсов в цепочке поставок

Канбан использует карточки (бумажные или цифровые) для отслеживания хода производства на заводе. Когда товарные запасы перемещаются в процессе производства, карточки Канбан отражают этот прогресс и могут подсказывать о необходимости заказать дополнительные запасы.

Это может быть и другой визуальный маркер. Например, когда запас болтов в бункере на сборочном конвейере опускается ниже определенного уровня, на внутренней стороне бункера может появиться желтая линия. Эта желтая линия указывает бригадиру на то, что ему необходимо подготовить заявку на поставку большего количества болтов. Эта заявка передается в отдел закупок, который обрабатывает заказ. Таким образом, предотвращается снижение запасов болтов до критического уровня и обеспечивается бесперебойная работа производства.

2. Всеобщее управление качеством (TQM) и “Шесть сигм”

JIT также используют в сочетании с системами непрерывного совершенствования: всеобщее управление качеством (TQM) и концепция “Шесть сигм”. Эти концепции позволяют подробно анализировать каждый этап производственного процесса и определять пути его улучшения. Применяя JIT, вы постоянно контролируете производственный процесс, что способствует его более плавному и эффективному осуществлению.

3. Бережливое производство

Бережливое производство — это концепция управления производством, которая призвана устранить все виды излишек, потерь и неэффективности в процессе производства. Она стремится к достижению высокой производительности, качества и уровня обслуживания с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

Так как система JIT предназначена для применения во всей организации, она оказывает влияние на множество областей путем совершенствования процессов. При акценте на бережливом производстве, системы, как правило, становятся более простыми и предсказуемыми. JIT способствует повышению эффективности начиная с перемещения продукта внутри здания и заканчивая участием работников в разработке системы.

“Точно в срок” и взаимоотношения с заинтересованными сторонами

При использовании системы JIT важно установить прочные связи в цепочке поставок, чтобы обеспечить доступ к необходимым материалам в нужный момент. При таком подходе вы вероятнее всего получите предупреждение о возможных изменениях в поставках, которые могут повлиять на ваш бизнес.

Надежные поставки позволяют вам продолжать улучшать системы производства и учета запасов, что помогает более оперативно реагировать на запросы клиентов. Если вам потребуется увеличить объемы производства, вы можете быть уверены, что ваши поставщики поддержат вас.

В случае, если ваши клиенты заинтересуются новой технологией, вы сможете легко переключиться на новый продукт, не беспокоясь о больших запасах устаревших материалов или готовой продукции. Это означает, что вы сможете быстрее отвечать на меняющиеся потребности клиентов.

Система JIT облегчает выполнение индивидуальных заказов. Вместо того, чтобы производить товары заранее и хранить их на полках, они изготавливаются в момент заказа. Предоставляя продукцию "точно в срок", вы можете вносить изменения в последний момент.

По сути, модель JIT позволяет компаниям поставлять необходимую продукцию нужным клиентам в нужное время. Во многих отраслях это дает значительное конкурентное преимущество и одновременно позволяет существенно сэкономить ресурсы.

Этапы цикла “точно в срок”

Организации могут различаться по способам внедрения JIT в своей среде, но общие этапы одинаковы. Представленная на рисунке 1 диаграмма показывает, как работает цикл непрерывного совершенствования при управлении запасами JIT.

Этап 1. Анализ текущих процессов

Процесс JIT начинается с анализа основных элементов производства: дизайна продукции, технологического процесса, персонала и планирования производства. Определите, где возникают излишние запасы, задержки в поставках и другие проблемы. Затем разрабатываются планы по устранению сбоев, минимизации отходов и созданию гибкой системы.

Этап 2. Управление качеством

Один из ключевых аспектов JIT — поддержание высокого качества продукции. Разработайте стратегии для контроля качества на каждом этапе производства и сотрудничайте с поставщиками для обеспечения поставки качественных материалов.

Анализ системы всеобщего управления качеством (TQM) обеспечивает непрерывное совершенствование всего процесса. Анализ, проводимый руководством, определяет роли и обязанности сотрудников, осуществляет измерение и контроль качества, стабилизирует графики и проверяет уровни загрузки и пропускной способности.

Этап 3. Используйте метод канбан

Обучите команду методам производства и вывода продукции с использованием метода канбан. Пересмотрите политику относительно размеров партий и сократите их.

Этап 4. Сотрудничество с поставщиками

Успех системы JIT в значительной мере зависит от качества взаимоотношений с поставщиками. Изучите списки поставщиков, выберите наиболее предпочтительных, заключите контракты, обсудите сроки выполнения заказа, ожидания от поставок, а также показатели для оценки качества работы. Изучите способы эффективного использования поставщиков в цепочке поставок.

Этап 5. Управление процессами

Оптимизируйте производственные процессы, чтобы сократить время цикла производства и избежать простоев. Организуйте эффективное планирование производства, чтобы избежать недостатка или избытка запасов.

Этап 6. Обучение персонала

Обучите сотрудников новым процессам и методам работы, связанным с внедрением JIT. Объясните им преимущества и цели системы JIT, а также роль, которую они играют в успешной реализации. 

Этап 7. Непрерывное улучшение

JIT требует постоянного совершенствования. Поэтому важно установить механизмы для непрерывного улучшения процессов, внедрения новых технологий и поиска возможностей для оптимизации. Сократите количество деталей и этапов производства путем доработки, стандартизации и пересмотра всего процесса.

Этап 8. Регулярный контроль

Разработайте и внедрите систему контроля качества, проводите анализ причин и следствий любых проблем и выявляйте области для улучшения и отслеживания тенденций в JIT.

Внедрение системы JIT требует времени, усилий и сотрудничества со всеми участниками процесса. Однако, правильное внедрение JIT может привести к существенным улучшениям производительности, снижению затрат и повышению конкурентоспособности организации.

Примеры

Уделяя особое внимание срокам, множество компаний смогли сохранить и увеличить свою конкурентоспособность на рынке.

Крупнейшие корпорации во всех отраслях, использующие концепцию JIT:

• Amazon. Гигант розничной электронной торговли использует один из вариантов JIT: выделение специальных помещений на складах ключевых поставщиков. Например, у Amazon есть небольшая огороженная территория на складе компании Proctor & Gamble (P&G) в Пенсильвании. P&G загружает продукцию на паллеты и просто переносит их на территорию Amazon. Затем сотрудники Amazon упаковывают, маркируют и отправляют продукцию непосредственно заказавшим ее потребителям. Склад в Пенсильвании находится в восьми километрах от крупнейших производственных предприятий P&G и недалеко от крупнейших городов Северо-Востока США и Канады. Благодаря этому Amazon может обеспечить доставку товаров личной гигиены P&G в течение 24 часов.
• Apple. Apple поддерживает стратегические и надежные отношения с около 150 глобальными поставщиками, имея при этом лишь один центральный склад в США. Благодаря передаче производства на аутсорсинг, компания стала экономичнее, поскольку большая часть товарных запасов хранится в розничных магазинах, а излишки уменьшились. Такой подход способствовал тому, что Apple стала одним из наиболее прибыльных предприятий во всем мире.
• The Boeing Company. C середины 1990-х годов Boeing внедрила концепцию JIT на всем предприятии с целью более тесного сотрудничества с поставщиками, сокращения излишков, снижения затрат и повышения качества продукции. Boeing продолжает превращаться в поставщика крупных деталей и систем и внедряет принципы бережливого производства. Компания в значительной степени опирается на свою базу поставок, чтобы удовлетворить спрос клиентов.
• Dell Technologies. Компания Dell внедрила концепцию JIT в 1980-х годах, начав продажи напрямую потребителям. Компания заказывала комплектующие при совершении сделки с клиентом. Вместо того чтобы держать на складе компьютеры в собранном виде, компания Dell сократила затраты и время выполнения заказа благодаря системе JIT. В итоге компания стала известной компьютерной маркой.
• Harley-Davidson USA. Harley-Davidson сократил свои запасы на 75%, избавившись от лишних складских расходов. Компания реагирует на заказы клиентов с минимальным временем выполнения, повышая при этом свою производительность.
• Nike. В 2012 году Nike внедрила концепцию JIT для оптимизации своих разрозненных производственных мощностей в Юго-Восточной Азии. С тех пор компания сократила время выполнения заказов на 40%, увеличила производительность на 20% и ускорила выпуск новых моделей на 30%.
• Tesla. Несмотря на рост компании Tesla, она не может самостоятельно использовать эффект масштаба, присущий крупным автопроизводителям. Компания Tesla берет на себя управление цепочкой поставок, поддерживает минимальный уровень складских запасов и, по сути, производит продукцию по требованию. Такая практика помогает Tesla иметь больше свободного капитала, поскольку она не беспокоится о лишних издержках на сырье и комплектующие.
• Toyota Motor Corporation. Toyota — выдающийся пример компании, использующей концепцию JIT. Когда клиент размещает заказ, Toyota получает сырье на заводе только тогда, когда она готова приступить к сборке автомобиля. Этот процесс позволяет минимизировать затраты на хранение запасов.

В России концепция “точно в срок” становится все более популярной среди предприятий. Множество крупных компаний, таких как КамАЗ, АВТОВАЗ и “Уралсвязьинформ”, уже приступили к ее внедрению.

Например, благодаря внедрению JIT на Ульяновском автозаводе удалось сократить время производства на 20%. Заволжский моторный завод также перестроил свою производственную систему в соответствии с концепцией JIT. ОАО “Северсталь” начало осуществлять поставки металлопроката на ООО “Катерпиллар Тосно” исключительно по принципу “точно в срок”. 

В Москве, например, существует сеть магазинов самообслуживания “АБК”, где поставки осуществляются по системе JIT. Использование данной концепции позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать излишнего запаса и обеспечить высокий уровень наличия необходимого ассортимента товаров.

Недостатки концепции Just in time

Несмотря на то, что концепция “точно в срок” позволяет предприятиям, использующим ее, значительно сэкономить средства, она имеет и ряд недостатков:

• При использовании концепции очень сложно переделывать заказы, так как товарные запасы сводятся к минимуму и основываются только на первоначальных заказах клиентов.
• Концепция зависит от производительности и своевременности работы поставщиков, которые трудно обеспечить. Кроме того, производитель должен быть в состоянии покрыть любое внезапное повышение цен на сырье, так как он не может отложить заказ на период более выгодных цен.
• Использование JIT требует больших объемов транспортировки между поставщиком, производителем и заказчиком, что может оказывать негативное воздействие на окружающую среду из-за избыточного использования топлива и упаковки.
• В случае сбоев JIT может оказать серьезное влияние на бизнес, так как отсутствие излишков в запасах может привести к остановке продаж.
• Концепция нуждается в тщательном отслеживании и организации, что сложно осуществить вручную. Для этого необходимо использовать программное обеспечение, поскольку оно делает весь процесс более управляемым. Однако внедрение новой системы может быть сложным и затратным, а также требовать обучения персонала ее использованию, несмотря на то, что эффективное программное обеспечение может помочь в этом процессе.

Как можно гарантировать, что вы не упустите ничего важного? Существуют ли определенные действия, которые следует предпринять на ранних этапах проекта, чтобы успешно его завершить? И насколько чётко вы знаете, когда и в какой последовательности следует выполнять ключевые задачи, чтобы уложиться в срок?

План действий точно описывает, как вы планируете достичь своих целей. Это идеальный способ систематически подходить к достижению целей и держать свою команду в курсе дела. В этой статье мы расскажем о том, как создать план действий и как успешно его реализовать. А также вы узнаете о различиях между планом действий, планом проекта и списком дел.

Что такое план действий

План действий представляет собой набор конкретных задач, которые помогают достичь определенной цели. Он служит стратегией выполнения проекта с целью эффективного и успешного достижения желаемого результата.

План действий включает в себя шаги, которые необходимо предпринять, и помогает организованно и сосредоточенно выполнять личные или профессиональные дела. Разбивая цель на более мелкие, управляемые шаги, легче поддерживать мотивацию и отслеживать прогресс.

План действий играет важную роль в стратегическом планировании и способствует улучшению рабочего процесса в команде. Он применим не только в управлении проектами, но и в личной жизни, помогая достигать индивидуальных целей.

План действий полезен, поскольку он позволяет тщательно спланировать эффективное завершение проекта. Он обеспечивает последовательность работы и гарантирует, что ни один важный шаг не будет пропущен. Кроме того, представление каждой задачи в виде схемы позволяет быстро определить, какие задачи следует делегировать, а какие можно отложить.

Компоненты плана действий

Рассмотрим основные компоненты плана действий:

• Цели. Цели служат ориентиром для плана действий, определяя и передавая то, чего он стремится достичь. 
• Шаги. Шаги составляют основу плана действий. В них подробно описываются важнейшие задачи и этапы, которые должны быть выполнены для достижения цели. Шаги разбивают цель или проект на управляемые фрагменты и обеспечивают основу для определения задач (пунктов плана действий), выделения ресурсов и определения сроков. 
• Пункты. Пункты — это конкретные детали плана действий, то есть реальные задачи, которые должны быть выполнены. Каждый пункт плана действий должен быть четко определен, выполним и понятен всем членам команды. 
• График выполнения. График выполнения отражает сроки выполнения плана от начала до конца. Это очень важно для определения ожиданий, координации, отслеживания прогресса и результатов, а также для обеспечения соблюдения графика проекта. 
• Ресурсы. Необходимые ресурсы для выполнения плана, например, люди, время, инструменты и финансы. Определение ресурсов плана действий до начала его выполнения позволяет избежать задержек в выполнении заданий или их срыва из-за нехватки ресурсов.
• Матрица. Матрица плана действий представляет собой структурированную схему для планирования задач. Она служит “дорожной картой” и помогает распределить шаги и задачи по категориям в зависимости от приоритета, статуса и распределения ресурсов. Такое согласование помогает выявить любые зависимости и потенциальные узкие места.
• Отчет. Отчет представляет общий обзор хода выполнения плана действий. Он содержит такие сведения, как выполненные задачи, затраченное время, понесенные затраты, использованные ресурсы и любые отклонения от плана.
• Исполнители. Каждая задача должна быть закреплена за определенным человеком, командой или группой. Четкое распределение ответственности имеет решающее значение для обеспечения подотчетности и успешного выполнения любого плана действий.

План действий, план проекта и список дел

План действий, план проекта и список дел — это все инструменты планирования, но они имеют свои отличия.

План действий — это конкретный перечень задач, необходимых для достижения определенной цели. План действий чаще всего фокусируется на действиях, шагах и последовательности выполнения задач. Он представляет собой более детализированный и управляемый план, чем простой список дел.

План проекта более широкий и комплексный, чем план действий. Он включает в себя не только перечень задач, но и другие элементы: ресурсы, сроки, бюджет, риски и коммуникацию. План проекта обычно используется в управлении проектами и включает в себя более стратегический подход к выполнению цели.

Список дел более простой и общий инструмент, чем план действий или план проекта. Он представляет собой перечень задач, которые нужно выполнить, но не обязательно имеет определенную последовательность или структуру. Список дел обычно используется для организации повседневных задач и напоминания о них.

Планы действий можно использовать в сочетании со списками дел, или программами действий.

Программа действий представляет собой расширенный вариант списка дел, который помогает управлять одновременно несколькими небольшими проектами. Это обязательная к регулярным выполнениям задача менеджерами всех уровней.

Как составить план действий

План действий можно использовать каждый раз, когда необходимо спланировать небольшой проект.

Суть плана действий заключается в том, чтобы не упустить из виду важнейшие задачи и этапы проекта. В самом простом виде разработка плана действий подразумевает составление списка задач, которые необходимо выполнить, и определение их приоритетности. В процессе разработки плана действий вы решаете, какие задачи можно делегировать, передать на аутсорсинг или отложить.

Ниже описаны шаги, как составить продуманный план действий, чтобы повысить шансы на успех.

Шаг 1. Определите цель проекта

Существует разница между целями и задачами проекта. Под целями проекта понимаются высокопоставленные цели, которые будут достигнуты в ходе проекта. Как правило, они соответствуют стратегическому планированию и бизнес-целям организации.

Четко определите, чего вы хотите добиться от своего проекта. Определите, где вы находитесь и где хотите оказаться. Если у вас есть несколько способов достижения цели, оцените ситуацию и выберите наилучшие варианты достижения успеха в зависимости от имеющихся у вас ресурсов.

Определение цели обеспечит основу для построения плана действий. При описании цели используйте метод SMART.

Шаг 2. Составьте список задач проекта

Задачи проекта гораздо более конкретны, чем цели проекта. Под задачами понимаются показатели и этапы, которые необходимо выполнить для достижения целей проекта.

Начните с мозгового штурма всех задач, которые необходимо решить для достижения цели.

• Какая самая первая задача должна быть выполнена?
• Какие следующие шаги должны быть после решения этой задачи?
• Есть ли приоритетные задачи, необходимые к выполнению для соблюдения определенных сроков или из-за ограниченной доступности других людей?

Убедитесь, что каждая задача четко определена и достижима. Если задача слишком большая и сложная, разбейте ее на более мелкие пункты, которые легче выполнить и управлять ими.

Чтобы не нарушать график и не выходить за рамки бюджета, определите сроки выполнения задачи. Для более точной оценки продолжительности плана действий по проекту можно использовать такие методы управления проектами, как диаграмма PERT или метод критического пути.

Присвойте каждой задаче приоритетность, чтобы они выполнялись последовательно.

Шаг 3. Определите необходимые ресурсы

Перед началом проекта необходимо убедиться в наличии всех необходимых ресурсов для выполнения задач. В случае их отсутствия, составьте план их приобретения.

Сюда же следует отнести ваш бюджет. В плане действий можно выделить колонку для указания стоимости каждой задачи.

Определение шагов и пунктов действий поможет вам понять, какие ресурсы необходимы для выполнения задач, и соответствующим образом распределить их. Проконсультируйтесь со всеми заинтересованными сторонами, чтобы учесть их индивидуальные потребности.

Шаг 4. Определите роли и ответственность

Теперь, когда проект разбит на части, можно приступать к распределению задач. Назначьте ответственных за выполнение задач, чтобы каждый шаг был выполнен правильно. 

Убедитесь, что вы тщательно распределяете время и человеческие ресурсы. Подумайте, какие задачи вы могли бы делегировать кому-то из своей команды или передать на аутсорсинг? 

Используйте матрицу RACI для определения ролей и ответственности в проекте при его планировании. Предоставьте ключевым сотрудникам ресурсы, необходимые для выполнения задач.

Шаг 5. Визуализируйте план действий

Главная цель данного шага заключается в создании четкой и понятной схемы, которая будет доступна для ознакомления всем участникам проекта. 

Независимо от того, каким образом вы представите свой план действий — через блок-схему, диаграмму Ганта или таблицу, убедитесь, что он содержит все основные элементы, такие как задачи, ответственные лица, сроки выполнения, ресурсы и другие необходимые данные.

Важно, чтобы эта схема была легко доступна всем участникам проекта и ее можно было редактировать.

Шаг 6. Двойная проверка с помощью SCHEMES

Для проверки полноты плана используйте мнемонику SCHEMES.

Акроним SCHEMES означает:

• space — пространство;
• cash — финансы;
• helpers — исполнители;
• equipment — оборудование;
• materials — материалы;
• expertise — компетенции;
• systems — системы.

Возможно, для выполнения проекта вам не нужно думать обо всех этих аспектах. Например, для небольшого внутреннего проекта по оптимизации формата отчетов вашей команды могут потребоваться только “исполнители”, “компетентность” и “системы”.

Шаг 7. Оценивайте и улучшайте

По завершении каждого проекта оцените его результаты и извлеките уроки для улучшения планирования действий и выполнения проектов. Если вы работаете с командой, соберите отзывы и предложения от ее участников по улучшению процесса работы для достижения лучших результатов в будущем. Вы можете отметить выполненные задач в итоговом плане действий, обратив внимание на то, как вы продвинулись в достижении цели.

Такой подход поможет выявить невыполненные или отложенные задачи. В таких случаях необходимо определить причину и найти соответствующее решение, после чего внести соответствующие изменения в план действий.

Как реализовать план действий

Для успешной реализации плана действий необходимо использовать нужные инструменты и правильно их применять. Советы, которые могут помочь эффективно реализовать ваш план действий:

• Используйте программное обеспечение для управления задачами. Это позволит вам взаимодействовать с участниками вашей команды и отслеживать их действия.
• Используйте шаблон плана действий или создайте свой собственный, который можно будет использовать для похожих проектов. Это поможет сэкономить время в будущем.
• При выполнении шагов отмечайте их.
• Подключайте команду. При работе с командой привлекайте ее к процессу планирования на ранних этапах, чтобы получить ее мнение и сэкономить время. Во избежание конфликтов узнайте график работы членов команды перед распределением задач. Четко доносите информацию, чтобы они могли подготовиться к выполнению своих обязанностей.
• Обсуждайте просроченные или отложенные задачи. Если у вашей команды возникают проблемы или задержки, соберитесь вместе и обсудите, как можно устранить узкие места.

Управление большими проектами

Для небольших проектов, где важность соблюдения сроков не так высока и не требуется координирование работы других людей, планы действий могут быть полезными.

Однако по мере роста проектов вам потребуется развивать более формальные навыки управления проектами, особенно если вы отвечаете за планирование времени других людей или должны выполнять проекты в сжатые сроки.

Пример плана действий

План действий для команды маркетологов, работающей над новой кампанией.

Цель плана действий: повысить узнаваемость бренда и увеличить продажи продукции на 30% к концу 4 квартала 2025 года с помощью локализованной мультимедийной маркетинговой кампании.

Таблица 1. План действий команды маркетологов

Преимущества плана действий

• Четкое направление. Благодаря плану действий вы сможете ясно видеть, какие конкретные шаги нужно предпринять и в какие сроки их выполнить.
• Записанные и распланированные по шагам цели помогут вам сохранять высокую мотивацию и вовлеченность на каждом этапе проекта. 
• План действий помогает отслеживать прогресс в достижении цели.
• Благодаря плану действий вы сможете определить, какие шаги требуют больше усилий и какие приносят более значимые результаты. Это поможет вам правильно расставить приоритеты.

Из-за этого многие руководители избегают предоставления честной обратной связи. Хотя они осознают, что она может улучшить работу команды, они боятся, что неправильное восприятие обратной связи может вызвать негативные реакции и оказать отрицательное влияние на эффективность работы.

В этой статье мы рассмотрим инструмент “Начать — прекратить — продолжить” (Start – Keep Doing – Stop, SKS), который может помочь вам получить целенаправленную обратную связь, основанную на конкретных действиях.

Что такое “Start – Keep Doing – Stop”

“Start – Keep Doing – Stop” — это простой и эффективный инструмент для личного и профессионального развития. Имея четкую структуру, он позволяет вам и всей вашей команде проанализировать свои усилия в рамках проекта или инициативы и провести мозговой штурм для улучшения работы в будущем.

Автором метода считается Фил Дэниелс, профессор психологии из Университета Бригама Янга.

Процесс SKS состоит из трех вопросов:

• Что я должен начать (Start) делать?
• Что я должен продолжить (Keep Doing) делать?
• Что я должен прекратить (Stop)  делать?

SKS эффективен по нескольким причинам:

• Мотивация. Вопросы напоминают другим о том, что вы делаете хорошо, и побуждают их высказаться о возможных улучшениях.
• Результат. Полученные комментарии дают вам практическое представление о влиянии вашего поведения на других и помогают понять, что именно нужно сделать для улучшения ситуации.
• Скорость. Во многих случаях вопросы позволяют дать качественную обратную связь всего за несколько минут.

“Start — Keep Doing — Stop” изначально был придуман как способ запроса о помощи и обратной связи. Однако его можно использовать и для предоставлении обратной связи. Оптимальный результат достигается, если вопросы задаются в устной форме, так как этот процесс не призван заменять более формальные процедуры обратной связи, включая оценку работоспособности.

Давайте рассмотрим каждый вопрос подробнее.

Что я должен начать делать?

Вопрос предполагает конкретные действия, которые могут улучшить текущий процесс. Эти действия должны быть направлены на:

• улучшение существующих процессов;
• создание нового процесса;
• сокращение сбоев;
• повышение качества производимой продукции;
• положительное влияние на атмосферу коллектива;
• улучшение коммуникации в коллективе.

Варианты могут включать как материальные ресурсы (программное обеспечение, инструменты и меры контроля качества, которые требуется внедрить), так и социальные ресурсы (стили коммуникации или структуры принятия решений, которые нуждаются в улучшении).

Для выработки идей можно задать следующие вопросы:

• Тщательно изучите предложения своих коллег о том, с чего вам следует начать. Какие преимущества они дадут вам и другим?
• Вызывает ли у вас чувство тревоги или страха реализация этих задач, проектов или моделей поведения? Если да, то по какой причине вы их избегали — может из-за страха неудачи или из-за какого-то другого “слепого пятна”? Подумайте, почему вы не занимались этими вопросами раньше, и как вы можете преодолеть свое сопротивление. Если вы всегда откладывали их на потом, узнайте, как преодолеть прокрастинацию и достигать больших результатов.
• Требуются ли для новых задач навыки или информация, которых у вас нет? Если да, составьте план о том, как развить необходимые навыки.

Если после анализа вы все еще не понимаете, почему важно начать делать что-то новое, попросите объяснений у того, кто дал вам обратную связь. Возможно, вам также будет полезно пройти обучение по этому вопросу.

Если у вас уже огромный объем работы, добавление новых задач или проектов может вызвать перегрузку. В таких случаях необходимо правильно расставить приоритеты, чтобы включить в свой график наиболее ценные идеи.

Что я должен продолжать делать?

Это действия и подходы, которые нравятся вам или вашим коллегам, но вы пока не используете их в своих основных рабочих процессах. Сюда также можно отнести те задачи, которые оказались продуктивными и успешными на этапе “начать делать”.

Для внедрения этих задач в свою практику, ответьте на следующие вопросы:

• Удивили ли вас какие-либо из этих предложений? Если да, то почему?
• Вызывают ли какие-либо из этих действий у вас эмоциональный отклик? Например, испытываете ли вы состояние потока, когда выполняете их? Запишите, что привлекает вас в этих действиях, и используйте производственный план, чтобы включить их в свою работу.
• Какие конкретные навыки вы развиваете в результате этих действий? Используете ли вы сильные стороны, о которых даже не подозревали? Если да, то как вы можете применить эти сильные стороны в других проектах?

Что я должен перестать делать?

Выслушивать критику может быть неприятно, но конструктивная обратная связь — лучший способ повысить эффективность работы для вас и для вашей команды. Во время таких разговоров важно поддерживать атмосферу взаимоподдержки и дипломатии. Не следует указывать пальцем или обвинять других, если что-то пошло не так.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить какие действия оказывают негативное влияние:

• Понимаете ли вы, о чем идет речь, и почему это важно для человека, давшего обратную связь? Если нет, попросите разъяснений.
• Связано ли это поведение с вашей личностью? Например, если вы интроверт, то вам могут советовать быть более общительным. Если это так, то, вероятно, вам потребуется приложить значительные усилия, чтобы измениться, поскольку в начале новое поведение может показаться вам непривычным и некомфортным. Рассмотрите возможность пройти тест личности Майерс-Бриггс, чтобы лучше понять свою личность и ее влияние на вашу работу с другими людьми. Кроме того, рекомендуется настроить долгосрочные механизмы обратной связи, чтобы обеспечить долгосрочный прогресс.
• Какие перспективы открываются при изменении вашего поведения и как эти изменения могут улучшить вашу работу? Часто мы находим мотивацию в мысли о том, что изменения могут привести к положительным результатам.

Иногда может быть неприятно узнать, что ваш начальник или коллеги хотят, чтобы вы прекратили определенные действия. Однако важно помнить, что они вероятно руководствуются бизнес-потребностями, а не личной критикой. Старайтесь не принимать это на свой счет и сосредоточиться на ценности и рациональности их замечаний.

Как использовать инструмент в команде

Чтобы использовать инструмент  “Начать — прекратить — продолжить” в своей команде, выполните следующие действия, выступая в роли ведущего:

• На стене или белой доске создайте три колонки и обозначьте их как “начать”, “прекратить” и “продолжить”.
• Попросите каждого члена команды потратить минуту на то, чтобы написать на стикерах свои ответы на вопросы: “что команда должна начать делать?”.
• Повторите это для колонок “прекратить” и “продолжить”.
• Попросите каждого члена команды по очереди разместить свои стикеры в трех колонках, давая комментарии. По ходу работы группируйте стикеры по темам. Отбросьте те, которые не относятся к теме.
• Каждому участнику команды предоставляется возможность распределить три голоса между действиями, которые они хотели бы реализовать. Они могут использовать свои голоса по своему усмотрению: потратить все три голоса на одно действие или распределить их между несколькими действиями. Количество голосов не обязательно должно быть три. Главное, чтобы у каждого участника команды было одинаковое количество голосов.
• По итогу у вас получатся списки действий, которые ваша команда должна начать, прекратить и продолжить делать.
• Прежде чем закончить встречу, убедитесь, что каждое действие имеет ответственного исполнителя и определенный срок выполнения. В конце встречи рекомендуется отправить согласованные действия всем членам команды по электронной почте.

Модель лучше всего работает, если повторять ее через регулярные промежутки времени, например, каждую неделю или месяц. Таким образом, вы можете непрерывно совершенствоваться. При регулярном проведении таких совещаний их продолжительность не должна превышать 20 минут.

Примеры

Приведем несколько примеров того, какие результаты может дать инструмент SKS.

Пример 1. Оптимизация рабочего процесса

Эффективность не возникает спонтанно: она требует участия всей команды. Если вы хотите получить конструктивную критику по поводу рабочего процесса в вашей организации, вот некоторые варианты ответов:

Начать:

• Внедрить общее цифровое рабочее пространство для отслеживания прогресса выполнения работ.
• Проводить еженедельные встречи между разработчиками и руководством.
• Стандартизировать формат обратной связи по продукту.

Прекратить:

• Предоставлять обратную связь после завершения работы.
• Обещать новые функции без одобрения разработчиков.
• Планировать встречи на “горящие” дни.

Продолжать:

• Обмениваться UX-исследованиями и отзывами.
• Равномерно распределять работу между командами.
• Предоставлять квоты, контрольные показатели и долгосрочные цели в начале месяца.

Пример 2. Повышение морального духа команды

Довольная команда — это не только продуктивность. Хорошее настроение способствует личному благополучию, успеху и формированию здоровых привычек, а все это может способствовать улучшению качества работы. Если вы спросите своих сотрудников, как повысить их моральный дух, то, возможно, получите такие предложения:

Начать:

• Отмечать личные знаменательные даты, юбилеи и дни рождения.
• Вовлекать всех членов команды в процесс принятия решений.
• Отмечать высокие достижения, а также области, требующие улучшения.

Прекратить:

• Микроменеджмент.
• Сваливать на сотрудников дополнительную работу по пятницам.
• Публично критиковать членов команды за их ошибки.

Продолжить:

• Быть гибким в отношении рабочего времени.
• Приоритет баланса между работой и личной жизнью.
• Признавать влияние психического здоровья на эффективность работы команды.

Пример 3. Преодоление прокрастинации

SKS предназначен не только для офиса. Он может быть полезен и на индивидуальном уровне, если вы хотите улучшить свои рабочие привычки или стать более дисциплинированным. Чтобы достичь личных целей, попробуйте оценить себя с помощью этой системы. Если вы хотите стать более продуктивным, то ваши предложения могут выглядеть примерно так:

Начать:

• Установить стандартную систему поощрения за выполнение заданий.
• Начинать работать над задачей, как только она поставлена.
• Держать телефон в другой комнате в рабочее время.

Прекратить:

• Отвлекать коллег не относящимися к делу  разговорами.
• Пользоваться социальными сетями в рабочее время.
• Говорить себе, что вы сможете закончить работу завтра, если проснетесь раньше.

Продолжить:

• Вести список дел.
• Делиться своими целями с другими людьми для повышения личной ответственности.
• Использовать технику Pomodoro.

Когда мы начинаем вести учет деятельности, мы можем обнаружить, что много времени уходит на малозначительные и неэффективные задачи. Это может быть проверка почты, бесконечные совещания или бесполезные перерывы. Без осознания этих временных затрат, мы теряем возможность сосредоточиться на действиях, которые действительно способствуют нашему успеху.

В этой статье мы узнаем, что такое журнал деятельности (Activity logs) и как с его помощью понять, на что вы тратите свое рабочее время.

Что такое журнал деятельности

Журнал деятельности — это дневник, который отражает как человек тратит свое время на работу. В нем зафиксированы все детали о задачах, выполненных в определенное время, а также причины и результаты выполнения. Кроме того, журнал отражает распределение времени между различными видами работы или проектами. Ведя такой журнал в течение нескольких дней, можно получить полное представление о ежедневных занятиях и использовании времени.

Журнал активности также может помочь вам определить оптимальное время суток для выполнения наиболее важных дел. Например, если вы чувствуете себя более энергичным и творческим в первой половине дня, то будет лучше сконцентрироваться на важных задачах именно в это время. После обеда можно заняться менее энергоемкими делами, такими как ответы на электронные письма и совещания.

Журнал активности также может помочь выявить неэффективные виды деятельности, которые не способствуют достижению главных целей. Например, возможно, вы тратите намного больше времени, чем думаете, на интернет-серфинг или перерывы на кофе во второй половине дня. Просматривая записи о том, сколько времени уходит на такие действия, вы сможете изменить свой подход к работе, чтобы исключить их.

Как вести журнал деятельности

Прежде всего, определитесь с целью ведения журнала деятельности. Хотите ли вы узнать, какие задачи занимают больше всего времени или выявить неэффективные привычки? Четко сформулируйте свою цель, чтобы иметь ясное направление.

Выберите удобный для вас метод записи. Можете использовать тетрадь, электронную таблицу, приложения для учета времени или даже специализированные инструменты для учета деятельности.

Если вы используете бумажный носитель или работаете с электронной таблицей, запишите следующие заголовки столбцов:

• дата/время;
• вид деятельности;
• эмоциональное состояние;
• время начала;
• время окончания;
• продолжительность выполнения;
• степень важности (высокая, средняя, низкая, отсутствует).

Таблица 1. Шаблон журнала деятельности

Начните записывать все свои действия и задачи в течение рабочего дня, не меняя своего поведения. Каждый раз, когда вы переключаетесь на другую деятельность, будь то ответ на почту, работа над отчетом, приготовление кофе или разговор с коллегами, запишите вид деятельности и время начала.

В журнале можно указать оценку эмоционального состояния (бодрость, спокойствие, усталость, энергичность и т.д.) или продуктивности во время выполнения каждой задачи. Это может помочь выделить наиболее эффективные или неэффективные действия.

Затем запишите время окончания и продолжительность каждого вида деятельности, а также присвойте степень важности (высокая, средняя, низкая или отсутствующая) в контексте достижения вашей рабочей цели.

Ведение журнала деятельности требует дисциплины и постоянного внимания, но это ценный инструмент для повышения эффективности и достижения успеха в работе. Постепенно вы сможете оптимизировать использование своего рабочего времени и достичь лучших результатов.

Изучение журнала деятельности

После некоторого времени изучите записи в журнале и проанализируйте свою деятельность. Обратите внимание на задачи, которые занимают больше времени, и определите области, где можно сократить временные затраты и повысить эффективность работы.

Вы можете заметить разницу в энергии в разные периоды дня. Это может зависеть от физического и эмоционального состояния, проведенных перерывов, питания, а также типа работы, которую вы выполняете.

Проанализировав свой журнал активности, вы сможете повысить свою продуктивность, применив к различным видам деятельности одно из следующих действий:

• Откажитесь от выполнения или делегируйте. Исключите или делегируйте задачи, которые не относятся к вашей роли или не способствуют достижению ваших целей. Это могут быть задачи, которые может выполнять другой сотрудник в организации, возможно, с меньшей оплатой, или личные дела, такие как отправка нерабочей электронной почты или работа в интернете.
• Планируйте выполнение наиболее сложных задач на то время суток, когда уровень вашей энергии наиболее высок. В этом случае качество работы будет выше, а времени на ее выполнение уйдет меньше.
• Минимизируйте количество переключений между различными видами задач. Например, установите определенное время каждый день для проверки и ответа на электронные письма, или обработки всех счетов-фактур в один и тот же день каждую неделю.
• Сократите количество времени на личные дела. Например, готовьте кофе в команде по очереди. Это помогает сократить время и способствует укреплению командного духа.

Следите за своим прогрессом по оптимизации использования рабочего времени. Сравнивайте свои записи на протяжении времени, чтобы увидеть, какие изменения были внесены, и как они сказываются на вашей производительности.

Иногда слишком много времени, потраченного на выполнение второстепенных или низкоприоритетных задач, может быть симптомом прокрастинации.

Как внедрить ведение журнала деятельности в организации

Начните внедрение журнала деятельности постепенно, чтобы сотрудники могли привыкнуть к новой практике и улучшать свои навыки. Постепенно адаптируйте процессы и правила, основываясь на отзывах и результатах, чтобы сделать его более эффективным для организации. Вот несколько шагов, которые помогут вам успешно внедрить журнал деятельности в вашу организацию:

Шаг 1. Объясните цель и преимущества

Поделитесь с сотрудниками целью внедрения журнала деятельности и преимуществами, которые они получат от его использования. Объясните, как ведение журнала поможет им осознать, как они используют свое рабочее время и улучшить свою продуктивность.

Шаг 2. Проведите обучение и оказывайте поддержку

Предоставьте сотрудникам обучение по использованию журнала деятельности и объясните, как правильно вести записи. Обеспечьте поддержку и доступ к необходимым инструментам и ресурсам, таким как электронные таблицы или специализированные приложения.

Шаг 3. Установите ясные правила и инструкции

Разработайте ясные и понятные правила использования журнала деятельности. Установите четкие инструкции о том, какие данные и информацию нужно записывать, как часто обновлять записи и какие форматы и шаблоны использовать.

Шаг 4. Создайте поддерживающую среду

Поддерживайте открытую и дружелюбную среду, где сотрудники могут свободно обсуждать свои записи и делиться своими наблюдениями и идеями для улучшения использования времени. Поощряйте сотрудников делиться своими успехами и проблемами, связанными с использованием журнала деятельности.

Шаг 5. Проводите регулярные проверки и предоставляйте обратную связь

Мониторьте прогресс и результаты использования журнала деятельности в организации. Проводите регулярные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить их записи и предложить рекомендации по оптимизации использования времени. Предоставляйте обратную связь и поощряйте сотрудников к улучшению своей продуктивности.

Внедрение журнала деятельности в организации может потребовать времени и усилий, но с помощью правильного обучения, поддержки и мониторинга, вы сможете добиться лучших результатов в вашей организации.

Преимущества использования журнала деятельности

Вот некоторые из основных преимуществ использования журнала деятельности:

• Осознание использования времени. Ведение журнала деятельности позволяет вам точно увидеть, как вы используете свое время. Вы становитесь более осознанными касаемо своих действий и временных затрат, что помогает выявить неэффективные области и привычки.
• Улучшение продуктивности. Когда вы осознаете, как вы используете свое время, и принимаете меры для оптимизации, вы становитесь более продуктивными. Вы сможете более эффективно управлять своими задачами, сосредотачиваться на важных делах и избегать временных потерь на незначительные задачи.
• Повышение самодисциплины. Ведение журнала деятельности требует самодисциплины и регулярного обновления. Это помогает развивать хорошие рабочие привычки и стимулирует к соблюдению планов и графиков работы.
• Улучшение планирования. Журнал деятельности помогает вам лучше планировать свое время. Когда вы видите, сколько времени занимают различные задачи, вы можете более точно распределить свое время и создать более реалистичные планы и графики работы.
• Мониторинг прогресса. С помощью журнала деятельности вы можете отслеживать свой прогресс в достижении поставленных целей. Вы можете видеть, какие изменения были внесены и как они сказываются на вашей производительности и успехе.

Однако, начав обучение, она понимает, что не все члены команды действительно нуждаются в этом обучении. Некоторые из ее коллег отказываются от половины рабочего дня ради получения новых навыков, которые им никогда не пригодятся.

Не подумав о том, кому необходимо знать о новом законодательстве, Ангелина потратила время и ресурсы на обучение тех членов команды, которые не нуждались в этом. Более того, это обучение отвлекло отдел от важных проектов. Ангелина могла бы избежать этой ситуации, если бы провела оценку потребностей в обучении. 

В этой статье мы узнаем, что такое оценка потребностей в обучении (Training Needs Assessment, TNA) и как ее можно использовать, чтобы лучше понять, какое обучение необходимо вашей команде.

Что такое оценка потребностей в обучении

Оценка потребностей в обучении — это процесс определения и анализа знаний, навыков и компетенций, которые необходимы сотрудникам или команде для эффективной работы и достижения поставленных целей. Она помогает определить пробелы в знаниях и компетенциях, а также выявить области, в которых требуется обучение или развитие.

Когда вы рассматриваете вопрос о повышении квалификации своей команды, вам нужны ответы на следующие вопросы:

• Кто нуждается в обучении?
• Какое обучение им необходимо?
• Почему это важно?
• Как вы будете проводить обучение?

Сравнивая имеющиеся и желательные навыки и компетенции сотрудников, можно решить, какое обучение им нужно, и разработать программу, соответствующую этим потребностям.

Зачем проводить оценку потребностей в обучении

Вот несколько причин, по которым организации должны уделять приоритетное внимание проведению оценки потребностей в обучении:

1. Для обучения нужных сотрудников с использованием правильных подходов. Один из результатов оценки потребностей в обучении — список сотрудников, которым требуется конкретное обучение. Это позволяет командам по обучению и развитию адаптировать свои курсы в соответствии с требованиями разных слушателей. Персонализация содержания обучения обеспечивает его высокую эффективность, так как чем больше содержание подходит для сотрудника, тем больше вероятность его вовлечения в программу обучения.
2. Выявление пробелов в квалификации. Анализ пробелов в компетенциях позволяет организациям выявить тенденции и темы, характерные для всего персонала. Далее эти общие пробелы сопоставляются с пробелами в навыках сотрудников, что помогает руководителям составить обзор сильных и слабых сторон каждого сотрудника и соответствующим образом выстроить планы обучения.
3. Выявление новых методов или подходов к обучению. Оценка потребностей в обучении помогает выявить новые подходы к обучению, которые ранее не рассматривались. Например, опрос, проведенный в ходе оценки потребностей в обучении, может показать, что аудиторные занятия занимают слишком много времени в расписании сотрудников, из-за чего они не успевают выполнять свои обязанности. Подобные выводы помогают командам по обучению и развитию выбирать различные методы обучения сотрудников, способствующие повышению вовлеченности в учебные программы.
4. Повышение рентабельности инвестиций в программы обучения. Одна из ключевых задач команды корпоративного обучения — показать, что инвестиции в обучение оправдывают себя. Однако, часто этому вопросу не уделяется достаточно внимания, так как определить прибыльность инвестиций в программу обучения с самого начала нелегко.

Три уровня оценки потребностей в обучении

Перед началом работы определите, на каком уровне необходимо провести оценку потребностей в обучении. Другими словами, нужно определить, будет ли оценка проводиться для каждого сотрудника индивидуально, для группы людей или для всей организации в целом? Или же ваша цель повышение эффективности выполнения определенного процесса или задачи?

1. Организационный/командный

Хотя большинство организаций из года в год вкладывают средства в обучение сотрудников, не все программы обучения соответствуют целям бизнеса. Оценка потребностей в обучении на организационном/командном уровне помогает определить программы обучения, которые соответствуют стратегическим бизнес-целям организации/команды.

Это анализ на макроуровне, позволяющий выявить области, в которых сотрудники не обладают необходимыми знаниями или навыками, и помочь создать программы обучения в соответствии с этими требованиями.

Оценка потребностей в обучении на организационном/командном уровне позволяет ответить на следующие вопросы:

• Выполняет ли ваша организация/команда поставленные перед ней задачи?
• Существуют ли новые законы или нормативные акты, о которых необходимо знать членам команды?
• Изменились ли цели и задачи организации/команды?
• Нужно ли людям работать с новыми технологиями?
• Нужно ли учиться работать в условиях различных ресурсных ограничений?
• Нужно ли решать проблемы с человеческими ресурсами, такие как текучесть кадров, прогулы и проблемы с набором персонала?
• Можно ли выявить конкретный отдел или группу сотрудников, где требуется больше всего обучения, где необходимо уделить особое внимание деталям?
• Почему программа обучения рекомендуется как решение конкретной бизнес-проблемы?
• Какие конкретные результаты могут быть измерены в рамках программы обучения?

Например, отдел обработки претензий вашей страховой компании постоянно получает плохие отзывы от клиентов, поэтому вы хотите повысить его рейтинг в области обслуживания клиентов. Оценка на уровне организации позволяет выявить проблемы в работе с претензиями и определить необходимость обучения сотрудников, занимающихся обработкой претензий. В ходе оценки можно также объяснить, почему программа обучения необходима и как она поможет достичь поставленной цели — повысить качество обслуживания клиентов.

2. Операционный

На операционном уровне, также известном как уровень выполнения задач, TNA определяет, какое обучение необходимо вашим сотрудникам для достижения определенного уровня квалификации. При этом проводится анализ задач, который определяет знания и навыки, необходимые для выполнения конкретных задач, и сопоставляет эти требования с фактическими знаниями и навыками сотрудников. Выявленные в ходе анализа пробелы или проблемы могут быть использованы для определения того, какое обучение необходимо сотрудникам.

Оценка потребностей на операционном уровне позволяет ответить на следующие вопросы:

• Обладают ли люди необходимыми навыками, знаниями и компетенцией для выполнения требуемой от них работы?
• Необходимо ли повысить уровень квалификации для достижения поставленных целей?
• Могут ли возникнуть проблемы со здоровьем и безопасностью, с соблюдением законодательства, компетентностью или нормативных требований, если люди не будут полностью обучены?
• Использует ли организация инновационные методы для выполнения каждой задачи?

Существуют несколько источников данных, которые могут быть использованы для проведения оценки потребностей в обучении на операционном уровне:

• должностная спецификация;
• должностная инструкция;
• стандарты работы;
• информация от малых и средних предприятий;
• производственный анализ.

3. Индивидуальный

На индивидуальном уровне оценка потребностей в обучении анализирует, как каждый сотрудник справляется со своими обязанностями. Это позволяет получить полную картину работы сотрудника и определить, соответствует ли его деятельность ожидаемым стандартам.

Путем выявления различий между имеющимися и необходимыми навыками и компетенциями, работодатель может определить потребности в обучении. Отдел кадров предлагает индивидуальные программы обучения и развития, которые помогут заполнить эти пробелы.

Чтобы иметь четкое представление о навыках и умениях сотрудника, можно использовать матрицу навыков. Матрица навыков — это сетка, которая используется для отслеживания и документирования навыков членов команды. Она представляет собой таблицу или схему, в которой навыки и компетенции приведены в столбцах, а имена людей в строках, а их уровень владения отражается в ячейках матрицы.

Оценка потребностей в обучении на индивидуальном уровне позволяет ответить на следующие вопросы:

• Есть ли у кого-либо слабые места в специфических навыках, знаниях и компетенциях, которые могут привести к низкой производительности, проблемам с качеством, простоям, жалобами клиентов, частым отсутствием или стрессу?
• Просили ли члены коллектива обучить их определенным навыкам или компетенциям?
• Должны ли люди предпринять дополнительные шаги для своего личного и карьерного развития?

Определившись с уровнем TNA, запишите его, чтобы иметь возможность ориентироваться на него.

Как провести оценку потребностей в обучении

Когда вы определили уровень TNA, подготовьте шаблон (см. таблица 1) “оценки потребностей в обучении” и выполните следующие шаги.

Шаг 1. Определите цель проведения оценки потребностей в обучении.

Первым шагом на пути к планированию практической оценки потребностей в обучении — определение конкретных потребностей вашей организации в повышении эффективности работы. Определите цель, которую поможет достичь TNA.

Существует множество причин, по которым необходимо провести анализ потребностей в обучении. Несмотря на то что базовые принципы для большинства причин схожи, подход к проведению оценки будет отличаться в зависимости от обоснования.

Прежде чем принять решение о проведении оценки потребностей в обучении, задайте высшему руководству компании и руководителям кадровых служб следующие вопросы:

• Почему вы хотите провести обучение?
• Считаете ли вы, что обучение может решить стоящую перед вами задачу?
• Что это даст слушателям и организации?
• Кого вы хотите видеть на обучении?

Шаг 2. Определите потребности в знаниях, поведении или навыках

В первую очередь необходимо начать сбор данных, необходимых для определения потребностей в навыках. Тип необходимой информации будет зависеть от сферы деятельности, которую вы только что определили выше. Это поможет вам обнаружить пробелы между:

• существующими и желаемыми навыками или компетенциями;
• текущей и желаемой производительностью.

Например, если ваша задача — сократить количество звонков в службу поддержки клиентов, вам необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Возможно, проблема кроется в информации, которую клиенты получают о вашем продукте или услугах, в процессе регистрации и отслеживания звонков, в частоте и качестве общения между контактными лицами и менеджерами по работе с клиентами, или в сочетании всех этих факторов.

Ниже приведены три основных уровня для анализа (организационный/командный, операционный и индивидуальный) и указан тип информации, которую необходимо собрать для определения потребностей в навыках по каждому из них.

Несмотря на то что необходимо рассматривать информацию на каждом уровне, основное внимание руководителя, скорее всего, будет сосредоточено на операционном и индивидуальном уровнях.

Три уровня TNA для анализа:

Таблица 2. Типы информации для каждого уровня

Если у вас нет доступа к каким-либо из вышеперечисленных сведений, попробуйте получить общую информацию или попросите руководителей или коллег высказать свое мнение.

Собрав нужную информацию, заполните колонку “необходимые знания, навыки или поведение” в своем шаблоне “оценка потребностей в обучении”.

Шаг 3. Проведите анализ слабых сторон и пробелов в квалификации

Следующий этап — выявление недостатков в работе, которые необходимо устранить. Чтобы прийти к этому выводу, необходимо проанализировать собранные данные. Собранная на этом этапе информация должна быть занесена в колонку “слабые стороны и недостатки в квалификации” шаблона “оценки потребностей в обучении”.

Привлекайте к этому процессу членов своей команды и окружающих вас людей — в итоге вы получите более богатый и глубокий результат.

Анализ навыков на организационном уровне

При использовании TNA на организационном уровне проведите встречу с руководителями и ключевыми заинтересованными сторонами и подумайте над следующими вопросами:

• Планируется ли в организации внести изменения в стратегию, которые затронут вашу команду? Если да, то какое обучение может понадобиться для поддержки сотрудников в процессе этих изменений?
• Меняет ли компания свои подходы или процессы в ответ на появление новых конкурентов или изменение условий ведения бизнеса? Если да, то как это может повлиять на вашу команду и ее потребности в обучении?
• Есть ли расхождения между ожиданиями организации и достижениями вашего отдела или команды?
• Какие общие темы возникают при оценке и разработке планов развития членов вашей команды?

Анализ навыков на операционном уровне

При использовании TNA на операционном уровне встретьтесь с ключевыми членами команды и подумайте над следующими вопросами:

• Каковы основные задачи команды?
• Какое обучение уже проводилось, и было ли оно успешным?
• Каковы наиболее острые проблемы в работе?
• Какое обучение имеет наибольший потенциал для увеличения эффективности работы команды?

Можно пригласить участников, нуждающихся в обучении, и попросить их выразить свою точку зрения. Можно провести опрос, личные беседы с членами команды или, если мы говорим о больших подразделениях, проконсультироваться с участниками с помощью фокус-группы.

Опрос может быть хорошим способом вовлечения широкой группы людей. Этот подход включает в себя проведение опросов среди сотрудников, где они могут выразить свои предпочтения относительно областей, в которых им нужно получить больше обучения, поддержки и ресурсов. При этом важно, чтобы сотрудники указывали конкретные потребности. Например, если речь идет о командообразовании или общении, это очень широкие темы, и каждая из них нуждается в отдельной оценке потребностей обучения. Например, как разрешить конфликт, как эффективно и глубоко выслушать коллегу или как давать обратную связь коллегам.

Личные беседы и фокус-группы лучше подходят для сбора качественной информации и подтверждения ваших оценок. Фокус-группа представляет собой метод получения обратной связи от различных людей одновременно. Группа состоит из людей со схожими потребностями в обучении, навыками или отраслями имеет общие точки для обсуждения и принятия окончательного решения. Вы можете проводить их самостоятельно или нанять компанию или консультанта, который поможет вам в этом процессе.

Встречи не должны заканчиваться просто обширным “списком желаний” — вам необходимо расставить приоритеты в обучении в соответствии с имеющимися ресурсами.

Анализ навыков на индивидуальном или командном уровне

Рассматривая TNA на уровне отдельного сотрудника или команды, следует ответить на следующие вопросы:

• Какие недостатки в работе можно выделить?
• Какое обучение, по вашему мнению, потребуется определенным сотрудникам?
• Какое обучение, по мнению сотрудников, им необходимо?
• В каком обучении они заинтересованы?
• Насколько важны эти различные навыки и компетенции для их работы?
• Какой тип обучения они предпочитают?
• Как лучше всего удовлетворить их потребности в обучении?

Для более глубокого понимания слабых сторон сотрудников и понимания того, как они могут влиять на их текущую роль, вы можете совместно провести SWOT-анализ. Затем следует обратить внимание на сильные стороны сотрудников и изучить возможности их развития, чтобы достичь целей организации.

Шаг 4. Определите конкретные потребности в обучении

Настало время определить, какое обучение необходимо вашей команде. На этом этапе вы решаете, какие пробелы в навыках и результатах работы больше всего нуждаются в устранении в плане развития. Запишите эту информацию в соответствующую колонку шаблона “оценки потребностей в обучении”.

Это важно, поскольку разные сотрудники обладают разными навыками и, соответственно, нуждаются в разном уровне подготовки. Например, сотрудники, работающие в отделе поддержки клиентов компании в течение 2-3 лет, имеют большой опыт работы с CRM-системой организации. Таким сотрудникам, возможно, не интересно обучение с CRM, в то время как новые сотрудники нуждаются в углубленном техническом обучении работе с этим инструментом.

Следует помнить, что не все недостатки в работе необходимо устранять с помощью обучения. Некоторые из них лучше устранить путем улучшения коммуникаций, более четкого формулирования ожиданий или изменения спецификаций должностных обязанностей. Другие пробелы можно устранить, передав непрофильную деятельность на аутсорсинг или используя стратегию адаптации рабочей позиции под конкретного человека, чтобы люди с важными или редкими навыками занимались только этим видом работы.

Далее следует рассмотреть подходящие виды обучения и при необходимости проконсультироваться с другими специалистами. Обязательно учитывайте индивидуальные стили обучения людей и рассмотрите различные виды:

• активное обучение;
• обучение под руководством инструктора;
• обучение на рабочем месте;
• онлайн-обучение;
• перекрестное обучение.

Шаг 5. Расстановка приоритетов и определение сроков

После того как вы определили, какие знания, навыки или модели поведения должны быть сформированы у ваших сотрудников для достижения поставленных целей, настало время разработать полную программу обучения.

Чтобы составить программу обучения, необходимо:

• Определить целевую дату окончания программы обучения.
• Определить приоритеты для отдельных занятий и групп, чтобы внести их в расписание.
• Определить бюджет обучения.
• Определить, где будет проводиться обучение — внутри компании или за ее пределами.

Шаг 6. Выберите формат обучения

Если обучение должно проводиться внутри компании, важно определить оптимальный метод обучения сотрудников, соответствующий вашему плану. Вот некоторые из наиболее распространенных методов обучения:

• Микрообучение. Микрообучение позволяет сотрудникам получать навыки на рабочем месте в формате быстрых 15-минутных сессий обучения, которые не влияют на их ежедневный график. Такие короткие уроки направлены на решение проблем, возникающих при выполнении повседневных задач, что делает их содержание доступным и полезным.
• Обучение сотрудников по требованию. Обучение сотрудников по требованию, например, предоставление образовательных видеоматериалов, презентаций с голосовым сопровождением, отлично подходит для сложных концепций и срочного обучения. При этом материалы в записи позволяют сотрудникам обучаться в своем собственном темпе. Обучение сотрудников по требованию лучше всего проводить с помощью платформ для цифровой адаптации (DAP), которые позволяют учиться в процессе работы, делают курсы более доступными и отслеживают прогресс сотрудников.
• Обучение в небольших группах. Очное обучение в небольших группах может проводиться, когда тема актуальна для небольшой группы сотрудников.
• Обучение всех сотрудников. Несмотря на сложность организации больших собраний для всех сотрудников, такой метод обучения может быть наилучшим вариантом для решения проблемы дефицита навыков, затрагивающего значительную часть организации. Например, в современных условиях может возникнуть необходимость проведения обучения для всего коллектива с целью повышения уровня удовлетворенности клиентов.
• Промежуточное обучение. Обучение с интервалами разбивает длительные программы обучения сотрудников на несколько сессий или модулей меньшей продолжительности с промежутками между ними. Части этих занятий повторяются несколько раз в течение следующих дней или недель, чтобы учащиеся могли вспомнить информацию, что способствует долгосрочному сохранению знаний.

После того как вы хорошо ознакомились с различными вариантами обучения, пришло время подумать о том, какой вариант обучения следует рекомендовать для ваших сотрудников. Каждое учебное мероприятие должно ощущаться как индивидуальное решение для ваших сотрудников. Индивидуальное обучение позволяют обучающимся повысить эффективность своей работы.

Если в компании используется какое-либо программное обеспечение для отслеживания результатов работы сотрудников и проведения аттестаций, уточните в отделе кадров, доступна ли эта информация для анализа. Это может помочь оценить, насколько успешным был каждый вид обучения и какие аспекты оказались наиболее эффективными для вашей организации.

После составления программы обучения сотрудников наступают следующие этапы: разработка материала, разработка и проведение обучения, и, наконец, оценка эффективности обучения.

В данной статье мы рассмотрим подробно каждый шаг формулы перемен и дадим практические рекомендации, как использовать этот инструмент для достижения положительных результатов в процессе изменений.

Что такое формула перемен

Ричард Бекхард и Рубин Харрис впервые опубликовали свою формулу перемен в 1977 году в книге “Организационные трансформации. Управление сложными изменениями”, и эта формула до сих пор остается актуальной и полезной для менеджеров и организаций.

Формула перемен:

Неудовлетворенность * Видение перспектив * Первые шаги > Сопротивление изменениям

В основе формулы лежит простой принцип: если сумма трех элементов слева больше элемента справа, то инициатива будет успешной. Модель анализирует текущую организационную среду и отношение сотрудников к изменениям, поскольку именно эти факторы — наиболее распространенные препятствия на пути внедрения изменений.

Это уравнение не имеет конкретных числовых значений или единиц измерения, оно служит всего лишь инструментом для стимулирования обсуждения и выявления ключевых факторов в процессе изменений. Оценка формулы перемен позволяет выделить области, в которых необходимо предпринять стратегические действия для успешного проведения изменений.

Хотя на первый взгляд формула может показаться очевидной, она обладает фантастической эффективностью при использовании ее в качестве основы для построения аргументации в пользу изменений. Давайте рассмотрим каждый элемент и определим, зачем он нужен.

Неудовлетворенность

Для успешного проведения изменений ваша команда должна чувствовать неудовлетворенность текущей ситуацией. Чем больше неудовлетворенность существующим положением дел, тем выше вероятность того, что люди будут мотивированы на изменения.

Неудовлетворенность может выражаться в давлении со стороны конкурентов, например, “Мы теряем долю рынка!” или внутренними проблемами:  “Наше программное обеспечение для обработки продаж дает сбой как минимум раз в неделю!”. Неудовлетворенность может быть связана с любым фактором, который заставляет людей испытывать дискомфорт от текущей ситуации. Например, неэффективный процесс отправки запросов старшим менеджерам вызовет недовольство сотрудников, а предложение о создании новой системы получит поддержку.

Инициативы по внедрению изменений могут быть успешными даже в том случае, если сотрудники довольны существующими системами и процессами, но добиться их поддержки будет сложнее.

Видение перспектив

Предлагаемое решение должно быть привлекательным и понятным для команды. Если участники не будут иметь четкого представления о том, как изменения повлияют на будущее, и почему это будущее будет лучше настоящего, они не будут заинтересованы в реализации изменений. Чем более ясно и подробно будет представлено видение, тем больше вероятность, что команда примет изменения и поддержит их.

Обычно высшее руководство несет ответственность за разработку видения перспектив. Их задача заключается в убеждении тех, кто будет осуществлять изменения и иметь дело с их последствиями, в полезности перемен и их способности улучшить рабочую среду, даже если это потенциально может повлиять на повседневные задачи отдельных сотрудников.

Сотрудники должны поверить не только в краткосрочные преимущества проводимых изменений, но и в долгосрочное будущее организации в целом. Все это должно базироваться на ценностях и принципах компании, которые также нужно укреплять на протяжении всего процесса перемен.

Первые шаги

Первые этапы любой инициативы считаются наиболее важными. Они предоставляют возможность сотрудникам увидеть, что изменения не только желательны, но и осуществимы. Начинание должно быть тщательно спланировано и доведено до сведения всех заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что все согласны с ним. После первых шагов люди начинают верить в предложенную инициативу и уровень поддержка начинает расти.

Первые шаги должны быть реалистичными и практичными, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в процессе изменений. Они должны быть понятными и выполнимыми, чтобы не возникало чувства, что проект слишком сложен, и чтобы люди не теряли веру и мотивацию.

Для сохранения мотивации, каждая задача должна быть всегда в поле зрения тех, кто пытается ее реализовать. Сотрудники должны знать, какие шаги им нужно предпринять для подготовки к изменениям, а также обсудить и оговорить все виды поддержки, которые им потребуются. Важно постоянно напоминать сотрудникам о роли, которую они играют в формировании настоящего и будущего организации.

Сопротивление изменениям

К сожалению, при внедрении изменений сопротивление неизбежно, поскольку люди привыкают к привычным процессам, даже если они неэффективны. Даже если изменения направлены на улучшение, людям часто сложно представить, как именно новый процесс будет работать, и они не желают учиться и приспосабливаться к нему. Сопротивление со стороны сотрудников — главный барьер на пути к переменам.

Сопротивление может быть вызвано различными причинами, включая страх перед неизвестным, недоверие к руководству или опасения по поводу сохранности рабочего места. Сопротивление изменениям включает в себя убежденность людей в ограниченности изменений, например, “Новая система не впишется в наш необычный бизнес-процесс!”, упрямство по отношению к любым изменениям: “Я не хочу учиться пользоваться новой системой!”, а также общее бездействие или отсутствие интереса на начальном этапе. Сопротивление можно преодолеть, устранив основные опасения и рассказав о преимуществах инициативы по проведению изменений.

В случае отсутствия одного из элементов — неудовлетворенности, видения перспектив или первых шагов, значение этой переменной будет нулевым, так как между ними существует мультипликативная связь. То есть, вся часть уравнения будет равна нулю.

Как использовать формулу перемен Бекхарда и Харриса

Уравнение изменений Бекхарда и Харриса наиболее полезно использовать в качестве контрольного списка на этапах планирования и коммуникации при проведении серьезных изменений. При планировании процесса изменений учитывайте каждую переменную, чтобы убедиться, что ваша команда:

1. испытывает неудовлетворенность текущей ситуацией,
2. считает будущее состояние желательным и практичным.

Процесс перемен Бекхарда и Харриса включает в себя следующие пять последовательных этапов:

• Внутриорганизационный анализ. Определите общее отношение к изменениям в организации. Лица, ответственные за изменения должны определить сотрудников, которые могут сопротивляться переменам. Кроме того, необходимо выявить внешние силы, которые могут препятствовать процессу изменений.
• Определение необходимости изменений. Для внедрения изменений, ключевые заинтересованные лица должны быть согласны с тем, что эти перемены необходимы для успеха и долговечности организации. Для этого лица, ответственные за трансформацию должны четко определить цели и причины изменений, объяснить, куда и зачем они хотят привести организацию, а также указать на недостатки, связанные с отсутствием перемен.
• Проведение анализа разрывов. Перед тем, как приступить к внедрению изменений, необходимо определить различия между текущим состоянием организации и тем, каким оно должно быть. Выявление этих разрывов — важный шаг для формулирования видения перспектив организации.
• Стадия планирования действий. На этом этапе происходит реализация плана изменений. Лица, ответственные за трансформацию должны ясно определить ключевых участников процесса, т.е. тех, кто будет осуществлять изменения и влиять на них наибольшим образом. Определяются обязанности каждого участника процесса, связанного с реализацией изменений.

Пример

Приведем пример практического использования формулы перемен Бекхарда и Харриса.

Предположим, что компания Х рассматривает возможность внедрения новой системы управления производительностью. Компания пришла к выводу, что текущая система устарела и не соответствует потребностям организации, а новая необходима для повышения эффективности работы и уровня вовлеченности сотрудников.

• Неудовлетворенность существующим положением дел: компания проводит опрос среди своих сотрудников с целью оценить уровень их недовольства текущей системой управления. Результаты опроса показывали, что многие сотрудники недовольны существующей системой, считают ее несправедливой и не способствующей повышению работоспособности.
• Видение перспектив: компания разрабатывает четкое и убедительное понимание нового подхода к системе управления эффективностью. План включает в себя регулярную обратную связь и наставничество, прозрачную и объективную оценку результатов работы, а также возможности для профессионального роста и развития сотрудников.
• Первые шаги: компания определяет несколько первых шагов на пути к внедрению новой системы управления эффективностью. К ним относятся разработка новой системы оценки результатов деятельности, обучение руководителей методам эффективной обратной связи и наставничество, а также информирование сотрудников о преимуществах новой системы.
• Сопротивление изменениям: Компания учитывает возможное сопротивление изменениям со стороны некоторых сотрудников и руководителей из-за страха перед неизвестностью, а также опасений по поводу увеличения рабочей нагрузки, которая может возникнуть в связи с внедрением новой системы.

Опираясь на формулу перемен Бекхарда и Харриса, компания проводит оценку вероятности успеха своей инициативы. Если текущая система вызывает достаточно сильную негативную реакцию, а новая система представляет собой четкое и вдохновляющее видение, и первоначальные шаги конкретны и выполнимы, то результат этих факторов должен превысить ожидаемое сопротивление изменениям.

Преимущества уравнения изменений Бекхарда и Харриса

• Структурированный подход. Формула перемен Бекхарда и Харриса предоставляет структурированный подход для управления процессом изменений. Это помогает лидерам организации четко определить все необходимые шаги, что облегчает планирование и внедрение изменений.
• Учет реакции людей. Формула перемен Бекхарда и Харриса уделяет пристальное внимание реакции людей на изменения. Изучение неудовлетворенности, определение видения будущего и преодоление сопротивления позволяют лучше понять, как изменения будут влиять на сотрудников и заинтересованные стороны. Это поможет руководителям разработать соответствующие стратегии и подходы к реализации перемен.
• Ориентированность на результаты. Формула перемен Бекхарда и Харриса фокусируется на достижении конечных результатов. Разработка четкого и убедительного видения и последующие действия и шаги позволяют лидерам определить конкретные цели и ориентироваться на их достижение. Это помогает создать целостный план перемен, который сосредоточен на конечных результатах.

Недостатки формулы перемен Бекхарда и Харриса

• Сложность достижения консенсуса. Применение формулы перемен Бекхарда и Харриса требует согласования и сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами. В случае отсутствия согласованности и поддержки со стороны ключевых игроков, внедрение изменений может столкнуться с трудностями и затянуться на неопределенное время.
• Отсутствие обратной связи. Формула перемен Бекхарда и Харриса представляет линейный и упрощенный подход к изменениям, где каждый этап идет последовательно. Однако в реальности изменения могут быть более сложными и динамичными, требуя постоянной обратной связи для корректировки и адаптации планов.
• Отсутствие контекста. Формула не принимает во внимание уникальный контекст и культуру организации, что может оказать влияние на успех изменений. Поэтому организациям необходимо настраивать формулу под свои конкретные условия.

В целом, уравнение изменений Бекхарда и Харриса представляет собой полезный инструмент для управления процессом изменений. Однако, для успешного применения организациям следует использовать эту формулу в качестве отправной точки для управления изменениями, адаптируя ее к своим конкретным потребностям и условиям, а также используя обратную связь и итеративное обучение по мере необходимости.

Вы верите в то, что наилучший подход к управлению опытными сотрудниками — постановка четких задач и доверие им в выборе способов их выполнения. Вы предпочитаете избегать частых совещаний с каждым сотрудником или группой, чтобы не ограничивать их свободу в работе.

Тем не менее, ваша команда не реагирует положительно на такой подход. Что еще вы можете предпринять? Будут ли ежедневные совещания отнимать время у ваших сотрудников? И не возникнет ли недовольство, если вы станете более активно участвовать в принятии решений или давать им более конкретные указания по задачам?

Когда мы думаем о том, как лучше управлять командой, нам приходится учитывать несколько различных факторов, и легко ошибиться в выборе подхода. В таком случае могут пострадать эффективность работы и качество выполнения задач.

В данной статье мы рассмотрим теорию лидерства "путь-цель", которая поможет вам определить эффективный подход к руководству, основываясь на потребностях сотрудников и текущей ситуации.

О теории “путь — цель”

Психолог Роберт Хаус разработал теорию “путь — цель” в 1971 году, а затем в 1996 году доработал ее и опубликовал более современную версию в журнале The Leadership Quarterly.

Суть теории заключается в том, что руководитель должен проследить “путь” к достижению цели, определить препятствия, которые могут возникнуть на нем и предоставить команде инструменты и поддержку для преодоления этих трудностей.

Применение теории “путь — цель” может помочь руководителям эффективно управлять командами, повышать мотивацию сотрудников, улучшать производительность и достигать поставленных целей. Однако, важно учитывать, что эффективность данной теории зависит от конкретной ситуации и особенностей команды. Лидер должен гибко применять различные стили и подходы, исходя из потребностей и обстоятельств.

Давайте рассмотрим основные элементы теории.

Мотивация

Чтобы ваши сотрудники достигали поставленных целей, вам необходимо помогать, поддерживать и мотивировать их. Это можно сделать следующими способами: 

• Помогите в определении и достижении личных целей сотрудников. Помогите сотрудникам определить, чего они хотят достичь, и создайте разумные и измеримые цели. Такой подход может помочь сотрудникам сориентироваться и фокусироваться на важных вещах.
• Устраните препятствия, предоставьте ресурсы и поддержку. Убедитесь, что сотрудники имеют доступ к необходимым ресурсам, материалам и информации для достижения целей. Также помогайте им устранять препятствия и решать проблемы, возникающие на пути.
• Предложите соответствующие вознаграждения на пути к достижению целей. Поощряйте и признавайте достижения своих сотрудников, предлагая им соответствующие вознаграждения и поощрения. Помните, что мотивация может быть различной для каждого сотрудника, поэтому важно обратить внимание на их индивидуальные потребности и предпочтения.
• Обеспечьте открытую коммуникацию. Поддерживайте регулярный диалог с сотрудниками, чтобы понимать их прогресс, проблемы и потребности. Открытая коммуникация способствует более эффективному сотрудничеству и помогает устанавливать реалистичные ожидания.
• Стимулируйте развитие навыков. Предлагайте сотрудникам возможности для личностного и профессионального развития. Поддерживайте их желание обучаться новым навыкам и развиваться в своей области.

Лидерские стили

Хаус выделил несколько основных лидерских стилей, которые могут быть эффективны в зависимости от ситуации:

• Поддерживающий. Лидер предоставляет эмоциональную и психологическую поддержку членам команды, повышает их самооценку и удовлетворенность работой. Этот стиль лидерства лучше всего подходит в тех случаях, когда задачи повторяются или вызывают стресс.
• Директивный. Лидер определяет цели и задачи, контролирует процесс и устанавливает жесткие правила и требования. Этот стиль лучше всего работает, когда задачи или проекты не структурированы и сложны, а члены команды неопытны.
• Партисипативный (вовлеченный). Лидер делает акцент на активном взаимодействии. При этом проводится консультация с группой, принимаются во внимание их идеи и опыт перед принятием решения. Этот стиль лучше всего работает, когда члены команды опытны, задачи сложные и требуют усилий, а также когда члены команды стремятся внести свой вклад.
• Ориентированный на достижения. Лидер ставит перед своей командой сложные цели, так как он уверен в способностях своей команды. Поэтому он ожидает от них выдающихся результатов и требует высоких стандартов работы от каждого сотрудника. Этот стиль лучше всего работает, когда члены команды испытывают недостаток мотивации или сталкиваются с трудностями в работе.

Выбор подходящего стиля зависит от ситуационных факторов.

Ситуационные факторы

Теория “путь — цель” выделяет два вида ситуационных фактора: личностные характеристики сотрудников и характеристики рабочей среды. Эти факторы имеют непосредственное влияние на выбор подходящего стиля руководства при работе с членами команды.

Личностные характеристики сотрудников включают в себя:

• Возможность самореализации. Некоторые сотрудники могут быть высоко мотивированы достижением своих целей и стремиться к личностному росту. Здесь руководитель может использовать поддерживающий стиль руководства, который фокусируется на индивидуальных задачах, признает достижения сотрудников и предоставляет различные возможности для их развития.
• Способность к самоорганизации. Некоторые сотрудники обладают высокой степенью автономии и способностью организовывать свою работу самостоятельно. В этом случае руководитель может применить партисипативный стиль руководства, доверяя сотрудникам принимать решения самостоятельно и предоставляя им свободу в выполнении своих задач.
• Потребность в структуре и поддержке. Некоторые сотрудники могут нуждаться в четкой структуре и поддержке со стороны руководителя. Здесь предпочтительным стилем руководства будет директивный стиль, где руководитель предоставляет ясные указания и ориентирует сотрудника через непосредственное руководство.
• Локус контроля. Это психологическая концепция, описывающая уровень субъективного ощущения контроля у человека. В зависимости от локуса контроля, человек может считать, что контроль над событиями происходит внутри него (внутренний локус контроля) или же считать, что контроль находится во внешних факторах и внешних обстоятельствах (внешний локус контроля).

Люди с высоким уровнем внутреннего локуса контроля склонны считать, что они сами влияют на происходящие события и могут контролировать их исход. Здесь предпочтительными стилями руководства будут ориентированный на достижения и директивный.

Люди с высоким уровнем внешнего локуса контроля склонны считать, что события в их жизни и результаты зависят от внешних обстоятельств и удачи. В этом случае руководитель может применять поддерживающий или партисипативный стиль руководства.

Характеристики рабочей среды включают в себя:

• Сложность задачи. Если задача сложная и требует четкого направления, руководитель может использовать директивный стиль руководства, который предоставляет конкретные инструкции, демонстрирует ожидания и контролирует процесс работы.
• Наличие внешних ограничений. Если рабочая среда характеризуется наличием внешних ограничений, таких как сроки, бюджет и другие ресурсы, руководитель может применять ориентированный на достижение стиль руководства, сосредотачивая внимание на целях и направляя усилия сотрудников на их достижение.

Применение теории “путь — цель”

Давайте рассмотрим стратегии, с помощью которых вы можете использовать различные стили лидерства для обоснования своих собственных лидерских решений.

Поддерживающий стиль

Поддерживающий стиль лидерства подразумевает, что руководители проявляют искреннюю заботу о потребностях своих сотрудников и стремятся помочь им достичь поставленных целей. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях, когда отношения и задачи физически или психологически сложные.

Предположим, вы руководите командой в сфере клиентского обслуживания в компании. Недавно ваша команда пережила серию сложных клиентских жалоб, которые вызвали снижение мотивации и доверия к себе у сотрудников.

Примените поддерживающий стиль руководства, чтобы помочь своей команде преодолеть эти сложности. Проводите индивидуальные беседы с каждым сотрудником, выслушивайте их опасения и проблемы, и проявляйте искреннюю эмпатию.

Создайте дружественную атмосферу и показывайте свою готовность помочь, предлагая поддержку и решения для преодоления трудностей. Вы также можете стимулировать команду доверять друг другу, обмениваться идеями и предлагать свои решения, чтобы создать более сплоченную культуру и безопасную рабочую среду.

В результате ваша команда может стать более мотивированной и чувствовать поддержку со стороны руководства. Они могут начать сотрудничать более эффективно, решать проблемы вместе и предлагать инновационные идеи. Благодаря поддерживающему стилю лидерства вы можете создать атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и готовыми преодолевать сложности, что может способствовать улучшению результатов и успеху бизнеса.

Директивный стиль

Директивный стиль лидерства основан на ясных указаниях, целях и стандартах работы, что делает его наиболее эффективным в ситуациях, когда необходимо выполнение конкретных задач. Один из способов эффективного применения этого стиля — проведение интенсивного обучения или индивидуальных тренингов.

Предположим, вы руководите проектом по разработке нового продукта в технологической компании. У вас есть команда разработчиков, которые должны следовать строгим требованиям и срокам.

Используйте директивный стиль руководства, разбивая большие цели на более мелкие шаги и этапы. Давайте четкие указания и формируйте стандарты работы, чтобы обеспечить единое видение проекта и его успешную реализацию. Вы также можете поощрять свою команду за достижения, особенно когда они добиваются значимых целей, чтобы поддерживать их мотивацию и продуктивность.

Директивный стиль лидерства идеально подходит для сотрудников, предпочитающих структурированный подход и нуждающихся в ясности относительно влияния внешних факторов на их роль и обязанности. Он также может быть полезен для сотрудников, которые не уверены в своих силах, ведь четкие указания и стандарты работы помогут им лучше ориентироваться и чувствовать себя более уверенно в выполнении задач.

В результате применения директивного стиля лидерства в вашем проекте, команда разработчиков может получить ясные ориентиры и структуру работы. Это может помочь им работать более эффективно и достигать поставленных целей вовремя.

Партисипативный (вовлеченный) стиль

Предположим, вы руководите отделом продаж в компании, и ваша команда ответственна за достижение определенных квартальных целей по продажам. Вместо того, чтобы просто назначать цели своим сотрудникам, вы регулярно проводите встречи с каждым из них для обсуждения целей и разработки стратегий достижения.

На этих встречах активно прислушивайтесь к мнению каждого сотрудника и вместе вырабатывайте план действий, учитывая их индивидуальные навыки и опыт. Поощряйте сотрудников давать обратную связь по достигнутым результатам, чтобы понять, что работает хорошо, а что можно улучшить.

Ваша команда может стать более мотивированной и вовлеченной в процесс достижения целей, так как они почувствуют, что их мнение учитывается и их усилия ценятся. Благодаря этому взаимодействию и совместной работе, вы вместе можете достигнуть поставленных целей, оптимизировать процессы и повысить эффективность бизнес-стратегий в отделе продаж.

Стиль, ориентированный на достижения

Для того чтобы этот подход был успешным, лидеры должны демонстрировать полную уверенность в способности своей команды преодолеть препятствия. Установите высокие ожидания в отношении целей для сотрудников. Поставьте перед сотрудниками цели и определите временные рамки, в которые они должны быть достигнуты.

Выразите уверенность в том, что цель достижима, даже если есть строгие временные ограничения. Привяжите выполнение задач к общей стратегии, конкретному проекту или ключевому приоритету. Такой подход обычно наиболее эффективен среди сотрудников, которым необходимо больше независимости или кто предпочитает работать самостоятельно.

Этот стиль также подходит для сотрудников, которые предпочитают меньшую структурированность и имеют высокую веру в свои силы. Он наиболее эффективен в профессиональных областях, таких как научная или техническая сфера, а также в сфере достижений, например, в области продаж.

Руководитель первой команды придерживается стиля управления “невмешательство”. Он дает членам команды свободу выбора и позволяет самостоятельно разрабатывать продукт. В этом случае, команда имеет возможность проявить свою креативность и предложить новые идеи, но при этом она также несет ответственность за результат и сроки.

Во второй команде руководитель практикует стиль управления, основанный на микроменеджменте. Он контролирует каждый шаг и постоянно дает наставления и советы, чтобы убедиться, что проект будет выполнен в соответствии с его ожиданиями. Этот подход позволяет более тщательно контролировать процесс, но может сужать возможности для креативности и рискованных экспериментов.

Оптимальный подход будет заключаться в том, чтобы найти баланс между этими двумя стилями. Возможно, можно предоставить командам свободу для самостоятельного развития продукта, однако регулярно организовывать отчеты о прогрессе и в случае необходимости предоставлять поддержку и консультации.

В этой статье мы рассмотрим каждый из стилей управления и узнаем, как найти баланс для каждого человека и ситуации.

Невмешательство

“Laissez faire” переводится с французского как “позвольте делать”. Данный термин распространен в экономической сфере, который подразумевает минимальное вмешательство государства в экономику и свободу предпринимательской деятельности.

Лидеры, которые придерживаются принципа невмешательства, отличаются высоким уровнем делегирования, поэтому его также называют делегирующим стилем руководства. Они предоставляют своим подчиненным возможность самостоятельно принимать решения по проектам и задачам, обеспечивая минимальный контроль. Подобный подход предоставляет сотрудникам широкую свободу в принятии решений, иногда до такой степени, что в экстремальных случаях руководитель может полностью бездействовать.

Преимущества:

• Более высокая степень удержания персонала. Руководители, придерживающиеся принципа “свободы действий”, часто отмечают низкую текучесть кадров. Сотрудники, которым доверяют, ощущают уверенность в своей работе и стремятся остаться в компании, где они чувствуют себя комфортно и ценно.
• Подотчетность. Свобода действий означает, что сотрудники несут ответственность за свою работу. Это стимулирует их к тому, чтобы делать все возможное, поскольку они осознают, что завершение проекта лежит на их плечах. Они стремятся выполнить работу наилучшим образом и проявляют более высокую ответственность.
• Спокойная корпоративная культура. Делегирующее руководство способствует развитию спокойной атмосферы в компании. Сотрудники не чувствуют микроменеджмента и постоянного контроля со стороны руководителя. Это помогает им расслабиться, получать удовольствие от работы и лучше взаимодействовать с коллегами.
• Творческая атмосфера. Творчество процветает в условиях свободы действий. Сотрудники чувствуют, что у них есть разрешение и полномочия для экспериментов, нестандартного мышления и воплощения своих идей. Руководители, не ограничивающие творческий потенциал сотрудников, способствуют развитию новаторства, не устанавливая слишком жестких инструкций и не требуя определенного пути достижения целей.
• Повышение мотивации сотрудников. Сотрудников мотивируют не конкретные инструкции и ожидания, а собственные мысли и идеи. Они осознают, что обладают автономией в своей области работы и испытывают желание продемонстрировать свои способности и потенциал.

Недостатки:

• Сложность для новичков. Новые сотрудники, только пришедшие в организацию или начинающие только свой карьерный путь, могут столкнуться с трудностями при таком типе руководства. Они могут нуждаться в большем количестве указаний и инструкций, чем предоставляет руководство, что затрудняет их адаптацию.
• Непонимание того, кто главный. При принципе невмешательства иногда возникает путаница в том, кто главный в той или иной ситуации. Иногда сотрудники с более доминирующей личностью пытаются взять на себя ответственность, что приводит к недопониманию и проблемам.
• Отсутствие структуры и поддержки. Часто отсутствует ясная структура и поддержка для подчиненных. Без установленного плана, контрольных встреч и организации команды членам группы может быть сложно ориентироваться.
• Уход от ответственности. Иногда сотрудники пытаются переложить ответственность на руководителя или других сотрудников, оправдываясь непониманием целей и задач. Группы и команды также могут иметь проблемы с принятием ответственности, поскольку она очень индивидуальна.
• Проблемы командной работы. Лидерство, основанное на свободе действий, может быть проблематичным для групповой работы. Это очень индивидуальный стиль руководства, поэтому группы могут испытывать трудности в совместной работе в такой обстановке.
• Невовлеченность лидеров. Сотрудники хотят видеть, что их работа ценится, и когда руководители не проявляют активного участия в проекте, это может вызывать недовольство среди сотрудников и негативно сказываться на моральном духе.

Микроменеджмент

Микроменеджмент — это стиль руководства, при котором руководитель уделяет внимание каждой мельчайшей детали и мелким аспектам работы, контролирует каждый шаг сотрудников и принимает оперативные решения вместо делегирования полномочий. Микроменеджмент — полная противоположность невмешательства.

Преимущества:

• Детальный контроль. Микроменеджмент позволяет руководителю иметь полный контроль над каждым аспектом работы. Это может быть полезно в ситуациях, когда требуется высокая точность или строгое соответствие стандартам и процедурам.
• Быстрые корректировки. Руководитель, занимающийся микроменеджментом, может оперативно реагировать на проблемы и недочеты, так как он всегда в курсе всех деталей. Это может помочь предотвратить ошибки и снизить риски.
• Обучение и развитие. Подробные указания и контроль со стороны руководителя позволяют новым сотрудникам быстрее освоиться и понять требования работы. Это может способствовать их обучению и развитию навыков.

Недостатки:

• Ограничение творчества и инициативы. Сотрудники, работающие под микроменеджментом, могут чувствовать, что их ограничивают, и не дают возможности проявить творческие идеи и инициативу. Это может негативно сказаться на их мотивации и вкладе в работу.
• Зависимость от руководителя. При микроменеджменте сотрудники часто полностью зависят от руководителя, так как они не принимают самостоятельных решений. Это может привести к задержкам и неэффективности работы, если руководитель не всегда доступен или не может оперативно принимать решения.
• Ощущение недоверия. Постоянный контроль и навязчивость могут создать у сотрудников ощущение недоверия к ним. Сотрудники могут чувствовать, что руководитель не верит в их способности и не доверяет им полностью, что может негативно сказаться на их самооценке и отношении к работе.
• Низкая ответственность. Слишком детальный контроль и постоянное вмешательство в работу сотрудников может снизить их ответственность и инициативу. Они могут полагаться на руководителя в принятии решений, что может привести к зависимости и недостатку самостоятельности.

Поиск баланса

Найти баланс между свободой действий и микроменеджментом может быть сложной задачей, но важно создать рабочую среду, которая сочетает в себе элементы обоих подходов. Оба подхода эффективны только при взаимопонимании и согласии между руководителем и подчиненными, когда они разделяют видение и понимание миссии руководителя.

Несколько рекомендаций, которые могут помочь достичь этого баланса:

• Доверие и делегирование. Развивайте доверие к своим сотрудникам и делегируйте им полномочия. Определите четкие рамки и ожидания, а затем дайте им свободу действий в пределах этих рамок. Это позволит сотрудникам чувствовать себя полезными и ответственными, а также развивать свои навыки и инициативу.
• Коммуникация и обратная связь. Важно поддерживать открытую коммуникацию с сотрудниками. Объясняйте цели и ожидания, обсуждайте прогресс и проблемы, и предоставляйте регулярную обратную связь. Это поможет сотрудникам ориентироваться и понимать, что они могут самостоятельно принимать решения, но при этом получают поддержку руководителя.
• Ресурсы и поддержка. Убедитесь, что сотрудникам предоставляются необходимые ресурсы и поддержка для выполнения задач. Это могут быть обучение, инструменты, доступ к информации и помощь в решении проблем. Сотрудники должны знать, что они могут обратиться за помощью, если возникнут трудности, но в то же время имеют достаточную свободу действий для самостоятельного решения задач.
• Четкие ожидания и стандарты. Установите четкие ожидания и стандарты для работы. Сотрудники должны понимать, что есть определенные цели и стандарты качества, которые следует достичь, но они также должны иметь свободу выбора способа достижения этих целей в пределах установленных рамок.
• Гибкость и адаптивность. Будьте гибкими и адаптируйтесь к изменяющимся обстоятельствам и потребностям. Позвольте сотрудникам выражать свои идеи и предлагать новые подходы. Это может стимулировать творчество и инновации, при этом сохраняя некоторую степень контроля.

Баланс между свободой действий и микроменеджментом может различаться в зависимости от конкретной ситуации и команды. Давайте их рассмотрим.

1. Знайте свою команду

Стиль управления может зависеть от людей, которыми вы руководите. 

Представьте, что вы руководите отделом, в котором работают сотрудники с разным уровнем опыта. У некоторых сотрудников большой опыт в работе, они обладают глубокими знаниями по своей области деятельности и имеют  опыт командной работы вместе в прошлом. Вы должны быть рядом, чтобы управлять группой, но они не требуют постоянного контроля. В такой ситуации разумно применить свободный подход к управлению, в то время как микроменеджмент может принести больше вреда, чем пользы.

С другой стороны, в вашем коллективе присутствуют сотрудники с недостаточным опытом работы. Они не знают, куда двигаться и чего от них ждет компания. В такой ситуации вам потребуется больше руководящих указаний. Вы должны предоставить им дополнительные указания и поддержку для эффективного достижения поставленных целей.

Возможно, вам придется использовать разные подходы к разным членам вашей команды.

Невмешательство может быть хорошим подходом при работе с:

• Хорошо обученными и квалифицированными сотрудниками. Сотрудники, которым руководители доверяют при таком стиле руководства, часто имеют большой опыт работы в отрасли. Руководители также считают предпочтительным, если сотрудники имеют опыт работы в условиях невмешательства. Как правило, сотрудник должен проработать на аналогичной должности несколько лет и, в идеале, быть экспертом в своей области.
• Командами, обладающими драйвом, напористостью и уверенностью в себе. Сотрудники, работающие в условиях свободного управления, как правило, обладают высокой мотивацией. Большую часть работы они выполняют самостоятельно, а значит, им приходится самим устанавливать сроки и придумывать уникальные решения. При таком стиле руководства сотрудники, как правило, по-настоящему увлечены своей ролью, что позволяет им находить мотивацию для работы даже тогда, когда нет ни сроков, ни руководителя, перед которым они должны отчитываться.
• Творческими группами. Лидерство по принципу “laissez faire” часто встречается в творческих отраслях. Это связано с тем, что творческим людям часто приходится самостоятельно искать вдохновение, не придерживаясь жестких инструкций. Многие творческие работники преуспевают в условиях управления в стиле невмешательства, поскольку это позволяет им подходить к решению проблем с уникальной точки зрения без слишком строгих правил. Даже если отрасль сама по себе не творческая, сотрудники, работающие в таких условиях, обычно обладают творческим потенциалом.

Микроменеджмент может быть хорошим подходом при работе с:

• Молодыми, неопытными работниками. Работая с неопытными или молодыми сотрудниками, необходимо регулярно давать им указания и обратную связь, чтобы они могли развивать свои навыки должным образом. Это может обеспечить надлежащее обучение и информирование сотрудников о методах работы вашей команды. Это также поможет молодому или новому сотруднику лучше влиться в коллектив. После этого следует постепенно делегировать полномочия, повышать самостоятельность и полностью отказаться от микроменеджмента. 
• Работниками, которые постоянно срывают сроки, если предоставлены сами себе. Тщательный контроль поможет команде вернуть проект в нужное русло и уложиться в намеченные сроки. При тщательном планировании и исполнении микроменеджмент может помочь избежать дальнейших задержек.
• Кризисными ситуациями. Кризисные ситуации — прекрасный пример того, как проявляются качества микроменеджера. В такой ситуации часто требуется четкая коммуникация и указания, что должны делать члены команды. Более того, для преодоления кризиса необходим единый лидер, который знает, что нужно делать.
• Командами, которые полагаются на быстрое принятие решений. Руководители также могут прибегать к микроменеджменту, когда им необходимо срочно выполнить просьбу какой-либо заинтересованной стороны. Это может быть как раздраженный клиент, желающий обсудить вопрос гарантии, так и поставщик, которому требуется срочная поставка. Отслеживая эти запросы и отвечая на них как можно быстрее, вы сможете сделать так, чтобы заинтересованные стороны остались довольны и смогли как можно быстрее завершить выполнение важных бизнес-задач.

Культура также может оказывать влияние на выбор подхода. Люди, принадлежащие к индивидуалистическим культурам, таким как США или Великобритания, могут испытывать глубокую неприязнь к микроменеджменту. В других культурах предпочтительнее прагматичный подход, и при свободе действий могут быть сорваны сроки. Учитывайте особенности культуры, в которой вы работаете. Более подробную информацию о различиях между культурами разных стран мира можно найти в нашей статье о культурных измерениях Г. Хофстеде.

2. Понимайте ситуацию

Стиль управления может зависеть от ситуации, в которой вы находитесь.

Например, представьте, что вы руководите проектом по разработке программного обеспечения для критически важной системы в медицинской сфере. В такой ситуации недопустимы ошибки, и каждый шаг должен быть тщательно спланирован и контролируем. В этом случае, более жесткий и детализированный подход к управлению будет необходим, чтобы обеспечить точность и безопасность.

С другой стороны, предположим, что вы руководите креативным агентством, где каждый день требуется инновационное и креативное мышление. В этом случае, свободный и гибкий подход к управлению может быть более подходящим. Позволяя сотрудникам выразить свою творческую инициативу и исследовать новые идеи, вы стимулируете их вовлеченность и вклад в проекты.

Невмешательство может быть хорошим подходом, если:

• Вы возглавляете творческий отдел. Предоставление свободы и самостоятельности сотрудникам может помочь им проявить свой потенциал и воплотить творческие идеи. Например, у дизайнеров возможность самостоятельного выбора стиля и подхода к проекту может привести к более оригинальным и успешным результатам.
• Вы новый руководитель, и вам необходимо наладить контакт с коллективом. Невмешательство может быть использовано для выяснения истинных пожеланий сотрудников и уровня их мотивации. Проявление интереса к их точке зрения и уважение к их способности принимать решения может помочь установить доверительные отношения и поддержать командный дух.
• У вашего отдела или проекта есть гибкие сроки и задачи, которые определяются самостоятельно. Возможность для сотрудников самостоятельно планировать и контролировать свою работу позволяет им адаптироваться к изменениям и достигать поставленных целей своим темпом.
• Ваши сотрудники зарекомендовали себя как надежные и своевременные исполнители. Это означает, что вы можете доверять им самостоятельно выполнять задания и достигать результатов без постоянного контроля со стороны руководителя.

Микроменеджмент может быть хорошим подходом, если:

• Проект или задача требует очень специфических инструкций, которые могут легко запутать вашу команду. Например, если вы работаете над разработкой нового программного обеспечения с четко определенными требованиями, то микроменеджмент может способствовать правильному выполнению каждого шага и соответствия требованиям.
• В данной ситуации нет места ошибкам. Например, если вы работаете в медицинской сфере и от вашей команды зависит жизнь и здоровье пациентов, то микроменеджмент может быть необходимым для обеспечения точности и безопасности каждого шага.
• Ошибки вашей команды могут дорого обойтись компании или поставить под угрозу безопасность людей. Например, если вы ответственны за производство авиационных двигателей, то микроменеджмент может быть необходимым для обеспечения тщательного контроля качества на каждом этапе производства, чтобы предотвратить возможные дефекты или аварии.
• Вы отвечаете за продукт или задачу, в которых обеспечение высокого качества продукции или соблюдение сжатых сроков — наивысший приоритет. Например, если вы руководите проектом с жесткими сроками, где каждый день задержки может стоить компании миллионы рублей, то микроменеджмент может помочь вам максимально эффективно использовать ресурсы и достичь поставленных целей.

Для выбора подходящего стиля руководства в определенной ситуации, вы также можете воспользоваться инструментами, такими как матрица стилей руководства.

3. Анализируйте желания и потребности

При выборе стиля управления необходимо учитывать индивидуальные предпочтения и потребности каждого сотрудника. 

Представьте, что вы руководите командой разработчиков программного обеспечения. Один из членов вашей команды выражает желание работать самостоятельно и быть освобожденным от прямого руководства. Однако, этот сотрудник не справляется с работой и часто срывает сроки. Возможно, ему требуется постоянный детальный контроль за его работой. Вам придется принять решение, что нужно члену команды, даже если это противоречит его личным желаниям.

При микроконтроле существует риск быть воспринятым как холодный и безразличный руководитель. Однако, вы можете показать своей команде, что открыты к общению, раскрывая контекст при распределении задач, выражая признательность за хорошую работу или давая советы из вашего прошлого опыта. Таким образом, вы можете установить контакт с командой и продемонстрировать, что готовы поддержать их и помочь им.

Более свободный подход к управлению командой не означает, что вы полностью перекладываете ответственность на них. Вам все равно необходимо следить за их успехами и быть готовым отвечать на их вопросы. Если вы не будете поддерживать их в течение длительного времени, есть вероятность, что ваша команда будет чувствовать себя потерянной. Важно найти правильный баланс между свободой и поддержкой.

У каждого руководителя есть своя “зона комфорта”. Возможно, вы предпочитаете более свободный стиль управления и испытываете дискомфорт при мысли о микроконтроле. Однако, чтобы достичь успеха в разных ситуациях, вы должны быть гибким и адаптироваться к различным стилям руководства. И это качество отличного лидера — вы предоставляете своей команде то, что им необходимо для достижения результатов, а не только то, что вы сами хотите предложить.

Преимущества развития навыков управления проектами

Независимо от занимаемой должности, на определенном этапе своей карьеры вам, возможно, придется руководить проектом или принимать в нем активное участие. Для того чтобы делать это хорошо, требуются значительные навыки, но время, потраченное на развитие навыков управления проектами, может окупиться с лихвой.

Вы вносите свой вклад в достижение целей организации, выполняя проекты в срок и в рамках бюджета. Это может принести реальные результаты в бизнесе и укрепить вашу репутацию. А умея организовывать, планировать и делегировать задачи, вы сможете снизить уровень стресса для себя и членов своей команды.

Области управления проектами

Приведем краткую характеристику каждой из 10 областей знаний по управлению проектами, впервые сформулированных Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) в документе “Свод знаний по управлению проектами” (PMBOK). Все содержание этого документа собрано в книге “Руководство к своду знаний по управлению проектами” (Руководство PMBOK).

• Управление объемом проекта. Объем (масштаб) проекта включает в себя задачи, результаты и этапы, которые должны быть выполнены.
• Управление графиком. Составление графика проекта и определение порядка его отслеживания и ведения.
• Управление затратами. Оценка стоимости проекта для создания бюджета, который затем отслеживается на протяжении всего проекта.
• Управление качеством. Обеспечение соответствия результатов проекта стандартам качества.
• Управление ресурсами. Приобретение, распределение и отслеживание ресурсов проекта, таких как рабочая сила, материалы и оборудование.
• Управление коммуникациями. Определение правил коммуникации для проектных команд и заинтересованных сторон.
• Управление рисками. Выявление, оценка и предотвращение или снижение рисков в проекте.
• Управление закупками. Приобретение ресурсов проекта и поддержание отношений с поставщиками и продавцами.
• Управление отношениями с заинтересованными сторонами. Определение заинтересованных сторон проекта и управление отношений с ними с учетом их ожиданий и влияния на проект.
• Управление интеграцией. Создание структуры, помогающей проектным командам лучше работать вместе.

Эти области знаний по управлению проектами необходимо контролировать на каждом этапе процесса управления проектом.

Этапы управления проектами

Процесс управления проектами состоит из пяти этапов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль и завершение. Эти фазы управления проектами также известны как группы процессов, цикл управления проектами или жизненный цикл проекта. Давайте рассмотрим каждый из этих этапов.

1. Инициация проекта

Это начальная фаза, на которой менеджер проекта должен доказать, что проект имеет ценность и осуществим, с помощью ряда документов:

• Бизнес-кейс. В бизнес-кейсе обосновывается необходимость проекта, цели проекта и возврат инвестиций.
• Технико-экономическое обоснование. Технико-экономическое обоснование доказывает, что проект может быть реализован в разумные сроки и с приемлемыми затратами.
• Устав проекта. Устав проекта содержит информацию о том, что должен дать проект.

После утверждения проекта менеджер должен собрать команду проекта и создать офис управления проектом. Фаза инициации проекта завершается проведением стартового совещания, на котором определяются цели и объем работ.

2. Планирование проекта

Необходимо разработать план проекта — детальный документ, в котором подробно описывается процесс выполнения проекта:

• График проекта. График проекта определяет сроки выполнения задач и распределения ресурсов.
• Бюджет проекта. Бюджет проекта — это сумма всех предполагаемых затрат на проект.
• План управления объемом работ. Объясняет, как будет отслеживаться объем проекта на протяжении всего проекта.
• План управления рисками. Объясняет риски, которые могут повлиять на проект, а также стратегии их снижения.
• План управления ресурсами. Описывает, как будут привлекаться, распределяться и управляться ресурсы в ходе проекта.
• План управления отношениями с заинтересованными сторонами. Определяет все заинтересованные стороны проекта и рекомендации по управлению отношений с ними.

3. Исполнение проекта

На этапе исполнения проекта менеджеру необходимо контролировать области знаний по управлению проектами по ходу его продвижения к этапу мониторинга и контроля.

В процессе исполнения проекта руководитель проекта будет перераспределять ресурсы, корректировать время и объем работ, что необходимо для поддержания работоспособности команды. Кроме того, он будет выявлять и снижать риски, решать проблемы и внедрять любые изменения.

4. Мониторинг и контроль проекта

Мониторинг и контроль проекта осуществляется одновременно с этапом исполнения проекта. Он включает в себя наблюдение за ходом выполнения работ по проекту с целью обеспечения соблюдения командой проекта графика и бюджета. Для обеспечения качества применяются процедуры контроля качества.

Отчетность важная часть данного этапа управления проектом. Во-первых, она позволяет руководителям проекта отслеживать ход работ, а во-вторых, предоставляет данные заинтересованным сторонам во время презентаций, чтобы держать их в курсе событий. Существует множество отчетов по управлению проектами: статус проекта, табели учета рабочего времени, рабочая нагрузка, отчеты о распределении и расходах.

5. Закрытие проекта

На данном этапе заинтересованным сторонам представляются окончательные результаты проекта. После их утверждения освобождаются ресурсы, заполняется документация и все подписывается.

Методологии управления проектами

Давайте рассмотрим основные методологии управления проектами.

PMBOK®

Акроним PMBOK® расшифровывается как Project Management Body Of Knowledge (свод знаний по управлению проектами). Этот подход, широко применяемый в США, сосредоточен на общей методологии управления проектами, включая такие навыки, как бюджетирование и управление ресурсами в процессе исполнения проекта.

PRINCE2®

Акроним PRINCE2® расшифровывается как PRojects IN Controlled Environments (проекты в контролируемых средах). Этот метод широко используется в Великобритании и других англоязычных странах. С помощью PRINCE2® можно четко определить роли и ответственности участников проекта, поддерживать открытую коммуникацию, управлять рисками проекта и определять базовую стоимость проекта.

Agile Project Management

Agile Project Management (гибкое управление проектами) — это еще один широко используемый метод, который часто применяется в сложных и динамично изменяющихся средах. Он позволяет гибко адаптироваться к изменяющимся потребностям и требованиям, делая его особенно эффективным для таких проектов.

Метод канбан

Канбан — это широко распространенный подход к управлению проектами, который заключается в управлении работой с помощью визуальных досок и карточек. Доски Канбан используются в agile-командах и scrum-командах.

Бережливое производство

Бережливое производство было разработано с целью оптимизации производственных процессов и со временем стало очень важной методологией управления проектами.

Метод критического пути (CPM)

Метод критического пути — это метод планирования проектов, который позволяет руководителям оценить продолжительность проекта, связи между задачами и выявить наиболее критические и уязвимые этапы работ.

Метод критической цепи (CCPM)

Метод критической цепи (CCPM) — это метод управления проектами, основанный на теории ограничений и использующий управление ресурсами в качестве основного способа эффективного выполнения проектов.

Полезные знания для управления проектами

Существует множество инструментов, методик и процессов, которые могут помочь вам более эффективно управлять проектами. Давайте рассмотрим наиболее популярных из них.

Основы управления проектами

При создании нового проекта необходимо учитывать множество различных факторов: выгоды, риски, бюджет и цели. В наших статьях вы узнаете, как правильно построить фундамент проекта и тщательно рассмотреть его с различных точек зрения перед началом работы:

• Оценка целесообразности проекта (TELOS). Перед тем, как начать проект, убедитесь, что он будет успешен — подготовьте его обоснование по пяти аспектам.
• Диаграмма влияния/вероятности рисков. Этот инструмент помогает определить риски в проекте и оценить вероятность их возникновения.
• Бизнес-тестирование в проектах. В этой статье мы рассказываем, как отладить успешный бизнес-тест. Это поможет привлечь бизнес-пользователей и другие заинтересованные стороны к проверке того, что ваш проект принесет желаемые результаты. 

Планирование

Возможно, в ходе проекта вам придется управлять несколькими людьми, работающими над различными задачами. Наши статьи по планированию помогут вам разработать планы выполнения задач, чтобы они осуществлялись без проблем и в заданные сроки:

• План действий. Используйте план действий для небольших проектов, чтобы не забыть о важных шагах или задачах.
• Анализ разрывов. Анализ разрывов помогает определить, что необходимо сделать для достижения целей проекта.
• Диаграммы Ганта. Диаграмма поможет спланировать средние и крупные проекты, чтобы завершить их наиболее эффективным способом.

Управление объемом работ

Если вы уже руководили проектами, то знаете, что они могут быстро выйти из-под контроля, поскольку люди могут добавлять больше новых требований. Именно поэтому умение управлять объемом проекта очень важный навык. В наших статьях вы узнаете, как держать проект в центре внимания:

• Анализ бизнес-требований. В этой статье рассказывается о том, как точно определить, какую работу вы должны выполнить.
• Метод MoSCoW. Согласование с заинтересованными сторонами планов в рамках проекта.
• Контроль объемов работ. Контроль объемов работ один из важнейших навыков управления проектами, поскольку он не позволяет людям вносить слишком много изменений и дополнений в ходе проекта, что может серьезно нарушить его график.

Обеспечение поддержки ваших проектов

Для реализации проекта может потребоваться поддержка многих заинтересованных сторон, например, вашего начальника, коллег, руководства компании, клиентов или ключевых поставщиков. В наших статьях вы можете узнать, как подать свою идею и заручиться поддержкой:

• Анализ заинтересованных сторон. Узнайте, как определить ключевых заинтересованных сторон, которых необходимо привлечь на свою сторону, и выбрать наиболее эффективный подход для взаимодействия с ними.
• Матрица распределения ответственности. С помощью этого инструмента можно распределить ответственность между сотрудниками на основные задачи.
• Проверка состояния проекта. Проведение проверки состояния проекта дает вам полную картину хода его выполнения и помогает уточнить, как различные заинтересованные стороны оценивают его успех.

Коммуникация в проекте

Проекты зависят от хорошей коммуникации. Наши статьи о коммуникациях в проектах помогут вам сделать это эффективно:

• Панели мониторинга проекта. Этот простой инструмент позволяет быстро и легко информировать о ходе проекта.
• Отчеты об этапах (вехах) проекта. Позволяет следить за ходом выполнения проекта, оценивая его состояние на важных этапах.
• Эффективное проведение “летучек”. Во время “летучки” каждый сотрудник анализирует свои достижения за предыдущий день, намечает планы на текущий день и выявляет помехи на пути решения поставленных задач. Они помогают мотивировать членов команды и поддерживать успех.

Улучшение и анализ проекта

В наших статьях рассказывается о том, как анализировать ход выполнения проекта, чтобы постоянно совершенствовать его:

• Обзор после действия или “разбор полетов” (метод AAR). Узнайте, как оценивать проект по мере его выполнения, чтобы вносить коррективы и повышать эффективность.
• Обзор результата внедрения (PIR). С помощью этого процесса можно проанализировать результаты проекта для поиска дополнительных действий по улучшению.

Краткое описание модели сложности Стейси

В модели сложности Стейси есть два измерения:

1. Неопределенность требований: показывает степень определенности (или неопределенности) ваших требований и вероятность их изменения в будущем. По сути, это измерение определяет уровень неопределенности того, ЧТО вы должны сделать или построить.
2. Неопределенность технологии: показывает степень неопределенности вашего подхода или технологии для завершения задачи (или создания приложения). Следовательно, это измерение определяет уровень неопределенности того, КАК вы строите проект.

В модели сложности Стейси есть четыре категории: простая, сложная, тяжелая и хаос. Давайте подробно рассмотрим каждую из них.

Простые задачи

Простые задачи четко определены и легко решаются — вы точно знаете, что и как вам нужно сделать.

Примеры задач из этой категории: «чистка зубов» или «поездка на транспорте». Вы делаете это ежедневно, не задумываясь. Подход, который вы выбираете для решения таких задач: «Просто сделай это!».

Сложные задачи

Сложные задачи отличаются от простых тем, что не совсем понятны с точки зрения того, что и как нужно делать.

Пример задачи из этой категории: «планирование отпуска на Камчатке». Эта задача уже не относится к явным и прямолинейным. Чтобы ее решить, нужно сесть и обдумать то, что вы хотите сделать и как вы это сделаете, то есть, составить план, и когда он будет готов, перейти к его выполнению.

Хаос

Давайте временно пропустим одну категорию и посмотрим на другой конец шкалы — хаос. Здесь мы вообще ничего не можем предсказать и также не имеем понятия, как решить такую проблему.

В качестве примера приведем стихийные бедствия, такие как цунами или извержение вулкана — мы не знаем, что и когда произойдет, какие последствия будут, кроме того, мы не имеем ни малейшего представления о том, как эти события можно предотвратить.

На самом деле не существует «правильного» подхода к решению задач, попадающих в категорию хаоса. Если вы сталкиваетесь с подобными задачами в своей повседневной работе, вам можно только выразить сочувствие, потому что либо у вас настолько трудная работа, либо вы пессимист.

Тяжелые задачи

Теперь давайте рассмотрим большую категорию в середине модели сложности Стейси: тяжелые задачи. У них довольно высокий уровень неопределенности в отношении того, что и как вы должны сделать.

Можно привести множество примеров, в частности, в эту категорию обычно попадают проекты создания программного обеспечения. В них часто отсутствуют четкие формулировки начальных требований, и они периодически могут сильно меняться в процессе подготовки конечного продукта. Кроме того, технология заранее не совсем понятна, и изначально неизвестно, как придется решать те или иные проблемы, суть которых на данный момент тоже неизвестна. Так как же справляться с такого рода проблемами? Какой подход выбрать?

Ответ заключается в Agile

Очевидно, что ответ заключается в следующем: вы садитесь и составляете план того, чего вы хотите достичь и как вы собираетесь это сделать. Затем вы выполняете план. Через некоторое время вы снова садитесь, оцениваете, насколько ваш план работает, и соответствующим образом изменяете его. Вы принимаете во внимание все новые вводные при адаптации своего плана, новые или изменившиеся требования, лучше понимаете возможное решение, получаете знания об используемых технологиях и т. д. Затем выполняете скорректированный план. После этого вы повторяете цикл этапов планирования и выполнения до тех пор, пока проект не будет завершен (или пока результат проекта не станет настолько приемлемым, чтобы прекратить работу над ним и перейти к другому, более важному проекту). Таким образом, в основном вы работаете итерациями — создаете новый план для каждой итерации, учитывая новые и измененные входные факторы, а затем выполняете его.

Согласитесь, что вышеизложенное позволяет моментально объяснить любой заинтересованной стороне, абсолютно не разбирающейся в Agile, что методология Agile — это способ реагировать на изменения!

Но что, если ваш основной поставщик внезапно обанкротится, весь ваш отдел продаж заболеет гриппом или хакеры атакуют ваш веб-сайт?

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств касается не только крупных кризисов и стихийных бедствий. Оно также может подготовить вас к таким распространенным проблемам, как потеря данных, сотрудников, клиентов или деловых отношений. Вот почему так важно сделать планирование на случай непредвиденных обстоятельств обязательной частью вашей работы.

В этой статье мы рассмотрим, как создавать и поддерживать надежные планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы всегда иметь запасной вариант, если что-то пойдет не так.

Проведение оценки рисков

Каждая организация сталкивается с уникальным набором рисков, которые необходимо учитывать. Для идентификации рисков, относящихся конкретно к вашему бизнесу, требуется проведение тщательной их оценки.

Первый шаг — определить критически важные для вашего бизнеса операции. Это ключевые процессы и функции, без которых ваша компания не может функционировать, например, цепочка поставок, подключение к Интернету или способность соблюдать юридические стандарты.

Затем определите угрозы, которые могут негативно повлиять на каждую критически важную операцию. К ним могут относиться, например, потеря ключевого персонала, технический сбой или изменение государственной политики. (Наша статья «Анализ и менеджмент рисков» описывает этот процесс более подробно.)

Скорее всего, вы составите длинный список потенциальных угроз. Пытаться запланировать действия на случай непредвиденных обстоятельств для них всех скорее всего будет нереалистично, поэтому вам необходимо расставить приоритеты.

Для этого прекрасно подойдут диаграммы влияния/вероятности рисков, которые помогут вам проанализировать влияние каждого риска и оценить его вероятность. В результаты вы сможете выделить те из них, которые действительно требуют затрат и усилий для снижения потенциальной опасности. Бизнес-процессы, необходимые для выживания вашей компании, такие как поддержание денежного потока и доли рынка, обычно находятся в верхней части списка.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это один из способов реагирования на риск. Но в некоторых случаях может быть безопаснее или рентабельнее решать эту проблему другими способами: избежать риска, например, инвестируя в новое оборудование; или разделить риск, приобретя страховой полис. Или можно вообще не включать в планирование некоторые риски с более низким приоритетом, а управлять ими только в случае их возникновения.

Состав плана действий на случай непредвиденных обстоятельств

Хорошо продуманный план действий на случай непредвиденных обстоятельств может предотвратить «крах» вашего бизнеса при возникновении нежелательных событий, поэтому очень важно убедиться, что он соответствует поставленной цели.

Ниже перечислены ключевые элементы, которые он должен содержать.

Сценарии

Обратитесь к своей оценке и диаграммам влияния/вероятности рисков и выберите наиболее разрушительные или вероятные сценарии. Затем наметьте, что должно произойти в каждом конкретном случае (см. примеры 1 и 2 ниже).

Стремитесь максимально расширить спектр возможных сценариев, таких как кибератаки, длительное отсутствие персонала, сбои в работе ИТ, потерю поставщиков, серьезные перебои в подаче электроэнергии или структурные проблемы в помещениях вашего предприятия.

Триггеры

Уточните, что именно заставит вас привести в действие план на случай непредвиденных обстоятельств. Если у вас заготовлен план на случай сильного снегопада, будет он приведен в действие уже после предупреждения об ожидаемых обильных осадках или только после начала реального бурана?

У одного события также может быть несколько триггеров, каждый из которых инициирует отдельную часть вашего плана (см. пример 2 ниже).

Реакция

Включите краткий обзор стратегии, которой вы будете следовать в ответ на событие, иными словами описание действий, которые должны будут предпринять ваши сотрудники.

Передача информации

Определите людей, до которых необходимо довести информацию о произошедшем. К ним могут относиться сотрудники, поставщики, клиенты и широкая общественность, в зависимости от обстоятельств.

Кроме того, вы должны быть осведомлены о своих юридических обязательствах и при необходимости информировать об инцидентах соответствующие органы.

Основные обязанности

Определите, кто несет ответственность за выполнение каждого элемента плана, кто будет отвечать за каждый этап, и каких результатов вы от них ожидаете. Для этого полезными инструментами будут матрица распределения ответственности и матрица RACI.

График

Определите, что необходимо сделать в течение первых часа, дня и недели реализации плана.

Это может быть просто оповещение сотрудников о возникшей проблеме. Но в определенных ситуациях вам могут понадобиться максимально сжатые сроки реагирования, например, в случае утечки данных, серьезных травм на производстве или при выбросе опасных веществ.

Также подробно информируйте персонал о том, когда ожидается возобновление нормальной работы вашей компании и как будет организовано оповещение об этом.

Примеры планов на случай непредвиденных обстоятельств

На иллюстрациях ниже показаны два сценария и планы на случай непредвиденных обстоятельств для интернет-магазина с офисом из 20 сотрудников и складом, полным товаров.

Эти примеры показывают только один возможный способ представить ваш план на случай непредвиденных обстоятельств. Вы можете предпочесть использовать другой формат, например блок-схему или презентацию. Выберите стиль, который соответствует вашим потребностям и содержит всю необходимую информацию.

Разработка собственного плана на случай непредвиденных обстоятельств

При разработке плана на случай непредвиденных обстоятельств помните, что ваша основная цель — поддерживать или восстанавливать важнейшие бизнес-процессы, поэтому внимательно изучите, как на них может повлиять каждый сценарий.

Помните о побочных эффектах. Сможет ли ваша компания продолжать функционировать на полную мощность после реализации «плана Б», или ваша производительность будет снижена? В последнем случае как долго продлится это состояние?

Привлеките сотрудников

Чтобы ответить на подобные вопросы, полезно проконсультироваться с сотрудниками из разных подразделений вашей компании.

Менеджеры из разных отделов могут проконсультировать вас о влиянии разрушительных событий на службы, персонал, ресурсы и бизнес-функции. А сотрудники «передовой линии» лучше всего смогут рассказать вам о минимальных инструментах и поддержке, которые им необходимы для выполнения основных операций.

Найдите время, чтобы проинформировать о своем плане весь коллектив компании, чтобы организовать обратную связь с сотрудниками. Этот процесс поможет повысить надежность вашего плана.

И по возможности проведите учения, чтобы оценить эффективность вашего плана. Это поможет выявить элементы, требующие углубленного изучения, и выявить пробелы в навыках или потребности в обучении.

Инициируйте вклад всех и каждого

Люди часто слабо мотивированы для разработки надежного «плана Б». Возможно, они уже сильно вложились в реализацию «плана А» или считают риски низкими и не видят необходимости в плане действий на случай непредвиденных обстоятельств. Таким образом, привлечь людей к участию в вашем плане может оказаться непростой задачей.

Чтобы преодолеть это сопротивление, подчеркните важность задачи и возможные последствия отсутствия плана. Подавайте пример, самостоятельно выполняя любые задачи, связанные с планом действий на случай непредвиденных обстоятельств. И если это в ваших силах, установите людям крайние сроки предоставления их вклада или сделайте это частью оценки эффективности.

Используйте доступный язык

При составлении плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, обязательно используйте простой и понятный язык. Вы не знаете, когда этот план может оказаться востребован, и кто будет читать и реализовывать его. По той же причине используйте названия должностей или ролей вместо имен при определении обязанностей сотрудников. Это поможет сохранить актуальность вашего плана независимо от любых кадровых изменений.

И не забывайте, что ваши сотрудники также критически важны для бизнеса. Внезапные и неожиданные события могут сбивать с толку и быть стрессовыми для них. В такие моменты необходима четкая коммуникация, чтобы убедить всех, что ситуация находится под контролем, и избежать распространения потенциально опасных слухов и сплетен.

Поддерживайте актуальность плана на случай непредвиденных обстоятельств

Ваш план на случай непредвиденных обстоятельств должен регулярно пересматриваться и обновляться, чтобы оставаться полезным и вызывать доверие.

При его рассмотрении принимайте во внимание все происходящие технологические, операционные и кадровые изменения и соответствующим образом переоценивайте риски. Затем удаляйте предыдущие версии плана.

Когда к вашей компании присоединяются новые сотрудники, ознакомьте их с планом на случай непредвиденных обстоятельств в рамках первичного инструктажа, чтобы они знали, что делать в случае возникновения проблем.

Согласно этой методике руководитель и подчиненный вместе разрабатывают количественно измеряемые цели. Этот метод используется для заполнения пробелов в коммуникации через регулярные встречи, фокусировку на достижении результатов и поддержку своевременного процесса постановки новых целей и изменения старых в связи с внешними или внутренними изменениями.

Модель MBO разработал Питер Друкер и впервые представил ее в своей книге 1954 года “Практика менеджмента”. Друкер считал, что для эффективного управления необходимы конкретные цели и ориентированность на результат. С годами MBO эволюционировала и стала включать в себя вовлечение сотрудников, управление эффективностью и стратегическое планирование.

Как использовать управление по целям

Друкер описал шестиэтапный процесс MBO, показанный на рисунке 1. На каждом этапе есть проблемы, которые вы должны решить, чтобы вся система работала эффективно. MBO делает акцент на участии, сотрудничестве, мониторинге и обратной связи, помогая сотрудникам понять, как их работа способствует развитию организации в целом.

Чтобы применить MBO в своей команде, выполните следующие действия.

Шаг 1. Установите или пересмотрите организационные цели

Руководители должны определить четкие, реалистичные, измеримые и достижимые цели, соответствующие миссии и видению компании. Анализ VMOST может помочь вам убедиться, что цели и задачи соответствуют видению вашей организации.

Эти формулировки должны содержать конкретные цели. Такие расплывчатые, как “повышение удовлетворенности клиентов”, могут быть неинформативными для членов команды и сложно измеряемыми. Более эффективной целью может быть “снизить количество жалоб клиентов на 90%”, так как она конкретизирована и ее проще измерить.

Чтобы сделать постановку целей и задач в MBO более эффективной, используйте технику SMART для четкой формулировки. SMART-акроним означает:

• Specific —конкретная;
• Measurable — измеримая;
• Achievable — достижимая;
• Relevant — соответствующая;
• Time-bound — ограниченная по времени.

Обратите внимание, что “А” в SMART будет означать “Agreed — согласованная” в контексте команды. При личном использовании “достижимая” может быть лучше, но в MBO согласие по поводу целей имеет фундаментальное значение. 

Помните, если у организации отсутствует ясная стратегия и цель, это отразится на мотивации и понимании ее сотрудников.

Шаг 2. Доведите цели до сотрудников

Это самый важный шаг метода управления по целям. Как только цели поставлены, компания должна определить, как их достичь.

Объясните роль каждого члена команды, подразделения, отдела, штатного сотрудника и определите их собственные цели. Когда у членов команды есть личные цели, которые выстраиваются в соответствии с более крупными целями компании, они понимают, как они вписываются в общую картину. Рекомендуется разрабатывать от одной до трех целей для каждого сотрудника. Все, что выходит за эти рамки, приведет к путанице и отсутствию целенаправленности.

Попробуйте разделить цели на более мелкие задачи, чтобы создать график, которому можно следовать. Вы можете предоставить письменное описание каждому сотруднику. 

Эти цели передаются от уровня к уровню. Но недостаточно установить их на высших уровнях и спустить вниз. Они должны пройти через различные этапы согласования.

Установите для каждой цели четкие задачи и стандарты эффективности, которые вы сможете использовать для мониторинга прогресса в рамках всей организации. Они также важны для информирования о результатах и для оценки соответствия поставленных вами целей.

Шаг 3. Поощряйте участие в постановке целей

Поговорите с членами вашей команды один на один. Обсудите их личные и карьерные цели и помогите им сформулировать пять их главных ценностей. Это поможет им определить личную миссию, то, что они хотят достичь в своей жизни и профессиональной карьере. Если ваша организация на данном этапе эффективно набирает персонал, то ценности новых сотрудников должны быть тесно связаны с ценностями организации.

Затем посмотрите на цели вашей организации. Как они соотносятся с личными и карьерными целями ваших сотрудников? Здесь вам могут помочь техника детализации проблемы ("Drill Down") или техника “5 почему”, чтобы докопаться до сути личных целей. Определение того, что действительно волнует ваших сотрудников, позволит сравнить, личные цели  с целями организации.

Важно также дать возможность членам команды ставить свои собственные цели в рамках организации. Это повысит их ответственность и мотивацию для достижения целей.

В системе MBO, вместо того чтобы следовать приказам, менеджеры и сотрудники учатся определять свои цели и понимать, почему они важны. Когда принятие решений и ответственность передаются вниз по оргструктуре, люди могут решать проблемы самостоятельно, а это повышает мотивацию и эффективность. Вся организация задействована в постановке целей, которые способствуют достижению общих целей команды, отдела, бизнес-подразделения и организации в целом.

Шаг 4. Отслеживайте прогресс

Для обеспечения эффективности работы отслеживайте прогресс членов вашей команды в достижении целей. Следите за соответствием целям компании и успешным выполнением каждой отдельной задачи.

Мониторинг должен быть своевременным, чтобы решать проблемы до того, как они поставят под угрозу достижение важных целей. Важно помнить, что отсутствие достижения целей в одной области может оказать влияние на достижение целей в других областях, поэтому они должны быть рассмотрены в связке и не быть изолированными.

С другой стороны, важно убедиться, что плохо продуманные цели не приводят к неэтичному поведению. Например, цель колл-центра — завершать все звонки в течение семи минут, может побудить членов команды быстро обрабатывать каждый звонок и не тратить лишнее время на болтовню. Однако может случиться так, что более сложный звонок клиента оператор завершит через 6 минут 59 секунд, чтобы достичь поставленной цели. Очевидно, что это расстроит клиентов, которым потом придется перезванивать. Процесс мониторинга должен быть гибким и учитывать изменения в целевой среде.

Составьте детальный план для систематического отслеживания достижения цели, предполагающий не только один обзор эффективности раз в год. Запланируйте регулярные встречи каждые три месяца или по мере необходимости, чтобы обсудить результаты работы и составить график прогресса. Напишите соглашение о результатах работы для членов вашей команды и убедитесь, что они понимают, как вы будете оценивать их работу. Важно, чтобы члены вашей команды понимали, что вы следите за их успехами с целью поддержки, а не из-за отсутствия доверия к ним.

Помните, что MBO — это, по сути, процесс управления. Вместо того чтобы использовать его как замену качественному руководству, они должны работать совместно!

Шаг 5. Оценивайте и вознаграждайте по результатам работы

Предоставьте всем сотрудникам конструктивную и внимательную обратную связь относительно их личных и организационных целей. Без регулярных оценок работы ваши сотрудники не смогут понять, как они работают и нужно ли что-то менять. Придерживайтесь принципа участия, чтобы связать конкретные индивидуальные и групповые достижения с корпоративными показателями. В целом, это и есть суть метода MBO, который при правильном подходе может стимулировать эффективность и производительность всей организации. Главное, убедитесь, что при создании любой системы мониторинга эффективности учитываются условия внешней и рыночной среды.

Когда сотрудники достигают хороших результатов, важно выразить им признание. Вы можете вознаградить их несколькими способами лично или публично, чтобы вдохновить их и других коллег. Простое “спасибо” за хорошо выполненную работу будет иметь большое значение. Вы также можете подчеркнуть их достижения перед группой и стратегически правильно компенсировать их работу.

Когда вы награждаете тех, кто достиг цели, вы ярко демонстрируете всему коллективу, как ценится достижение целей и что методика MBO не просто поверхностное упражнение, а значимый элемент оценки рабочих результатов.

В случае, если результаты сотрудника не соответствуют ожиданиям, важно предоставить обратную связь в приватной обстановке, чтобы избежать публичного унижения. Предложите ему поддержку и наставничество для улучшения работы. Если сотрудники не достигают поставленных целей, возможно, проблема заключается в том, что эти цели не были должным образом объяснены, или не хватает необходимых ресурсов для их достижения. Проведите беседу, чтобы определить, не играет ли роль один из этих факторов, а затем сделайте все необходимое для исправления ситуации.

Шаг 6. Повторите цикл

После прохождения первых пяти шагов, цикл повторяется, начиная с пересмотра целей и задач вашей организации. Во время этого пересмотра попросите сотрудников предоставить обратную связь относительно выполненной работы и внести предложения по улучшению. Учтите влияние внешних факторов и прошлые результаты работы вашей команды.

Пример использования MBO

Компания “А” поставила перед собой квартальную цель получить 30% от общего дохода за счет маркетинговых усилий.

1. Сначала сотрудники собирают данные о результатах работы, чтобы определить свой предел производительности или то, насколько хорошо команда может работать с имеющимися ресурсами.
2. Затем они определяют роль каждого в маркетинговой команде и составляют список задач для каждого члена команды, способствующие достижению главной цели.
3. Затем лидеры изучают, какие шаги необходимо предпринять, применяя любую новую информацию к индивидуальным целям каждого члена команды и определяя, нужно ли нанимать дополнительный персонал, чтобы распределить нагрузку. 
4. Персональные задачи для каждого члена команды:

• Для маркетологов цифровых технологий личные цели заключаются в привлечении трех новых клиентов за квартал с помощью маркетинговых акций.
• Менеджеры отслеживают результаты работы членов команды в течение квартала, чтобы определить, как каждый член команды планирует достичь своей личной цели и продвигается ли он к цели.
• Если член команды достигает своей цели в конце квартала, он получает вознаграждение в виде премии.

Преимущества управления по целям

• Повышение вовлеченности сотрудников. Вовлечение сотрудников в постановку целей и принятие решений повышает их преданность организации.
• Повышение эффективности работы. Четко поставленные цели и показатели эффективности помогают сотрудникам сосредоточиться на главном, что ведет к повышению общей производительности.
• Повышение ответственности. MBO устанавливают четкую связь между индивидуальными и организационными целями, способствуя развитию культуры подотчетности и ответственности.
• Улучшение коммуникации. Процесс MBO стимулирует взаимодействие между руководителями и сотрудниками, снижая уровень культуры “мы против них”.

Недостатки управления по целям

Модель управления по целям была разработана в середине 20 века и долгое время считалась эффективным подходом к руководству организацией. Однако в современном быстро меняющемся и конкурентном бизнес-мире, возникают вопросы о ее актуальности и соответствии современным требованиям.

Главная критика связана с тем, что принцип этой модели может привести к пренебрежению этическими нормами и ценностями компании, так как внимание в первую очередь уделяется достижению индивидуальных целей. Модель фокусируется на целях и задачах, игнорируя другие аспекты компании, такие как культура поведения, здоровая рабочая атмосфера, вовлеченность сотрудников и развитие рабочих отношений. Это может привести к недостаточному учету важных факторов, таких как командная работа, мотивация сотрудников и налаживание рабочих отношений.

Другие возможные проблемы с использованием модели управления по целям: 

• Повышенная нагрузка на сотрудников для достижения поставленных целей в ограниченные сроки.
• Сотрудников поощряют к достижению целей любыми способами, что может приводить к использованию некачественных и коротких путей в выполнении задач.
• Если руководство полностью полагается на эту модель при выполнении всех управленческих обязанностей, это может вызвать проблемы в областях, которые не вписываются в рамки модели.
• Чрезмерное внимание к краткосрочным целям может привести к пренебрежению долгосрочными стратегическими планами и инновациями.
• Постановка нереалистичных целей может демотивировать сотрудников, вызывая разочарование и неудачи.

Сегодня важно принимать во внимание эти ограничения и учитывать их при выборе метода управления организацией, чтобы достичь более устойчивых результатов и удовлетворенности сотрудников. Возможно, стоит пересмотреть концепцию модели управления по целям и изучить альтернативные стратегии, которые помогут организации быть более гибкой и успешной в современной мире.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

На предприятиях, работающих круглосуточно, ночная смена часто продуктивнее дневной. Во время ураганов на побережье Мексиканского залива мы наблюдали, как работники энергетических компаний и менеджеры низшего звена действовали при минимальном контроле, реагируя эффективно, изобретательно и быстро, что редко встречается в обычном режиме работы. В этих примерах руководство отказывается от микроменеджмента, позволяя подчиненным выполнять свою работу без командно-контрольного надзора и бюрократических согласований. Многоуровневое управление может замедлять действия с помощью специальных инициатив, ненужных восходящих отчетов, обновлений статуса и тому подобного.

Военные служат примером высокоэффективных команд. Когда им дают полномочия, они очень хорошо работают по децентрализованной модели. Такое наделение полномочиями не заменяет строгую военную субординацию, а происходит внутри нее, потому что хорошие командиры знают, как расширить полномочия.

Капитан ВМС Л. Дэвид Марке командовал Santa Fe, в то время самой плохой атомной подводной лодкой. Он поклялся “никогда не отдавать других приказов”, кроме как руководить стрельбой из оружия. Во всем остальном он делегировал полномочия и наделял нужных людей правом действовать без согласований. Марке пришел к выводу, что подход “бери управление на себя, отдавай приказы” не работает. В результате Santa Fe превратилась из худшей подводной лодки в образцовый боевой корабль. О том, как ему это удалось, он рассказывает в своей книге 2013 года “Разверните ваш корабль”.

В организациях, где компетентные люди четко определяют цели, поддержание контроля только замедляет процесс принятия решений и ограничивает гибкость. Старшие руководители должны сосредоточиться на том, что должны делать только они, например: ставить цели, принимать стратегическое решение и устранять препятствия. Не все решения следует делегировать, но многие — да. Об этом мы говорили в нашей статье “Анализ процесса принятия решений в вашей организации”.

Что препятствует делегированию:

• Микроменеджмент. Менеджеры держат все под контролем, требуют каждую деталь, прежде чем ответить на вопросы, инициируют проверки и восходящую отчетность. Часто из-за страха или эго, они разделяют и частично делегируют полномочия, медленно продвигая проблемы на более высокие уровни организационной структуры.
• Плохое делегирование. Менеджеры пытаются делегировать полномочия, но при этом постоянно контролируют. Обычно это говорит об отсутствии четкого направления, приоритетов и стратегического замысла, четкой подотчетности, неэффективных лиц, принимающих решения, и культуре “страха”.
• Страх потерять контроль. Начальники, боящиеся потерять контроль, и сотрудники, боящиеся провала, часто договариваются между собой об ослаблении полномочий. Рассмотрим менеджера, делегирующего принятие решений. Подчиненный 10 раз подряд делает правильный выбор, но затем один раз ошибается. Когда руководитель менеджера ставит под сомнение это неверное решение, менеджер обвиняет подчиненного. Скорее всего, он больше никогда не примет решение без его одобрения. Повторяясь в масштабах всей организации, такой опыт убивает делегирование принятия решений.
• Страх неудачи. Иногда компании настолько привыкают к успеху, что начинают избегать неудач. Это приводит к ментальности “лишь бы не проиграть” вместо игры на победу. Руководители все анализируют, эскалируют и перепроверяют. Вместо того, чтобы наставлять и расширять возможности своих сотрудников, они предпочитают ничем не рисковать, боясь провала.

Микроменеджмент и неэффективное делегирование создают огромные издержки, подавляют творческий потенциал сотрудников, снижают производительность и подрывают способность организации к быстрому развитию.

Эффективные в управлении организации выдвигают интеллектуальное принятие решений на передний план за счет:

• Определения, какие решения следует делегировать, опуская их как можно ниже по уровню.
• Согласования и донесения ясности намерений.
• Объяснения ответственности и предоставления людям возможности принимать решения без согласования. Если решение поднимается на более высокий уровень, они выясняют причину и, по возможности, спускают его обратно.
• Замена культуры страха и контроля на расширение прав и возможностей. Лидеры задают своим людям правильные вопросы и обучают их брать контроль на себя.
• Развития жестких и мягких навыков для эффективного делегирования, таких как передача указаний, наставничество и развитие лидерства подчиненных, а также технической компетентности сотрудников, которым они дают полномочия.

Все это имеет отношение к воспитанию лидеров среди сотрудников. Их стиль управления формирует организационную культуру и правильную среду для принятия эффективных решений.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

В этой статье мы рассмотрим пять принципов, которым могут следовать руководители, чтобы быстро принимать разумные решения в условиях неопределенности, используя пример кризиса COVID-19.

Лидеры знают, что принимать решения качественно и быстро непросто даже при самых благоприятных обстоятельствах. Но самое сложное — это принимать решения с крупными ставками. Когда наступает кризис и неопределенность, такие как во время пандемии COVID-19, возникшие с ошеломляющей скоростью и в гигантских масштабах, организации сталкиваются с огромным объемом решений с крупными ставками.

Реакция многих компаний, больших и малых, может быть слишком медленной, чтобы удержаться в такой нестабильной обстановке. Откладывать решения в ожидании дополнительной информации можно в обычном режиме работы. Но в условиях неопределенности, срочности и нехватки информации, откладывать решение — уже решение.

Чтобы быстро принимать ответственные решения в условиях неопределенности, лидеры могут следовать следующим пяти принципам.

1. Сделайте паузу

Сделайте паузу и переведите дух — в буквальном смысле. Дать себе время, чтобы остановиться, оценить ситуацию, спрогнозировать и расставить приоритеты, может показаться нелогичным, но сейчас это необходимо.

Когда Уэйна Гретцки спросили, что делает хоккеиста великим, он ответил: “Хороший хоккеист играет там, где шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба”. Это легче сказать, чем сделать. В кризисной обстановке очень легко переключиться с одной срочной задачи на другую, взять на себя ответственность за то, что находится прямо перед вами, и просто выполнять. Однако это может стать трагической ошибкой. Исследования показывают, что простая пауза, даже на 50-100 миллисекунд, позволяет мозгу сосредоточиться на наиболее важной информации.

Драматический пример лидера, который сделал паузу во время чрезвычайной ситуации — капитан Чесли Салленбергер. В январе 2009 года вскоре после взлета из аэропорта LaGuardia самолет, столкнулся с птицами, в результате чего оба его двигателя вышли из строя. У капитана было очень мало времени, чтобы решить, попытаться ли приземлиться в ближайшем аэропорту, как призывала диспетчерская вышка, или же совершить посадку на воду. Не имея подготовки для такого сценария, он остановился и задумался на несколько секунд. Это все, что он мог себе позволить, чтобы определить, сможет ли он безопасно добраться до аэропорта. Вместо этого он повернул к реке Гудзон для посадки. Все 155 человек, находившихся на борту, выжили.

Несколько способов, с помощью которых лица, принимающие решения, могут сделать паузу:

• Скажите своей команде, что вам нужно немного подумать и посмотрите на ситуацию шире.
• Представьте, что вы наблюдаете за ситуацией сверху. Эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет этот прием “вид с балкона”. Несмотря на “туман войны”, который может заслонить многие аспекты текущего положения дел, постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.
• Задайте себе и своей команде такие вопросы:
• Что сейчас наиболее важно?
• Что мы можем упустить?
• Как могут развиваться события дальше?
• На что мы можем повлиять сейчас, чтобы потом наши усилия окупились?

Способность предвидеть, как могут развиваться события, и начать действовать соответствующим образом поможет избежать поспешных действий, которые приводят к плохим результатам.

Например, если в условиях коронавируса вы — руководитель сети продуктовых магазинов, вы можете столкнуться с резким спросом на товары. Подумайте о цепочках поставок, нужно ли нормировать товары и как внедрить протоколы безопасности для покупателей. Также возникают вопросы изменения графика работы магазина, возможности обслуживания только через самовывоз и доставку на дом, а также кадровой политики. Все эти решения взаимосвязаны, поэтому необходимо сделать паузу и определить приоритетность самых насущных вопросов. Вы должны быть дисциплинированными, чтобы не отвлекаться на мелочи.

2. Вовлекайте больше людей

В условиях неопределенности, вызванной кризисом, лидеры часто испытывают желание ограничить полномочия тех, кто находится на самом верху, а важные решения принимает небольшая команда за закрытыми дверями. Откажитесь от иерархической модели, удобной в обычное время, и вместо этого привлекайте к работе большее количество заинтересованных сторон, поощряя различные мнения и дебаты. Такой подход может привести к принятию более разумных решений без ущерба для скорости.

Вы можете использовать модель “аквариумная беседа”, в которой лица, принимающие решения, и ключевые эксперты садятся вокруг стола (или вокруг виртуального стола) для принятия решения. За столом сидят один или два человека, принимающих решение, несколько экспертов и одно или два “пустых места” для других заинтересованных сторон, которые могут меняться по ходу совещания, когда им есть чем поделиться. Большинство заинтересованных сторон наблюдает за ходом встречи, что позволяет достичь понимания без необходимости делать дополнительные шаги в общении.

На очном собрании заинтересованные стороны, наблюдающие за “аквариумом”, могут вносить информацию и идеи, временно занимая одно из свободных мест, ненадолго принимая участие в собрании, а затем возвращаясь обратно на свое место. На виртуальном собрании заинтересованные стороны отключают звук, но могут участвовать, “подняв руку”, а модератор пригласит их войти и включит звук.

Несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы привлечь больше людей:

• Уточните решения, которые необходимо принять.
• Определите небольшое число лиц, принимающих решения.
• Определите, кто должен иметь право голоса, включая заинтересованные стороны и экспертов, а также тех, кто будет выполнять решения.
• Организуйте площадку для проведения дискуссий. Убедитесь, что у каждого есть право высказаться, но не право голоса.

Следуя этому подходу, можно привлечь большое количество заинтересованных сторон и экспертов без ущерба для скорости. Если вы находитесь в незнакомой ситуации и рассматриваете решение с высоким риском, вам нужно много точек зрения, чтобы убедиться, что лица, принимающие решения, ничего не упустили.

После принятия решения поговорите с теми, кто будет его выполнять. Уточните действия, сроки и ответственность, а также ответьте на любые вопросы о том, что будет дальше. Это не только сэкономит время, устранив один из этапов коммуникации, но и повысит эффективность самого сообщения.

В кризисной обстановке, связанной с короновирусом, руководители компаний, занимающихся утилизацией отходов, могли испытывать значительные изменения в спросе на свои услуги. Стало больше бытовых отходов, которые необходимо вывозить, и меньше отходов из офисных зданий и ресторанов. Как эти компании могут лучше приспособиться к изменению спроса? В принятии этого решения должен участвовать широкий круг заинтересованных сторон, включая представителей передовых сотрудников (у которых могут быть хорошие идеи о процессе и о том, каких сотрудников следует направить в те или иные рабочие смены) и клиентов.

3. Сделайте важные небольшие решения

Некоторые незначительные решения, которые лидеры принимают в краткосрочной перспективе, могут стать очень значительными в долгосрочной перспективе по ходу развития кризиса. Их бывает трудно заметить, но лидеры должны их искать.

В обычном ходе бизнеса многие решения с крупными ставками, очевидны. Такие решения сопряжены с большими затратами или серьезными последствиями. Например, приобретение компании, маркетинг продукта в новой местности или закрытие завода. Но некоторые решения, которые поначалу кажутся незначительными или обыденными, могут иметь большие долгосрочные стратегические последствия.

Например, Netflix в период пандемии перешел на потоковое вещание с более низким разрешением в некоторых местах, чтобы снизить нагрузку на информационные сети. Большинство людей не заметят разницы в качестве, но это решение может позволить избежать сбоев в работе интернета, что стало бы большой проблемой, когда многие работают дома, а дети зависят от интернета при выполнении школьных заданий.

Несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы сделать критически важный выбор:

1. Продумайте несколько возможных сценариев развития событий. Ни у кого нет хрустального шара, и подробные, точные прогнозы, скорее всего, будут ошибочными, потому что все постоянно меняется. Предвидение ряда возможных путей и общих сценариев может быть крайне полезным для анализа того, что может произойти.
2. Составьте список из пяти-десяти решений или действий, которые могут потенциально изменить ситуацию в будущем. Представьте, что вы переместились на шесть месяцев вперед. Какое небольшое решение или действие могло бы иметь значение, если бы вы его приняли раньше?
3. Привлеките других людей, чтобы они помогли определить, какие небольшие решения или действия вам следует предпринять сейчас, чтобы в будущем они стали решающими. На какие из них вам следует потратить время сегодня? Какие следует отследить и пересмотреть позже? Эти решения могут варьироваться от действий по экономии денежных средств и обеспечению ликвидности до действий по повышению устойчивости вашей цепи поставок путем быстрого поиска альтернативных поставщиков.

Например, реакция на взрывы на Бостонском марафоне в 2013 году — хороший пример критически важного небольшого выбора, который имел большое значение. Было принято решение распределить людей с тяжелыми ранениями по восьми различным больницам. Хотя некоторые из этих больниц находились дальше от места взрыва, хирурги были вызваны в эти места, чтобы сразу же приступить к операциям. Если бы пострадавших отправили только в ближайшие больницы, многим пришлось бы ждать операции и, возможно, истекать кровью до смерти.

4. Создайте аналитический центр

В сложные времена руководители вынуждены принимать более сложные и рискованные решения, а также заботиться о своих сотрудниках. Когда принимается решение с крупной ставкой, необходимо уметь сосредоточиться на нем и минимизировать отвлекающие факторы. Иначе лидер может допустить ошибки в принятии решений из-за своего волнения. Для сосредоточения на стратегических решениях, а не на тактических, может помочь создание аналитического центра.

Стратегическое решение связано с высокой степенью неопределенности, большой вероятностью того, что ситуация изменится, сложностью оценки затрат и выгод, а также результатов нескольких одновременных исходов. Тактическое решение имеет четкую цель, низкую степень неопределенности, относительно четкие затраты и выгоды. Тактические решения важны, а иногда имеют решающее значение. Однако зачастую их лучше оставить тем, кто находится на низших уровнях организации и может действовать эффективно, не поднимая вопросы на более высокий уровень.

Один из способов обеспечить принятие тактических решений нужными людьми — создать аналитический центр. Это сеть межфункциональных команд с четкими полномочиями, объединенных интеграционной командой, которая следит за тем, чтобы принятие решений происходило продуманно и быстро. Каждая команда фокусируется на одной области или сфере деятельности; часто команды занимаются защитой рабочей силы, цепочкой поставок, привлечением клиентов и финансовым стресс-тестированием. Существует центральная команда, которая координирует действия всех и обеспечивает сотрудничество и прозрачность. В условиях кризиса руководители должны быстро создать такой центр, понимая, что он не будет идеальным.

Например, больницы постоянно имеют дело с чрезвычайными ситуациями и хорошо оборудованы для этого. Однако пандемия COVID-19 — это совсем другое. Она потребовала создания аналитического центра, чтобы решения о комплектовании штата и распределении ограниченных ресурсов принимались быстрее и нужными людьми. Некоторые тактические решения, которые могли приниматься в аналитическом центре, такие как распределение аппаратов искусственной вентиляции легких и составление графика плановых операций, теперь должны рассматриваться как стратегические решения. Переоборудование университетского общежития или гостиницы в больничное помещение может быть стратегическим решением, но обеспечение функциональности помещения — это тактическое решение для аналитического центра.

5. Назначьте рассудительных лидеров со стойким характером

Во время обычного ведения бизнеса некоторые люди, добивающиеся успеха, относятся к определенному типу. Они говорят правильные вещи, не “распускают перья”, умеют ориентироваться в системе и управлять информацией так, чтобы люди услышали то, что им надо. Многие из этих типичных кандидатов, которых обычно назначают руководить специальными мероприятиями, плохо подходят для руководства в условиях масштабного кризиса неопределенности.

Лидеры с правильным темпераментом и характером необходимы во времена неопределенности. Они остаются любознательными и гибкими, но при этом могут принимать жесткие решения, даже если это делает их непопулярными. Они собирают различные точки зрения и затем принимают решения, руководствуясь интересами организации (а не своей карьеры), не нуждаясь в полном консенсусе. При принятии решений в рамках делегированных им полномочий они передают на рассмотрение и утверждение только самые сложные проблемы. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.

Когда вы делаете шаг к расширению полномочий других лидеров, не выбирайте типичных кандидатов для руководства. Некоторые из них будут готовы к работе в период неопределенности, а некоторые — нет. Выбирая лидеров, подберите людей, которые сделали как можно больше из трех следующих вещей, чтобы вероятность их успеха в нынешние времена неопределенности возросла:

• пережили кризис (личный или профессиональный) и продемонстрировали свое мужество и личную стойкость;
• приняли трудное, непопулярное решение, потому что оно было правильным, несмотря на то, что за это им досталось, и они “сожгли мосты” или потратили социальный капитал;
• легко сообщали плохие новости по цепочке подчинения руководителям, которые не желали их слышать.

Возможно, в вашей организации не найдется достаточно лидеров, отвечающих всем трем критериям, но хорошо подумайте, прежде чем наделять полномочиями лидеров, не отвечающих ни одному из них.

Как только вы определили лидеров, поощряйте их найти своего внутреннего Черчилля: напомните, что вы ожидаете от них принятия решений на основе неидеальной информации. Они не должны стремиться к совершенству, поскольку идеальность — враг скорости. Делайте ошибки и учитесь на них. Делайте то, что правильно, даже если это не популярно.

Действуйте масштабно или никак

Беспрецедентные кризисы требуют беспрецедентных действий. Уроки прошлых кризисов показывают, что лидеры чаще всего не успевают отреагировать. Необходимо предпринимать смелые и быстрые действия, которые в обычное время показались бы слишком рискованными.

Например, Дания приняла такое решение, заморозив экономику, чтобы предотвратить ее спад (если ни что похуже). Датское правительство согласилось выплатить 75% зарплаты сотрудникам частных компаний при условии, что они не будут увольнять работников. Правительство платило работникам за то, чтобы они оставались дома и не работали, потратив на это 13% национальной экономики за три месяца. Это пример смелого решения в условиях кризиса.

Если компании считают, что такая смелая реакция не для них, примеры уже есть. Национальная баскетбольная ассоциация в самом начале пандемии приняла решение о закрытии сезона, что заставило другие виды спорта предпринять аналогичные действия. Apple стала одной из первых крупных розничных компаний, закрывших большинство своих магазинов по всему миру в ответ на коронавирус. Авиакомпания Emirates решила приостановить большинство своих рейсов, пока “не вернется уверенность в путешествиях”. А некоторые голливудские студии начали выпускать текущие фильмы прямо на потоковые платформы, признавая эту новую реальность для всех нас.

Принимать решения в условиях неопределенности нелегко. Быстрота реагирования играет ключевую роль для бизнес-лидеров. Чтобы провести свои организации через кризис, мы рекомендуем применять пять принципов, которые помогут быстро и грамотно принимать решения. Используйте их и учитесь на практике.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Переезд из офиса компании в домашний офис — это огромное испытание. Особенно для самой важной работы руководителя — принятия решений.

К счастью, мы можем учиться у команд, которые работают таким образом годами. В этой статье мы рассмотрим практики, которые могут помочь вам принимать решения лучше и быстрее в любой рабочей среде.

Принимайте интровертные асинхронные решения

Что наиболее характерно для принятия решений в успешных удаленных командах? Они больше пишут и меньше говорят. Это выравнивает условия для людей с разными стилями общения в различных ситуациях. Это повышает прозрачность и доверие между людьми, которые не могут легко установить личные связи лицом к лицу. Это помогает всем следить за ситуацией, не находясь в одном помещении в одно и то же время. Это более интровертный процесс — думать, прежде чем говорить.

Успешные удаленные команды также используют программное обеспечение для отслеживания своих решений. Они пишут много относительно коротких документов и обмениваются ими в вики, Microsoft SharePoint и Google Docs. Они используют структурированные проектные инструменты, такие как Jira и Trello, для отслеживания задач и результатов. И, прежде всего, они используют асинхронные платформы для совместной работы, такие как Slack и Microsoft Teams, для обсуждения и передачи решений.

Однако эти инструменты не сопровождаются хорошим управлением. “За последнюю неделю я использовал Microsoft Teams больше, чем за последний год”, — сказал Роб Пинкертон, исполнительный директор Morningstar. “Учитывая, что мне предстоит больше работать дома, использование Teams увеличится в несколько раз. И идеи по принятию, учету и последовательной передаче решений в условиях удаленной работы будут оценены по достоинству”.

Давайте рассмотрим две простые стратегии для удаленного принятия решений, включая конкретные советы для компаний, использующих Slack и Microsoft Teams.

1. Используйте опросы для принятия решений, чтобы получить мнение заинтересованных сторон

Прежде чем звонить или назначать собрание команды, устройте опрос для всех заинтересованных сторон. Они ответят в свободное время, а вы получите возможность собрать все их мнения в одном месте. В большинстве случаев это позволит определить необходимые действия без дальнейших обсуждений. Если нет, то опрос позволит выявить любые серьезные разногласия и провести совещание или беседу один на один по этому поводу.

Для проведения опросов по принятию решений необходимы три вещи:

• Задайте открытый вопрос. Не спрашивайте: “Должны ли мы снизить цены?”. Скажите: “Что мы должны сделать для клиентов в сложной финансовой ситуации?”. Благодаря открытым вопросам вы можете раскрыть творческий потенциал и учесть мнение всех членов команды, чтобы рассмотреть ситуацию с разных сторон.
• Кратко изложите людям контекст. Не пишите меморандум, просто поделитесь основной информацией и ссылками на любые соответствующие материалы. Пусть это будут 3-5 предложений, а не 3-5 абзацев. Скорее всего, у людей уже есть достаточно информации о решении, ваши варианты должны заполнять пробелы. У сотрудников всегда должна быть возможность задать вопросы. Не пытайтесь убедить их, а задействуйте творческий потенциал людей и получите их точки зрения.
• Представьте три или более кратких варианта решения. Это самый важный шаг для повышения качества решений вашей команды. Каждый вариант, который вы добавляете, увеличивает ваши шансы и вдвое снижает риск не оправдать ожидания. Опять же, думайте кратко, стремясь к тому, чтобы описание каждого варианта было не длиннее “твита” (280 символов — прим. ред.).

Существует множество программных инструментов и приемов для проведения опросов. Большинство удаленных команд используют для этого Slack и Microsoft Teams. На обеих платформах можно создавать простые опросы с помощью смайлов, или использовать пул сторонних приложений. Как минимум, вы можете просто отправить сообщение с просьбой высказать свое мнение через мессенджер или электронной почтой. И помните: чтобы добиться наибольшей вовлеченности, сделайте так, чтобы люди могли просто и быстро ответить.

2. Делитесь информацией о принятии решений

Если вы не можете встретиться лично с членами команды, тщательно подготовьте сообщение с информацией о ваших решениях. Отправьте ее непосредственно тем, кого она касается. Получение информации от лица, принимающего решение, повышает доверие и ускоряет процесс.

Прямое общение также позволяет наладить обратную связь, которую члены команды могут использовать для обсуждения проблем или обмена информацией. Это позволит вам быстро скорректировать курс и проверить, поддерживают ли люди решение. Благодаря этому они смогут почувствовать себя частью процесса. Раньше такие беседы проводились в коридоре между заседаниями, а сейчас к этому нужно подходить более осознанно.

Ваша цель — дать людям небольшую, четкую выжимку пути, который вы прошли, чтобы принять решение. Для этого необходимо включить в сообщение о принятом решении следующее:

• Четко сформулируйте “что” и кратко “почему”. Сосредоточьтесь на последствиях решения и как можно конкретнее опишите, что людям нужно делать. Указывайте только самые важные причины принятия именно этого решения — не перехваливайте его.
• Рассмотренные альтернативы. Просто перечислите альтернативы, не оспаривайте и не объясняйте их. Дайте людям понять, что вы рассмотрели их идеи, и двигайтесь дальше.
• Люди, с которыми проводились консультации. Перечислите их по именам. Это повышает доверие к процессу и помогает людям поставить себя на место тех, кто принимает решение.
• Ожидаемые результаты и дата проверки. Сообщите людям, как и когда будет проводиться контрольная проверка, чтобы убедиться, что решение реализуется по плану.

Подобная коммуникация отлично работает по электронной почте благодаря полю “поставить в копию” и возможности формировать группы адресатов. Но на таких платформах, как Slack и Microsoft Teams, пересылка сообщения сразу многим людям и группам требует немного больше усилий. Самый простой способ: 1) отправить сообщение в канал, который охватывает наибольшее количество людей, затронутых решением, а затем 2) переслать это сообщение в другие каналы или отдельным людям. Таким образом, все получат одно и то же сообщение. Сотрудники увидят и воспримут его в правильном контексте, поскольку вы отправляете сообщение непосредственно туда, где они выполняют большую часть своей работы.

В Slack вы можете это сделать, используя функцию “Поделиться сообщением…”, а затем выбрать все каналы и людей, которым вы хотите сообщить о решении. В Microsoft Teams отсутствует эта функция, но вы все равно можете вручную скопировать-вставить-отправить сообщение всем людям и каналам, люди в которых должны быть осведомлены о нем. Такой индивидуальный подход стоит дополнительных усилий.

Некоторые команды пытаются создать отдельные специальные каналы для принятия решений. Лучше не использовать этот подход для целей коммуникации. Решения вырываются из контекста, а не вписываются в поток обсуждения по проекту, команде или теме. Канал не персонализирован для каждого человека, поэтому он кажется загроможденным нерелевантными решениями. И самое главное, без строгой командной дисциплины люди регулярно забывают заходить на канал, поэтому ему нельзя доверять как надежному способу общения.

Принимайте меньше экстравертных синхронных решений

Традиционно большинство лидеров и менеджеров полагались на личные беседы для принятия решений. Это естественное человеческое поведение. Мы эволюционировали в течение миллионов лет, чтобы принимать решения лицом к лицу в небольших группах. Наш прошлый успех основан на экстравертных навыках. Нам удобнее всего принимать решения на живых встречах и общаться, передавая информацию из уст в уста.

Но современный мир сильно отличается от того, что было на прошлой неделе, не говоря уже о миллионе лет назад. Две наиболее распространенные модели поведения при принятии решений, которые работали в прошлом, сейчас гораздо менее эффективны:

• Меньше проводите собрания для принятия групповых решений. Вы больше не можете так сильно полагаться на групповые собрания для принятия совместных решений. Zoom и Webex очень эффективны, когда собирают людей для общения, но они менее эффективны для управления тонкой групповой динамикой совместного принятия решений и проявления лидерских качеств. Трудно считывать виртуальную комнату и использовать позу и другие невербальные сигналы, чтобы направить разговор и создать энергию для принятия решения. И это особенно сложно, если вас отвлекают домашние животные или дети.
• Не полагайтесь на “сарафанное радио” при передаче решений. Раньше итоги собраний распространялись по офисам относительно неформально. Люди обменивались информацией, когда случайно сталкивались друг с другом до и после совещаний. Теперь, когда межличностная инфраструктура полностью виртуальна, вы не можете рассчитывать на завершение обсуждения решения словами: “Хорошо, мы решили, убедитесь, чтобы все были в курсе”. Каналы, которые заменяют коридоры и кулеры с водой, стали менее достоверны и менее эмоционально насыщены.

Это большие изменения. Чем раньше вы сможете скорректировать это поведение, тем лучше и быстрее вы сможете принимать решения в новой среде.

Такой более интровертный способ принятия решений может объяснить, почему технические команды часто очень эффективны при удаленной работе. Важно дать вашим экстравертам как можно больше виртуальной социальной энергии. Поэтому, освободите больше времени за счет отказа от совещаний для принятия решений и используйте его для проведения большего количества встреч, направленных исключительно на общение и социализацию. Создайте условия для проявления эмоций между людьми в новой и сложной ситуации.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Если говорить об эффективности принятия решений, то в большинстве организаций сквозные (принимающиеся сразу несколькими специалистами или департаментами, — прим. ред.) решения — одни из самых сложных для принятия.

Например, типичная баскетбольная команда представляет собой схему. Игроки, каждый из которых обладает различными навыками и ролями, должны работать вместе для успешной игры. Тренеры (как и старшие руководители) подбирают нужных игроков, определяют роли, формируют конкретные подходы по нападению и защите и помогают команде отточить игровые приемы до совершенства. Результат отражает совокупность действий нескольких игроков, работающих сообща.

Точно так же сквозные решения — это не отдельный выбор, а кульминация решений, сделанных разными сотрудниками в определенной последовательности. Они охватывают разные функции и части бизнеса.

Например, когда компании необходимо установить определенное количество производимого продукта в год, итоговое значение будет принято с помощью сквозного решения. Его формируют по мере развития и изменения планов и появления новой информации. Окончательное “решение” отражает множество мелких решений, принятых в течение долгого времени.

Межотраслевые решения отличаются от делегированных решений конкретному сотруднику или команде и более редкого и масштабного принятия решений с крупными ставками (читайте нашу статью "Как правильно принимать решения с крупными ставками"). Использовать к ним один и тот же подход — большая ошибка, поскольку сквозные решения принимаются различными группами в рамках совместного процесса.

Поэтому процесс важнее лица, принимающего окончательное решение. В качестве примеров сквозных решений можно привести ценообразование, планирование продаж и операций, а также разработку новой продукции. Организации часто сталкиваются с трудностями при их принятии из-за присущей им сложности (читайте нашу статью "Анализ процесса принятия решений в вашей организации"), включающей множество этапов, мелких решений и вовлеченных людей. Чтобы избежать сложностей, разбейте большое решение на части и разработайте эффективный процесс его принятия.

Эффективное принятие сквозных решений включает в себя:

• Выработку общей точки зрения на весь процесс. Все участники должны понимать как работает процесс и кто какую выполняет роль. Сосредоточьте внимание на передаче информации и точках принятия решений. Не допускайте перегруженности следующими этапами.
• Назначение лиц, принимающих решения. Вы можете использовать систему RACI:

- Ответственный. Эти люди разрабатывают варианты, анализируют их и дают рекомендации. Получают информацию от консультантов. Не имеют права голоса.

- Подотчетный. Единственные лица, принимающие решение. Их может быть два или три человека. Во многих случаях всего один.

- Консультант. Помогают, но не имеют права голоса. Подотчетный решает, кто из консультантов принимает участие и каким образом. Мы используем звездочку для обозначения консультанта, которой может принимать решения — К*. По нашему опыту, консультанты без права голоса намного лучше проявляют себя в работе.

- Информируемый. Эти люди должны быть в курсе происходящего, но с ними официально не советуются или они не вносят свой вклад в принятие решения. Они просто наблюдают, но тем самым обеспечивают скорость выполнения решения.

• Обеспечение эффективного управления. Привлечение группы руководителей, обычно комитета или межфункциональной группы, для согласования или утверждения решения. Разработайте процесс так, чтобы свести количество участников к минимуму, и не навязывайте решения комитетам, чей устав и повестка дня сводятся в основном к обсуждению вопросов и обмену информацией.
• Создание общих целей, показателей и задач обеспечения совместной работы. Удивительно, как быстро люди работают сообща для достижения общей цели.

Регулярное тестирование процесса помогает людям практиковаться, совершенствоваться и постепенно улучшать принятое решение с течением времени. Периодическое проведение семинаров на основе сценариев может повысить скорость и качество решений, особенно совместных межфункциональных. Эти упражнения помогают согласовать действия команды и усовершенствовать процесс для создания лучших решений и большей ценности. В конечном итоге они повышают оперативность и эффективность.

Несомненно, вы знаете о мозговом штурме, который может помочь в подобных ситуациях. Но мозговой штурм зависит от интуиции и знаний членов команды, а его результаты зачастую непредсказуемы и неповторимы.

ТРИЗ — это философия решения проблем, основанная на логике, данных и исследованиях, а не на интуиции.

Она опирается на прошлые знания и изобретательность тысяч инженеров, позволяя проектным группам ускорить творческое решение проблем. Такой подход обеспечивает повторяемость, предсказуемость и надежность процесса решения проблем, а также предоставляет набор надежных инструментов.

В этой статье вы познакомитесь с основами ТРИЗ.

Что такое ТРИЗ

ТРИЗ — это аббревиатура «Теории решения изобретательских задач», международной системы творчества, разработанной в СССР между 1946 и 1985 годами инженером и ученым Генрихом С. Альтшуллером и его коллегами.

Согласно ТРИЗ, в основе инноваций лежат универсальные принципы творчества. ТРИЗ определяет и систематизирует эти принципы и использует их, чтобы сделать творческий процесс более предсказуемым.

Другими словами, с какой бы проблемой вы ни столкнулись, она (или сходная с ней) когда-то уже была решена. Творческий подход заключается в поиске этого решения и его адаптации к вашей проблеме.

ТРИЗ наиболее полезна в таких областях, как разработка продукта, проектирование и управление процессами. Например, процессы улучшения качества «Шесть сигм» часто используют ТРИЗ.

Ключевые инструменты ТРИЗ

Рассмотрим две концепции, лежащие в основе ТРИЗ: обобщение проблем и решений и устранение противоречий.

1. Обобщение проблем и решений

Основные результаты исследования ТРИЗ заключаются в следующем:

• Проблемы и решения повторяются во всех отраслях промышленности и науки. Представляя проблему как «противоречие» (что будет рассмотрено ниже), вы можете предсказать творческие варианты решения этой проблемы.
• Закономерности технической эволюции имеют тенденцию повторяться в различных отраслях промышленности и науках.
• Креативные инновации часто используют научные результаты за пределами области, в рамках которой они были разработаны.

Использование ТРИЗ состоит в изучении этих повторяющихся моделей проблем и решений, понимании противоречий, присутствующих в ситуации, и разработке новых методов использования научных знаний.

Применяя общие шаблоны ТРИЗ к конкретной ситуации, с которой вы сталкиваетесь, вы можете осознать обобщенную версию проблемы.

Рисунок ниже иллюстрирует этот процесс.

Вы берете конкретную проблему, с которой столкнулись, и обобщаете ее до одной из общих проблем ТРИЗ, на основе которой определяете общее решение ТРИЗ в нужной вам области, а затем пытаетесь применить его к своей проблеме.

Базы данных ТРИЗ на самом деле представляют собой набор ресурсов с открытым исходным кодом, собранных пользователями и поклонниками системы (например, 40 принципов и 76 стандартных решений).

2. Устранение противоречий

Другая фундаментальная концепция ТРИЗ заключается в том, что в основе большинства проблем лежат фундаментальные противоречия. В большинстве случаев для надежного решения проблемы требуется устранение этих противоречий.

ТРИЗ рассматривает две категории противоречий:

1. Технические противоречия — классический инженерный «компромисс», когда вы не можете достичь желаемого состояния, потому что этому препятствует что-то в самой системе. Другими словами, когда одно становится лучше, другое автоматически ухудшается. Например:

• Увеличивается прочность продукта (хорошо), но при этом увеличивается его вес (плохо).
• Сервис настраивается под каждого клиента (хорошо), но усложняется система предоставления услуг (плохо).
• Обучение служит повышению уровня подготовки сотрудников (хорошо), но оно отвлекает их от выполнения своих обязанностей (плохо).

Основные технические противоречия обобщены в таблице приемов разрешения технических противоречий ТРИЗ. Как и в случае с остальными ресурсами ТРИЗ, знакомство с таблицей требует времени и пристального изучения.

2. Физические (или «внутренние») противоречия. Это ситуации, в которых к объекту или системе предъявляются противоречивые, противоположные требования. К повседневным примерам относятся следующие:

• Программное обеспечение должно быть сложным (иметь много функций), но и простым (легким в освоении).
• Кофе должен быть горячим (чтобы им наслаждаться), но и прохладным (чтобы не обжечься).
• Зонт должен быть большим (для защиты от дождя), но и маленьким (чтобы не создавать помех в толпе).

Вы можете решить физические противоречия с помощью принципов разрешения физических противоречий ТРИЗ. Существует четыре разделительных принципа, чтобы преодолеть физическое противоречие:

• Разделение во времени. Изменение свойств, отклика или поведения со временем.
• Разделение в пространстве. Изменение свойств, отклика или поведения в зависимости от местоположения.
• Разделение целого на части. Изменение свойств в зависимости от нахождения в подсистеме, системе или надсистеме.
• Разделение в зависимости от состояния. Изменение свойств, отклика или поведения в зависимости от состояния.

Пример использования принципов ТРИЗ

Начните изучать ТРИЗ на примере простой практической задачи.

Например, рассмотрим конкретную проблему мебельного магазина в небольшом здании. Чтобы привлечь покупателей, необходимо организовать демонстрационный зал своих товаров. Но также нужно предусмотреть помещение, достаточное для хранения ассортимента готовой продукции.

С помощью ТРИЗ можно установить наличие в магазине физического противоречия. Мебель должна быть большой (чтобы быть полезной и привлекательной), но в то же время маленькой (чтобы занимать как можно меньше места при хранении). Используя ТРИЗ, владельцы магазинов обобщают это противоречие в общую проблему и применяют к ней ключевой метод ТРИЗ — один из 40 принципов решения проблем.

Они находят жизнеспособное общее решение в принципе 1 — сегментации, что означает разделение объекта или системы на разные части или упрощение этого процесса. В результате будет востребована разборная мебель, позволяющая не прибегать к экономии места для размещения выставочных моделей, в то время как готовые к продаже экземпляры можно хранить на ограниченном пространстве. Это и будет конкретным решением озвученной выше проблемы.

Пять главных идей и техник ТРИЗ

ТРИЗ предлагает ряд идей и методов, выходящих за рамки основных принципов, изложенных выше. Одни из них носят концептуальный и аналитический характер, например:

• Закон идеальности. В нем говорится, что любая система имеет тенденцию стать более надежной на протяжении всего срока службы благодаря регулярному совершенствованию.
• Функциональное моделирование, анализ и обрезка. ТРИЗ использует эти методы для определения проблем.
• Определение зон конфликта (аналог инструмента «анализ первопричин» в подходе «Шесть сигм»).

Другие более директивны, например:

• Законы технической эволюции и прогнозирования технологий, которые классифицируют техническую эволюцию по спросу, функциям и системам.
• 76 стандартных решений — конкретные решения, разработанные для ряда общих проблем в области дизайна и инноваций.

Эти инструменты, по отдельности или в совокупности, можно использовать для решения практически любой проблемы, в зависимости от ее характера.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Мы принимаем решения с момента пробуждения и до момента погружения в сон. Независимо от того, насколько обыденными или неважными могут казаться ваши эмоции и решения, вы должны научиться устранять любые потенциальные неосознанные предубеждения. К счастью, существуют способы устранить эти предубеждения при принятии решений и мер.

В этой статье мы рассмотрим семь способов устранения предубеждений при принятии решений.

1. Знайте и побеждайте своего врага

Вы должны знать о каждом конкретном предубеждении, чтобы лучше понимать, как их преодолеть. Здесь мы рассмотрим, что такое когнитивные предубеждения.

“Наши суждения часто бывают неточными, потому что мозг полагается на когнитивные предубеждения, а не на неопровержимые доказательства”, — объясняет доктор Трэвис Брэдберри. “Когнитивные предубеждения — это склонность к иррациональным суждениям”.

Многочисленные исследования показали, что эти предубеждения заставляют людей принимать неправильные и необоснованные решения. Более того, наши “бессознательные предубеждения настолько сильны, что заставляют нас действовать в соответствии с разумом, а также нашими ценностями и убеждениями”, — комментирует доктор Брэдберри.

“Осознанность — лучший способ победить эти предубеждения, поэтому обращайте пристальное внимание на то, как они влияют на вас”, — добавляет он. А этого можно добиться, только зная различные типы когнитивных предубеждений, которые могут влиять на ваше мышление”.

Распространенные когнитивные предубеждения

Существует 104 варианта когнитивных предубеждений, но мы остановимся на наиболее распространенных типах.

• Эффект Даннинга-Крюгера: считаете себя умнее или опытнее, чем вы есть на самом деле, и это не позволяет вам признать свои недостатки и слабости.
• Предвзятость подтверждения: вы отдаете предпочтение информации, которая соответствует вашим убеждениям. Вы будете игнорировать доказательства, которые не соответствует вашим убеждениям, даже если они верны.
• Эффект привязки: вы полагаетесь на первую попавшуюся информацию. Менеджеры по продажам часто используют этот прием, предлагая вариант с высокой ценой, из-за чего все последующие кажутся более доступными.
• Предвзятое отношение к себе: вы возлагаете вину на внешние силы, когда дела идут плохо, но приписываете заслуги себе, когда дела идут хорошо.
• Оптимистическая предвзятость: вы верите, что успешнее других и не попадете в неприятную ситуацию.
• Эвристика доступности: интуитивный процесс, когда вы считаете, что все ваши мысли — правильное решение.
• Предвзятость внимания: вы сосредотачиваетесь только на одних вещах, игнорируя другие. Например, при покупке нового автомобиля обращаете внимание только на внешний вид, пренебрегая характеристиками его безопасности.
• Эффект ложного консенсуса: полагаете, что все остальные думают точно также, как вы.
• Функциональная закрепленность: вы используете предметы только по их назначению и не можете предложить нестандартные способы решения проблемы. Например, вам нужно забить гвоздь, но поблизости нет молотка. Поскольку у вас нет молотка, вы не сможете выполнить эту задачу. Но есть и другие тупые предметы, которые вы могли бы использовать вместо него.
• Эффект дезинформации: вы бессознательно заменяете свои воспоминания новой информацией.
• Предвзятость деятель-наблюдатель: тип предвзятости, который мешает вам лучше осознать свои собственные недостатки. Например, у вас может быть отличный уровень холестерина из-за генетики, но вы можете думать, что у коллеги по работе проблемы с холестерином из-за его диеты.

2. Используйте метод HALT!

HALT — это аббревиатура, означающая:

• Hungry - голодный,
• Angry - злой,
• Lonely - одинокий,
• Tired - уставший.

Метод используют в лечении зависимостей. Он напоминает людям о необходимости резко остановиться и обратить внимание на свои чувства. Это может помочь контролировать импульсивное поведение.

“Не обязательно бороться с зависимостью или быть на стадии выздоровления, чтобы заботиться о себе и проводить самоанализ, ведь мы склонны причинять себе вред даже при здоровом образе жизни, — объясняет Зита Фонтейн. Это техника, которую может использовать каждый, чтобы “сделать паузу и спросить себя, что вы чувствуете”, — добавляет Фонтейн. “Если вы голодны, злы, одиноки или устали, это делает вас более уязвимым и склонным к саморазрушительному поведению — включая рецидив”.

3. Используйте метод SPADE

Вам предстоит принять сложное решение? Попробуйте использовать метод SPADE. Его разработал Гокул Раджарам и использовал во время своей работы в Google, Facebook, а теперь и в Square.

SPADE — это аббревиатура, означающая:

• Setting — обстоятельства. Точно определите что от вас требуется, расставьте временные рамки и уточните почему.
• People — люди. Определите людей, которые будут консультировать, согласовывать и, самое главное, определите того одного человека, который несет ответственность.
• Alternative — альтернатива. Как лицо, принимающее решение, вы обязаны найти осуществимые и разнообразные альтернативы. Самое главное — собрать важнейших заинтересованных лиц и провести мозговой штурм возможных альтернатив.
• Decide — решать. Запросите обратную связь от членов команды и попросите их проголосовать за лучший вариант действий. Раджарам предлагает сделать это приватно, используя электронную почту или текстовые сообщения в мессенджерах. Вы также можете попробовать провести анонимный опрос.
• Explain — объяснять. Объясните суть принятого решения своим коллегам. Определите дальнейшие шаги по делегированию и исполнению.

Читайте подробнее об этом методе в нашей статье: “Метод SPADE: как внедрить систему принятия решений”.

4. Идите против своих предпочтений

“Что произойдет, если вы выберете противоположную точку зрения?” - спрашивает Томас К. Редман, он же “Data Doc”, на сайте Harvard Business Review. “Соберите данные для защиты этой противоположной точки зрения, и сравните их с данными, которые бы вы использовали для обоснования вашего первоначального решения”.

После этого, скорее всего, вы захотите пересмотреть свое решение на основе большего набора данных. Не переживайте, если ваша точка зрения не будет полной, по крайней мере, она будет более взвешенной.

5. Очистите ценное от бесполезного

Журнал The Economist провел исследование, спросив у подписчиков, как они относятся к следующим трем вариантам:

1. 59 рублей в год за подписку только онлайн-версии;
2. 125 рублей в год за подписку только на печатное издание;
3. 125 рублей в год за подписку печатного издания и онлайн-версии.

Около 16% выбрали первый вариант. Третий вариант выбрали остальные 84%. Второй вариант кажется бессмысленным, поскольку в третьем можно получить печатную и онлайн версии за одну и ту же цену.

Но, как объясняет Бен Уокер в Dialogue Review, “когда издатель убрал второй вариант, 68% выбрали первый — самый дешевый вариант, а спрос на полный пакет в третьем варианте — упал”. Что показала эта информация? По словам Уокера, “статистика показала, что бесполезная информация — в данном случае очевидно бессмысленный второй вариант — может оказать огромное влияние при принятии решения”.

6. Собирайте разные точки зрения

Один из самых простых и эффективных способов устранить любое предположение при принятии решений — обратиться за советом или отзывом к другим людям. Обратитесь к людям, которым доверяете, например, члену семьи, другу, деловому партнеру или наставнику. Это те люди, которые выскажут честную и конструктивную критику, укажут на “слепые зоны” и помогут вам получить новую точку зрения.

7. Проанализируйте прошлое

Возьмите паузу и подумайте о похожих сценариях прошлого. Как вы тогда приняли решение? Какие препятствия у вас были и как вы их преодолели? Каков был результат, и чему вы научились? Ответы на эти вопросы помогут вам принять правильное решение сейчас.

Более того, вы можете использовать данные для поиска экономически эффективного способа набора персонала или обработки запросов клиентов. Эти данные можно использовать для определения того, какие действия сработали на привлечение клиентов, а какие привели к потерям клиентов, или для анализа результатов работы вашей команды. А благодаря машинному обучению аналитика может предложить продуманное решение как распределить свое время и поможет запланировать важные события.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Люди ненавидели совещания еще до пандемии. Затем Zoom усугубил ситуацию, повысив частоту встреч, сделав их менее эффективными и совершенно изнурительными.

Бесконечные совещания и контрольные встречи не оставляют сотрудникам времени на выполнение задач в рабочее время. При этом сотрудники, которые пропускают совещания, рискуют показаться выпавшими из процесса или оторванными от своих коллег.

“Появление на собраниях — это форма общения. Я здесь, значит, я продуктивен”, — говорит Рита Дж. Кинг, исполнительный вице-президент компании Science House, консалтинговой фирмы, которая включает в число своих клиентов компании из списка Fortune 100 и консультирует руководителей по вопросам изменения образа мышления на совещаниях.

Когда Кинг проверяет расписание клиентов в рамках своего процесса ее типовых встреч, она обнаруживает череду встреч, которые сливаются в одно сплошное пятно, иногда наслаиваются друг на друга, и при этом практически не оставляют времени на анализ или действия.

Чтобы ваше участие в совещании было продуктивным, серьезно подумайте о том, какой вклад вы внесете в его проведение или какие полезные сведения вы получите после посещения. Если ответы не убедительны, вычеркните встречу из расписания, советует Кинг.

Давайте рассмотрим пять способов как проводить эффективные совещания и сократить их количество.

1. Люди не должны спрашивать: “в чем был смысл?”

Каждое совещание должно иметь четкую цель. Регулярно собирать 40 сотрудников, чтобы каждый из них рассказал над чем работает, и выслушал, как то же самое делают 39 других, не годится. Вместо этого информацию о текущих делах следует сообщать в разговоре наедине, по электронной почте или в электронной таблице.

“Если люди тратят много времени на посещение совещаний, это провал", — комментирует Фрэнк Вайсхаупт, главный исполнительный директор производителя устройств для видеоконференцсвязи Owl Labs, который предоставляет инструменты для интерактивных онлайн-совещаний.

По словам Кинг, существует четыре основных типа совещаний, которые должны проводить руководители:

• совещания по обучению, которые формируют знания;
• совещания по инновациям, которые формируют идеи;
• совещания по обязательствам, которые формируют решения;
• совещания по согласованию, которые формируют операционный план.

Каждый тип имеет свою цель, например, решение конкретной проблемы или генерирование полезных идей. Многие руководители игнорируют первые три типа совещаний и тратят большую часть своего времени на сбор больших групп для проведения совещаний по вопросам согласования, которые не приносят желаемых результатов.

“Слишком много людей привлекается, потому что предыдущие этапы были пропущены”, — добавляет Кинг.

2. Сократите список участников

Чем больше совещание, тем сложнее придерживаться повестки дня и поддерживать вовлеченность людей. Небольшие собрания позволяют сотрудникам решать конкретные проблемы, а не пассивно доносить информацию. По словам Кинг, небольшие встречи, на которых сотрудники работают в парах, помогают по-новому взглянуть на проблему коллеги.

Она советует руководителям отменить большинство регулярных командных совещаний и наладить удобную связь со своими непосредственными подчиненными, чтобы чаще проверять положение текущих дел и не тратить время других сотрудников. Еще важнее быть таким начальником, с которым люди могут найти общий язык и быть честными.

“Развивайте такие отношения с людьми, при которых они будут чувствовать себя в психологической безопасности, чтобы поделиться с вами своими проблемами и попросить помощь”, — говорит Кинг.

3. Задайте тон

По словам Джареда Спатаро, вице-президента Microsoft по современной работе, установление основных правил хорошего поведения и контроль на собраниях — это работа отличного руководителя, независимо от того, проводятся ли встречи полностью онлайн или смешанно. Руководители должны быть активными участниками всех совещаний.

“Мы всегда поднимаем руки. Мы внимательны к сигналам. И эти установленные нормы имеют огромное значение”, — добавляет он.

По его словам, компаниям необходимо обучать руководителей активнее участвовать в проведении смешанных совещаний, потому что может сложиться неловкая ситуация, когда удаленные сотрудники пытаются привлечь к себе внимание. Можно выделять специальное время для того, чтобы они чувствовали себя частью процесса, или установить четкое правило, что вопросы следует задавать после презентации.

4. Выделяйте немного свободного времени

“Вход на онлайн-совещания исключает случайные разговоры в переговорке, которые могут разогреть людей за несколько минут до начала встречи, поэтому разумно выделить несколько минут в начале совещания, чтобы дать людям возможность пообщаться в неформальной обстановке”, — комментирует Марк Кертис, руководитель отдела идейного лидерства компании Accenture, осуществляющей цифровой маркетинг в Accenture Interactive.

Может показаться нелогичным выделять драгоценные минуты для непринужденного общения на 30-минутном совещании, где принимается решение, но на самом деле это помогает продвижению идей.

“Люди хотят быть чем-то большим, чем просто движущимися лицами на экране”, — добавляет он.

5. Переосмыслите участие

В скором будущем все больше сотрудников смогут участвовать в совещаниях в метавселенной. Компания Owl Labs провела опрос 2050 американских работников с полной занятостью, который показал, что 56% опрошенных заинтересованы в использовании виртуальной реальности и голограмм для повышения эффективности работы на дому.

По словам Вайсхаупта, менее технологичный способ обеспечить каждому ощущение быть услышанным, — это создать моменты тишины.

“Необходимо делать паузы”, — комментирует технический директор. Он добавляет, что работа ведущего состоит в том, чтобы у каждого, независимо от того, присутствует ли он лично, дистанционно, находится на начальном уровне, на руководящей должности, интроверт или экстраверт, были время обдумать сказанное и возможность принять участие.

Может помочь более эффективное использование чата. Хотя он часто используется для неофициальной беседы или быстрого прощания, когда кому-то нужно уйти пораньше, чат может предоставить работникам возможность высказать свое мнение, не отвлекая говорящего, или дать обратную связь в режиме реального времени.

“Дело не в том, что каждый человек должен говорить, а в том, что каждый человек должен поделиться своей точкой зрения”, — комментирует Кинг.

Она предлагает ведущим встречи задать вопрос, попросить участников ответить на него в личном чате, а затем подытожить ответы. Этот метод дает свободу действий тем, кто не решается говорить перед всей группой или напечатать свои мысли в не анонимном общем чате.

Вы знакомы с кем-нибудь из «выдающихся»? Возможно, такой человек есть в вашей команде или в компании, но вы ранее не встречали этот термин.

Выдающиеся (англ. "beyonders") — это люди, которым хватает смелости и дальновидности для преодоления барьеров, таких как страх неудачи или неизвестности, чтобы создать что-то экстраординарное — то, что превосходит возможности их конкурентов.

В этой статье мы рассмотрим, что подразумевается под «выдающимся творчеством», и как поощрять «нестандартное» мышление в своей организации.

Что такое выдающееся творчество

Термин “beyonder” — «выдающийся» — был введен в обиход в 1992 году психологом Эллисом Полом Торрансом. Он означает «выйти за пределы того, где вы были раньше, и того, куда пошли другие». Выдающиеся люди творчески превосходят окружающих, достигая невиданных высот и предлагая гениальные решения проблем.

Оценивая такие уровни творческих достижений, Торранс отметил: «В сфере творческих достижений людей самого высокого уровня называют выдающимися. Они пишут огромное количество книг или статей, изобретают десятки инновационных устройств, рисуют сотни шедевров или снимают множество фильмов. Такие люди принадлежат к иной шкале, чем их коллеги».

Коллега Торранса, эксперт по творческому поведению доктор Кобус Нитлинг объяснил выдающееся мышление «зонами творчества».

Нитлинг считает, что всем нам присущи «обычные» творческие способности. В этой зоне наши творческие усилия безопасны, логичны и не создают рисков. Они следуют известным правилам и остаются в рамках установленных границ.

Иногда, однако, обычного мышления недостаточно. Периодически возникают проблемы, требующие принципиально нового, неизведанного решения. Такая ситуация может пугать, и страх неудачи и неизвестности сдерживает нас. Это состояние называется «зоной страха». Но если у вас хватит смелости и решимости преодолеть эту зону, вы перейдете на более высокий уровень творчества, называемый «расширением креативности».

Наши статьи в разделе "Инновации" содержат советы и стратегии по поощрению инноваций, любопытства и открытий. Например, вы можете выступать за позитивные перемены в вашей команде или компании или внедрить обучение инновациям и создать самоуправляемые группы для решения проблем.

Вы можете пойти дальше расширения креативности, через другую зону страха в область «выдающегося творчества». Это та зона, в которой вы превосходите собственные ожидания. Ваше творчество на этом уровне динамично, радикально и смело.

Торранс обнаружил, что выдающиеся люди обладают рядом общих характеристик, таких как «наслаждение глубоким мышлением», «четкая цель» и ощущение комфорта в одиночном противостоянии многим оппонентам.

Вы можете поощрять членов своей команды перенимать некоторые из этих характеристик, чтобы помочь им креативно мыслить и проявлять творческий подход, выходящий за стандартные рамки. Ниже мы рассмотрим, как это сделать.

Как поощрять выдающееся мышление

Стать творчески-выдающимся непросто, но следуя изложенным ниже шести принципам, вы можете стимулировать создание высокоэффективной творческой среды.

1. Поощряйте глубокое мышление

Глубокое мышление может быть непривычным и ресурсоемким, но люди способны выходить за привычные границы, когда погружаются в проблему, которая бросает им вызов.

• Выделите специальное время. Непрерывные периоды пребывания в потоке, когда вы находитесь в состоянии абсолютного погружения и интенсивной концентрации, могут помочь вам полностью сосредоточиться на поставленной задаче.
• Выбирайте наиболее продуктивное время. Одни люди — «жаворонки», другие — «совы». Планируйте самые сложные и трудоемкие задачи на то время суток, когда вы находитесь в наилучшем состоянии.

В книге «В работу с головой» Кэл Ньюпорт исследует другие стратегии перехода в состояние концентрации, помогающие исключить отвлекающие факторы.

2. Рискуйте и учитесь на ошибках

Инновации трудно осуществить без свободы принятия обоснованных рискованных решений, даже если риск может привести к непреднамеренным ошибкам. Неудачные, но необходимые шаги на пути к успеху авторы Ричард Фарсон и Ральф Кейес называют «продуктивным совершением ошибок». Они предполагают, что уроки, извлеченные из неудач, могут стимулировать дальнейшие инновации и поиск новых идей и решений.

Преодоление страха совершить ошибку — жизненно важная часть феномена выдающегося мышления. Главное — понять, почему была допущена ошибка, и извлечь из нее уроки. Более подробно это описано в нашей статье «Обзор после действия».

Но будьте осторожны! Учитывайте отношение вашего руководства к риску и возможным ошибкам. В некоторых компаниях существует система взысканий за ошибки, а выдающееся мышление требует, чтобы люди были уверены, что их не накажут за осознанный риск. Кроме того, выдающееся мышление не означает безрассудного отношения к риску или его потенциальным последствиям, — очевидно, что любая компания не потерпит ошибок, вызванных небрежностями в работе.

3. Наслаждайтесь работой и делайте ее хорошо

Стив Джобс, бывший генеральный директор Apple Inc™, однажды сказал: «Единственный способ хорошо работать — любить то, что ты делаешь». У некоторых людей есть работа, которая идеально соответствует их опыту, ценностям и интересам, и они вкладывают в нее усилия и творческий подход. У них есть преимущество перед теми, кто не настолько эмоционально вовлечен в свою деятельность.

4. Чувствуйте себя комфортно в ситуации «один против всех»

Чувствовать себя комфортно в абсолютном меньшинстве — еще одна черта, присущая выдающимся людям. Она означает хорошо чувствовать себя в качестве единственного человека в группе с определенным мнением или идеей. Но поскольку выдающийся человек движется туда, где другие не бывали или куда не осмеливались идти, его не смущает такое положение вещей.

Однако для людей, стремящихся к выходу за рамки обычного, быть «одиноким голосом в толпе» может оказаться непросто, поскольку в этом случае они теряют ощущение «коллективной безопасности».

Поощряйте своих людей высказываться открыто, даже если их взгляды идут вразрез с образом мышления группы, это может придать им уверенности, чтобы бросить вызов консенсусу.

5. Осваивайте специализацию

Еще одна характеристика выдающегося человека — не быть «всесторонне развитым». Это означает, что такие люди склонны к специализации и избегают тратить энергию на то, чтобы быть универсальными или распылять свои навыки на несколько областей.

Это может противоречить большинству советов относительно карьеры, с которыми вы знакомы, но подумайте о следующем: чтобы считаться всесторонне развитым, вы должны вкладывать время и энергию в самые разные начинания, такие как получение различных навыков или развитие круга интересов. Выдающимся людям не требуется блистать во всех областях, но то, что они умеют делать, они делают исключительно хорошо.

Таким образом, чтобы стать выдающимся, вам необходимо понять и максимально использовать свои сильные стороны, а также точно определить, в какой области, ценной для вашей компании, вам нужно развивать свои знания и приобретать опыт .

6. Ощущайте миссию

Чувство миссии дает людям целеустремленность, сосредоточенность, мотивацию и смелость посвятить себя какому-то делу или цели. Оно подпитывает выдающиеся умы, поскольку в противном случае их творческая энергия может иссякнуть, а энтузиазм угаснуть.

Для выхода из сложившейся ситуации можно сосредоточиться на том, что не работает, и попытаться это исправить. Это традиционный подход к решению проблем, во многих случаях дающий положительные результаты. Однако в ряде случаев он бессилен каким-либо образом повлиять на сложившуюся ситуацию.

Другой подход — переключиться на позитивную перспективу, оценить то, что работает, и опираться на это в дальнейшем. И он может привести к решению, поскольку сосредоточив внимание на положительных моментах, вы сможете развить уникальные сильные стороны, которые принесут реальный успех.

Это философия «позитивного исследования» (Appreciative Inquiry, AI) — метода решения проблем, впервые предложенного Дэвидом Куперрайдером из университета Кейс Вестерн Резерв в середине 1980-х годов.

Чтобы понять основу позитивного исследования, полезно взглянуть на значение составляющих его двух слов в контексте данной статьи:

• “Appreciation” переводится с английского как признательность и означает признание и отмечание ценности положительного вклада или атрибутов окружающих нас объектов и людей.
• Исследование означает изучение и выявление новых возможностей, исходя из стремления к лучшему пониманию и открытости мышления.

В совокупности это означает, что оценивая положительные аспекты текущей ситуации, мы можем обнаружить и исследовать способы осуществления позитивных ее изменений в будущем.

Использование позитивного исследования: метод “5D”

Чтобы применить позитивное исследование к конкретной ситуации, для решения проблемы важно сосредоточиться на положительных моментах. Позитивный подход помогает вам развивать свои сильные стороны, точно так же, как обычное решение проблем может помочь вам справиться со своими слабостями или устранить их.

Первый шаг этого процесса — определить и описать проблему, которую вы пытаетесь решить.

Позитивное исследование обычно описывается с помощью четырех “D”, отражающих его этапы. Мы предлагаем добавить в начало ещё один элемент, то есть этапов станет пять:

1. определение (Define),
2. открытие (Discovery),
3. мечта (Dream),
4. дизайн (Design),
5. действие/судьба (Deliver/Destiny).

Шаг 1. «Определение» проблемы

Прежде чем начать анализировать ситуацию, вам нужно определить «основное направление».

И точно так же, как ваше решение взглянуть на положительные стороны продвинет вас в позитивном направлении, положительное определение темы поможет вам взглянуть на ее позитивные аспекты. Таким образом, вместо того, чтобы искать «способы решения проблем с подбором персонала», вы выберете «способы ускорения набора персонала». Это незначительное изменение формулировки может иметь огромные последствия для той цели, на которой вы сосредоточитесь.

Кроме того, убедитесь, что ваша тема не слишком стесняет вас: вы хотите изучить множество возможностей и путей для изменений, поэтому не ограничивайте полет своей мысли.

Шаг 2. Этап «открытия»

На этом этапе нужно искать лучшее из того, что было в прошлом, и то, что хорошо работает в настоящее время. Привлеките как можно больше людей и сформулируйте свои вопросы так, чтобы стимулировать их рассказывать о том, что они считают наиболее ценным и что, по их мнению, дает отличные результаты.

В примере с набором персонала может сработать следующее решение: попросите новых сотрудников провести интервью друг с другом с целью выяснить, что их привлекало в работе и в компании до того, как они присоединились к ней, и что порадовало после начала работы. В этой ситуации полезными для исследования вопросами могут быть следующие:

• Когда вы решили присоединиться к компании, что вас больше всего привлекало?
• Расскажите о ситуации, в которой работа вызывала у вас сильный энтузиазм.
• Что, по вашему мнению, наиболее важно для достижения успеха в компании?
• Расскажите о том, что давало вам повод для гордости своей компанией.

Другой подход к решению этой проблемы — рассмотреть различные методы, которые вы используете для подбора новых людей, и определить те из них, которые приводят к найму наиболее подходящих сотрудников.

Когда вы соберете достаточное количество исходной информации, вам нужно проанализировать данные и определить факторы, которые в наибольшей степени способствовали прошлым успехам команды или компании. Что ценится больше всего? Что люди считают наиболее мотивирующим или интересным? Что внушает наибольшую гордость? И так далее.

Шаг 3. Этап «мечты»

На этом этапе вы со своей командой мечтаете о том, «что могло бы быть». Подумайте о том, как вы можете использовать положительные стороны, выявленные на этапе открытия, и усилить их, чтобы развить реальные сильные стороны.

Дальнейший путь может быть очевиден по результатам этапа открытия. В противном случае, объедините различные группы заинтересованных сторон и проведите мозговой штурм творческих и инновационных идей о том, чего могли бы достичь компания и команда.

В нашем примере вы можете усилить и развить те положительные стороны компании, которые выделяют все сотрудники, и использовать их в качестве убедительного сообщения для привлечения потенциальных кандидатов в процессе найма. Вы также сможете отказаться от «тупиковых» путей и использовать сэкономленные ресурсы для поддержки областей, обладающих высоким потенциалом.

После того, как вы согласовали свою мечту или вИдение, можно перейти к этапу дизайна.

Шаг 4. Этап «дизайна»

Взяв за основу «мечту», на этом этапе рассмотрите практические аспекты, необходимые для поддержки видения. Здесь вы начинаете подробно описывать типы систем, процессов и стратегий, которые позволят реализовать мечту.

Шаг 5. Этап «действия»

Иногда называемый этапом «судьбы», этап внедрения требует тщательного планирования и подготовки. Ключ к успешной реализации — сосредоточенность на мечте (видении). В то время как различные части команды, как правило, должны выполнять свои собственные процессы, общий результат представляет собой множество изменений, которые происходят одновременно во всей компании, и все они служат для поддержания образа мечты.

Основная сила этой техники заключается в шагах 1 и 2. Шаги с 3 по 5 — всего лишь стандартные этапы реализации. Если у вас есть собственный предпочтительный подход к реализации, используйте его.

В этой статье позитивное исследование рассмотрено в качестве метода решения проблем. Но вы также можете эффективно использовать его как инструмент организационной стратегии или для личностного развития. В этом контексте можно просто сосредоточиться на своих сильных сторонах, направить свои усилия на их развитие и не «распыляться» на другие качества.

В первую очередь нужно основывать свое решение на фактах, а не на интуиции. Но как это сделать, особенно когда эффекты разных стратегий могут настолько различаться?

На этот вопрос поможет ответить количественная матрица стратегического планирования (Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM). Она дает систематический подход к оценке альтернативных стратегий и помогает выбрать стратегию, которая наилучшим образом подходит вашей компании. Этот инструмент был разработан Фредом Р. Дэвидом и впервые опубликован в Long Range Planning Journal в 1986 году.

Что такое метод QSPM

При построении QSPM используются три основных типа исходных данных:

• Критические факторы успеха вашего бизнес-подразделения.
• Относительная важность каждого из этих критических факторов успеха.
• Как вы оцениваете конкретную стратегию по каждому фактору успеха.

Эти данные позволяют оценить относительную привлекательность различных стратегий, которая выражается в виде числа, «суммарного общего показателя привлекательности». Чем выше этот показатель, тем привлекательнее стратегия.

Ниже приведено пошаговое руководство по построению QSPM.

Шаг 1. Перечислите критические факторы успеха

Составьте исчерпывающий список важнейших факторов успеха, применимых к вашему бизнес-подразделению. Их можно разделить на две группы: внутренние и внешние. Внутренние факторы обычно относятся к присущим вашей компании сильным и слабым сторонам, тогда как внешние факторы в большинстве случаев связаны с возможностями и угрозами в рыночной среде.

Внутренние факторы могут включать в себя поддержание достаточных производственных мощностей, поток новых технологий в результате исследований и разработок, эффективное бюджетирование и так далее. Примерами внешних факторов могут служить быстрая адаптация к новой государственной политике, эффективный конкурентный анализ и быстрое понимание последствий демографических тенденций.

На этом этапе важно составить всеобъемлющий список наиболее важных критических факторов успеха. Это гарантирует, что ключевые вопросы будут рассмотрены в процессе сравнительного анализа.

Теперь используйте этот список, чтобы заполнить первый столбец вашей матрицы. Убедитесь, что каждый критический фактор успеха указан в соответствующей внутренней или внешней категории.

QSPM использует критические факторы успеха в качестве основы для анализа. Этот метод может стать хорошей отправной точкой для существующей организации. Однако в начинающих компаниях критические факторы успеха еще не выработаны, и для них могут больше подходить такие подходы, как использование ключевых компетенций. Тщательно оцените используемые критерии, чтобы убедиться в их соответствии текущему положению вещей.

Шаг 2. Назначьте весовые коэффициенты

Присвойте вес каждому из критических факторов в зависимости от того, насколько он важен для успеха вашего подразделения. Чем выше важность, тем больший вес он будет иметь. Сумма всех весов, присвоенных внутренним факторам, должна равняться 1,0, как и сумма весов, присвоенных внешним факторам.

Запишите вес, который вы присвоили каждому фактору, во второй колонке рядом с названием этого фактора.

Назначение одинакового веса внутренним и внешним факторам при принятии решения может быть не всегда уместно.

Если вы испытываете трудности при выборе весовых коэффициентов, используйте такой метод, как метод парного сравнения.

Шаг 3. Перечислите стратегии

Теперь запишите различные стратегии и подходы, которые вы хотите сравнить, в виде заголовков столбцов в верхней строке QSPM. Удобство QSPM заключается в том, что она позволяет сравнивать любое количество стратегий одновременно.

Шаг 4. Назначьте показатели привлекательности

Исходя из строк вашей QSPM, оцените привлекательность стратегий, поскольку она влияет на каждый критический фактор успеха. Оцените все КФУ по следующей шкале от 1 до 4:

1 = привлекательность отсутствует.

2 = небольшая привлекательность.

3 = средняя привлекательность.

4 = большая привлекательность.

Запишите это значение в столбце «оценка привлекательности» (ОП). Эта оценка показывает, насколько привлекательна стратегия с точки зрения перечисленных критических факторов успеха.

Если стратегия не влияет на один или несколько факторов критического успеха, то ОП для этого фактора не назначается ни для какой стратегии. В этой ситуации для всех стратегий просто поставьте прочерк вместо оценки.

QSPM использует приведенную выше шкалу от 1 до 4. Вы можете предпочесть ранжирование по другой шкале, например, от -4 до +4, где -4 относится к стратегическому подходу, который серьезно вредит прогрессу в достижении критического фактора успеха.

Шаг 5. Рассчитайте взвешенные показатели привлекательности

Для каждой комбинации показателя привлекательности / веса в вашей таблице QSPM рассчитайте «взвешенный показатель привлекательности» (ВПП), умножив вес на ОП, которую вы присвоили этому фактору.

Шаг 6. Просуммируйте общие показатели привлекательности

Просуммируйте все ВПП для каждого столбца и получите общий показатель привлекательности для каждой стратегии. Запишите его в нижней строке. Он отражает целесообразность этой конкретной стратегии.

Пример

Компания — небольшой, но растущий бизнес, который стремится к расширению. Основываясь на внешних и внутренних факторах, она разработала две взаимоисключающие стратегии:

1. Расширение с использованием франшизы.

2. Расширение имеющихся средств производства.

Чтобы определить, какой вариант лучше, была составлена приведенная ниже QSPM.

Таблица 1. QSPM для нового и растущего бизнеса

Исходя из суммарного показателя привлекательности QSPM, лучшим вариантом будет расширение с использованием франшизы.

Многие бизнес-решения принимаются с использованием финансовых моделей, учитывающих инвестиции и ожидаемые результаты, при этом в качестве пути продвижения выбираются варианты, обеспечивающие наибольшую отдачу от инвестиций. Хотя с одной точки зрения это правильно, такой подход исключает из процесса принятия решений нефинансовые факторы. Например, в результате бизнес может потерять стратегическую направленность, поскольку компания следует финансово привлекательным проектам, которые могут идти вразрез с ее долгосрочными интересами.

Именно в таких случаях полезно внедрить в процесс принятия решений технику QSPM, чтобы она работала в качестве «проверки обоснованности» принятых решений.

Если вы рассматриваете возможность использования этого подхода, также обратите внимание на анализ матрицы принятия решений, который представляет собой несколько упрощенный аналог данного метода.

Трехмесячное исследование 100 менеджеров показало, что менеджеры, принимавшие решения с использованием лучших практик, достигали ожидаемых результатов в 90% случаев, а 40% из них превосходили ожидания. (Для сравнения, передовые методы постановки целей помогали менеджерам достичь ожидаемых результатов только в 30% случаев.) Чип Хиз и Дэн Хиз в своей книге 2014 года “Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете” описали исследование, которое показало, что эффективные методы принятия решений увеличивают количество хороших бизнес-решений в шесть раз и сокращают количество неудач почти вдвое.

Однако, несмотря на высокий потенциал использования лучших практик для улучшения процесса принятия решений, многие организации не применяют их. Исследование, проведенное среди 500 менеджеров и руководителей показало, что только 2% регулярно применяют передовой опыт при принятии решений, и лишь немногие компании используют его на протяжении долгого времени.

Почему организации не применяют лучшие практики

Чтобы устранить разрыв между потенциалом и практикой, т.е. между теми, кто следует лучшим практикам, и теми, кто не следует, важно знать, почему он вообще существует.

Первая причина — историческая. Принятие решений в бизнесе долгое время было больше искусством, чем наукой. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени большинство менеджеров имели очень ограниченный доступ к достоверной информации. Немногие инструменты принятия решений широко используются; список “за и против” (Quantitative Pros and Cons), составленный Бенджамином Франклином, самый распространенный — и ему уже почти 250 лет.

Есть еще одно неприятное обстоятельство: экономика в 20 веке основывалась на теории, согласно которой люди делают рациональный выбор, когда им предоставляется хорошая информация. Эта теория оказалась где-то между неоднозначной и полностью ошибочной благодаря революции в поведенческой экономике, которую возглавил лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман.

Отсюда вытекает вторая причина — психологическая. Реальность такова, что мы предсказуемо иррациональны. Поведенческие экономисты выявили ряд ментальных моделей и когнитивных предубеждений, которые искажают наше восприятие и скрывают от нас лучший выбор. Большинство деловых решений принимаются совместно, поэтому групповое мышление и консенсус усугубляют наши индивидуальные предубеждения. Помимо этого, большинство деловых решений принимается в условиях стресса, вызванного высокой неопределенностью, поэтому мы часто полагаемся на чутье и интуицию, чтобы уменьшить наш душевный дискомфорт. Принятие решений — это тяжелая работа; возникает сильный эмоциональный импульс просто принять их и двигаться дальше.

Последняя третья причина — технологическая. За последние 40 лет корпоративное программное обеспечение автоматизировало многие управленческие задачи. Этот сдвиг заложил основу для более эффективного принятия решений, но он оставляет работу незавершенной. Поведенческая экономика показывает, что предоставление более сложной и неоднозначной информации мало помогает менеджерам и их командам в решении основных проблем, которые они должны преодолеть для принятия более эффективных решений. В результате компании не смогут добиться значительных улучшений, внедряя программное обеспечение для анализа больших данных от таких компаний, как SAP, Oracle, IBM и Salesforce.

Как использовать чек-лист

Во время разработки продукции Cloverpop, облачно-сервисной поддержки по применению поведенческой экономики в принятии решений, были проведены сотни исследований с десятками тысяч людей, принимающих решения. Команда Cloverpop обнаружила, что наиболее успешный подход к принятию решений сводится к простому чек-листу. Одного понимания пунктов списка недостаточно; чтобы он был эффективным, его нужно использовать, поскольку наши предубеждения не исчезают только потому, что мы знаем об их наличии. Поэтому каждый раз, когда вам предстоит принять решение, используйте эти шаги в качестве инструмента для борьбы с предубеждениями:

1. Запишите пять бизнес-целей или приоритетов компании, которые повлияют на решение. Сосредоточение на главном поможет вам избежать ловушки рационализации, когда вы придумываете причины для своего выбора уже после его принятия.
2. Запишите как минимум три, а в идеале четыре или более реальных альтернатив для бизнес-целей. Это может потребовать некоторых усилий и творческого подхода, но никакая другая практика не улучшает принятие решений так, как расширение возможностей выбора.
3. Подумайте, какую важную информацию вы упускаете и запишите ее. Иногда вы рискуете проигнорировать то, чего не знаете, потому что отвлекаетесь на то, что знаете, особенно в современном бизнесе, насыщенном информацией.
4. Запишите, какое влияние окажет ваше решение через год. Краткий рассказ об ожидаемом результате решения поможет вам выявить похожие сценарии, которые могут обеспечить полезную перспективу.
5. Привлеките команду, состоящую как минимум из двух, но не более чем из шести заинтересованных сторон. Получение большего числа точек зрения может уменьшить вашу предвзятость и повысить поддержку решения участниками, но у больших групп снижается отдача.
6. Запишите, какое было принято решение, а также почему и насколько команда его поддерживает. Запись повышает ответственность и дает основу для оценки результатов решения.
7. Запланируйте повторную встречу через один-два месяца. Мы склонны забывать о решениях после их принятия. Всегда измеряйте свои цели и при необходимости вносите коррективы.

Согласно исследованиям Эрика Ларсона, основателя и генерального директора компании Cloverpop, люди, которые следуют этим семи шагам, экономят в среднем 10 часов на обсуждениях, принимают решения на десять дней быстрее и улучшают результаты своих решений на 20%.

Нам нужен новый, масштабный подход по управлению эффективностью решений. Он должен заменить историческую теорию рационального выбора. Он должен признать, что наша психология часто сбивает нас с пути. И он должен включать в себя простые, удобные инструменты, такие как этот, разработанные для того, чтобы оказать огромное влияние на то, как менеджеры и команды принимают решения.

В этом вам поможет модель FOCUS — простой инструмент улучшения качества.

Что такое модель FOCUS

Модель FOCUS, созданная Американской корпорацией больниц (HCA), представляет собой структурированный подход к всеобщему управлению качеством (TQM) и широко используется в отрасли здравоохранения.

В модели применяется командный подход к решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов, что делает ее особенно полезной для оптимизации межведомственных операций. Кроме того, модель побуждает людей полагаться на объективные данные, а не на личное мнение, что повышает качество результата.

Модель состоит из пяти шагов:

1. Определить проблему (Find the problem).
2. Организовать команду (Organize a team).
3. Прояснить проблему (Clarify the problem).
4. Понять проблему (Understand the problem).
5. Выбрать решение (Select a solution).

Применение модели FOCUS

Выполните следующие действия, чтобы применить модель FOCUS в своей компании.

Шаг 1. Определите проблему

Первый шаг — определить процесс, который нуждается в улучшении. Оптимизация процессов часто следует принципу Парето, согласно которому на 80% вопросов приходится 20% проблем. Поэтому выявление и решение одной реальной проблемы может в высшей степени позитивно повлиять на ваш бизнес, если вы сможете правильно ее определить.

Согласно популярной аналогии, выявление проблем подобно сбору урожая яблок. Поначалу это легко — яблоки можно собирать с земли и с нижних веток дерева. Но чем больше фруктов вы собираете, тем сложнее становится этот процесс. В конце концов, все оставшиеся плоды оказываются вне досягаемости, и вам нужно использовать лестницу, чтобы добраться до самых верхних ветвей.

Начните с простой проблемы, чтобы ознакомить команду с методом FOCUS. Затем переключите внимание на более сложные процессы. Если проблема не очевидна, используйте следующие вопросы для ее выявления:

• Какие улучшения нужны нашим клиентам?
• Как мы можем повысить качество?
• Какие процессы работают не настолько эффективно, как ожидалось?
• Где в наших процессах присутствуют узкие места?
• В чем наша продукция хуже ее аналогов или продукции конкурентов?
• Что служит источником неуверенности и раздражения для нашей команды?
• Что в будущем может стать проблемой для нас?

Если у вас есть несколько проблем, требующих внимания, перечислите их все и используйте анализ Парето, анализ матрицы принятия решений или метод парного сравнения, чтобы выбрать, какую проблему решать в первую очередь. Чтобы упростить себе процесс определения проблемы, воспользуйтесь алгоритмом от Dialog.guide.

Шаг 2. Организуйте команду

Ваш следующий шаг — собрать команду для решения проблемы.

По возможности собирайте многофункциональную команду: объединяйте членов команды из разных направлений деятельности и подразделений компании — это расширит спектр навыков, взглядов и опыта, на которые можно опереться.

Выберите членов команды, которые знакомы с рассматриваемыми проблемой или процессом и заинтересованы в ее решении. Энтузиазм по отношению к проекту будет наибольшим, если люди будут участвовать в нем добровольно и осознанно, поэтому подчеркните, какую выгоду они смогут извлечь.

Если нужный вам член команды недоступен, попросите кого-то из его коллег или другого члена команды использовать такие инструменты, как «Позиции восприятия» и «ролевой штурм», чтобы увидеть проблему с точки зрения отсутствующего сотрудника.

Имейте в виду, что разнородная команда с большей вероятностью найдет творческое решение, чем группа людей с одинаковым мировоззрением.

Алгоритм от Dialog.guide проведет вас по всем необходимым шагам для формирования успешной команды.

Шаг 3. Проясните проблему

Прежде чем приступить к решению проблемы, необходимо четко и лаконично сформулировать ее.

Команда энтузиастов может захотеть одолеть большую проблему «с наскока», но ключ к успеху состоит в том, чтобы разделить ее на составные части, которые легче анализировать и решать. Для этого используйте технику детализации. Вы также можете использовать метод «5 почему», анализ причин и следствий (Cause and Effect Analysis) и анализ первопричин, чтобы добраться до сути проблемы.

Внесите детали в постановку задачи, которая затем послужит основой для дальнейшего исследования (в этом вам поможет метод CATWOE). Сосредоточьтесь на фактических событиях и измеримых условиях, таких как:

• Кого затрагивает эта проблема?
• Что произошло?
• Где это произошло?
• Когда это произошло?

Формулировка проблемы должна быть объективной, поэтому не полагайтесь на личное мнение, интуицию и эмоции. Кроме того, остерегайтесь «фактоидов» — заявлений, которые кажутся фактами, но на самом деле представляют собой суждения, принятые или выдаваемые за факт.

Шаг 4. Поймите проблему

Как только постановка задачи будет завершена, члены группы начинают собирать данные о проблеме, чтобы понять ее наиболее полно.

Отведите на этот этап достаточно времени, так как именно здесь вы определите основные вехи процесса, совершенствование которых приведет к наилучшему результату.

Проанализируйте свои знания об этой проблеме. Кто-нибудь еще пытался решить подобную проблему раньше? Если да, то каков результат, и как его можно использовать?

Используйте блок-схему или диаграмму "плавательных дорожек", чтобы организовать и визуализировать каждый шаг; это может помочь вам обнаружить стадию, на которой возникает проблема. И попытайтесь определить любые узкие места или сбои в процессе, которые могут вызвать проблемы.

По мере развития понимания потенциальные решения проблемы могут стать для вас очевидными. Остерегайтесь делать поспешные выводы, поскольку можно упустить из виду важные составляющие проблемы и создать совершенно новый процесс, который не приведет к ожидаемым результатам.

Сгенерируйте как можно больше возможных решений с помощью обычного структурного мышления, мозгового штурма, обратного мозгового штурма и техники провокации (латеральное мышление). Начинайте обсуждение не с критики идей, а с внимательного их изучения.

Шаг 5. Выберите решение

Заключительный этап — выбор решения.

Используйте соответствующие методы принятия решений, чтобы выбрать наиболее приемлемый вариант. Для оценки вариантов используйте такие полезные инструменты, как дерево решений, метод парного сравнения и анализ матрицы принятия решений.

После выбора варианта используйте такие инструменты, как анализ рисков, анализ «что если» и колесо будущего, чтобы оценить возможные последствия и принять взвешенное решение о том, следует или нет запускать проект.

Модель FOCUS обычно используется в сочетании с циклом Деминга-Шухарта (Plan-Do-Check-Act). Такой подход позволяет контролировать реализацию ваших решений.

Однако в других случаях мы убеждены, что уже знаем наилучшее решение, поэтому принимаем его быстро, не рассматривая альтернатив.

Вы можете избежать таких ситуаций, взвесив все «за» и «против» принятого решения. Эта простая, но эффективная стратегия принятия решений позволяет взглянуть на ситуацию с разных сторон, рассмотреть подходящие варианты решений и сделать уверенный выбор.

В этой статье мы рассмотрим, как можно количественно проанализировать плюсы и минусы решения, чтобы сделать взвешенный и обоснованный выбор.

Общие сведения о стратегии

Стратегия оценки плюсов и минусов помогает ускорить процесс выбора вариантов решения, улучшить ваше понимание ситуации и избежать паралича принятия решений. Использование простого списка «за» и «против» позволяет вам объективно подходить к своему решению, исключая влияние на ваш выбор субъективного восприятия.

Этот метод особенно полезен при групповом принятии решений, когда члены команды поддерживают определенную идею, точку зрения или план. Он побуждает каждого сотрудника рассмотреть другие точки зрения и помогает команде принять взвешенное и обоснованное решение.

Оценка «за» и «против» полезна для принятия быстрых, некритичных решений по принципу «да/нет». Однако для сравнения множества различных вариантов или подробного изучения некоторых из них могут оказаться более подходящими инструменты принятия решений, такие как анализ матрицы принятия решений или дерево решений.

Использование метода оценки плюсов и минусов

Оценка всех «за» и «против» принятого решения — быстрый и простой процесс.

Сначала в верхней части листа бумаги запишите решение, которое вы должны принять. Затем разделите лист пополам по вертикали и озаглавьте одну сторону «Плюсы», а другую — «Минусы». Затем перечислите все возможные положительные последствия принятого решения в колонке «Плюсы», а все негативные — в колонке «Минусы».

Возможно, что уже на данном этапе станет очевидно, следует ли вам реализовывать это решение. Если нет, рассмотрите пункты, которые вы записали, и присвойте каждому из них положительное или отрицательное значение. Например, оценка +5 будет соответствовать очень благоприятному фактору, а -1 — слабо неблагоприятному воздействию. Постарайтесь быть максимально объективным!

Как только вы закончите, просуммируйте баллы в каждом столбце и вычтите общее количество минусов из общего количества плюсов. Положительный общий балл указывает на то, что вы должны принять решение, а отрицательный — на отказ от него.

Помните, что всегда нужно руководствоваться здравым смыслом. Если вы сомневаетесь в правильности выбранного решения, потратьте некоторое время на выявление любых факторов, которые могли упустить.

В некоторых случаях во время группового принятия решения полезно установить лимит времени для этого процесса. Это побуждает сотрудников проводить мозговой штурм, не вдаваясь в глубокий анализ деталей.

Пример

Представьте себе, что вы руководите отделом маркетинга компании. Некоторые члены вашей команды хотели бы несколько дней в неделю работать удаленно, а не находится в офисе ежедневно. Итак, вам нужно решить, следует ли предоставить им возможность работать из дома.

Хотя работа с виртуальной командой имеет ряд преимуществ, она также сопряжена с определенными рисками. Поэтому вы взвешиваете все «за» и «против» политики удаленной работы, как показано ниже.

Итоговая оценка +4 (21 «за» и 17 «против»), поэтому внедрение политики удаленной работы, которая позволит членам вашей команды работать из дома несколько дней в неделю, будет эффективным.

В одних случаях эти проблемы можно решить в рамках повседневной деятельности проекта, в других — нет.

Например, представьте, что вы управляете проектом внедрения новой ИТ-системы. Вы завершили этап проектирования, и ваш проект был одобрен. Однако на этапе разработки и тестирования некоторые ключевые люди проекта выражают мнение, что проект должен реализовываться иначе. Обсудив ситуацию с важными заинтересованными сторонами бизнеса, вы понимаете, что ситуация запутанная и неоднозначная. Как решить эту проблему?

Проведение проверки состояния проекта дает вам полную картину хода его выполнения и помогает уточнить, как различные заинтересованные стороны оценивают его успех. Затем уже можно договариваться о дальнейших действиях.

Когда нужна проверка состояния проекта

Проверки состояния проекта требуют затрат времени и финансов, поэтому убедитесь, что они необходимы. В общем случае, с их помощью можно достичь следующих целей:

• Разработать планы действий для решения важных и сложных проблем, с которыми невозможно справиться в рамках повседневной проектной деятельности.
• Возродить энтузиазм и приверженность компании важному проекту.
• Попросить заинтересованные стороны подтвердить свои обязательства по отношению к проекту, чтобы активизировать команду.
• Обучить нового менеджера проекта и определить все изменения, которые он должен внести. (Это особенно полезно в средних или крупных проектах.)
• Восстановить контроль над проектом.
• Проверить правильность использования командой процессов управления проектом и систем.

Как провести проверку состояния проекта

Приведенная ниже последовательность шагов позволяет определить масштаб проекта, спланировать и провести проверку его состояния.

Шаг 1. Определите цели проверки

Причина проведения проверки состояния проекта дает вам отправную точку для определения целей. Затем вы можете уточнить их, задавая дополнительные вопросы:

• Какие фазы и процессы проекта должны быть охвачены?
• Должен ли процесс управления быть включен в сферу охвата?
• Нужно ли вовлекать ваши заинтересованные стороны? Если да, то какие именно?
• Вы хотите просто оценить состояние проекта или также внести рекомендации по его улучшению?
• Как будет оформлен результат проверки вашего проекта? В виде отчета? В качестве презентации для руководящей группы? Или как-то по-другому?
• Кто будет принимать решения по вашим рекомендациям? И какой крайний срок их представления?

Возможно, вы сможете сформулировать свои цели самостоятельно, или вам потребуется провести обсуждение с заинтересованными сторонами и членами команды. Важно сделать это правильно, поскольку ваши цели влияют на то, как вы будете проводить остальную часть процесса проверки.

Помимо согласования со спонсором проекта целей и результатов проверки, вам также может потребоваться согласовать бюджет на использование времени членов внутренней команды или на назначение внешней группы для проведения проверки.

Шаг 2. Выберите проверяющего

Проверки состояния могут проводиться менеджером проекта, который проверяется, другим проектным менеджером компании, внешним или внутренним консультантом, или же внутренним аудитором. Выбор проверяющего зависит от двух факторов:

• Зачем нужна проверка состояния проекта?
• На что направлена проверка состояния проекта?

Вы должны определить, кто обладает соответствующим пониманием проекта, полномочиями, опытом и мышлением для проведения проверки надлежащим образом.

Рассмотрим каждый аспект по отдельности:

• Полномочия. Внутреннего аудитора обычно выбирают, если проверка состояния проекта относится к плановым работам. Этот сотрудник проверяет правильность соблюдения всех процессов и процедур.
• Опыт. Если существуют опасения по поводу компетентности менеджера проекта, то он не должен проводить проверку. Использование постороннего человека, обладающего большим опытом управления проектами, может помочь раскрыть дополнительные возможности для улучшения проекта. В таких обстоятельствах иногда привлекается внешний консультант.
• Понимание проекта. Если проверка состояния проекта необходима для решения сложных проблем, и возможности менеджера проекта не ставятся под сомнение, то в большинстве случаев желательно поручить проверку именно ему.
• Мышление. Проверка состояния обычно приводит к изменениям в способе реализации проекта. Поэтому лицо, проводящее проверку, должно обладать непредвзятостью и уметь давать рекомендации, не привязываясь к тому, как проект выполнялся до сих пор.

Проводится ли проверка состояния индивидуально или командой, зависит от задач и временных рамок. Однако помните, что в команде люди могут предлагать друг другу идеи и использовать более широкий спектр навыков, чем один человек. Это особенно полезно при решении сложных проблем.

Шаг 3. Определите свои дальнейшие действия

После того как проверяющий выбран, вам нужно определиться с форматом получения информации. Для этого могут оказаться полезными следующие подходы:

• Обзоры результатов проекта. Изучив результаты проекта на сегодняшний день, вы получите важную справочную информацию, которая поможет вам понять контекст проекта. К объектам проверки могут относиться, например, устав проектной группы, стратегические документы, а также документы бизнес-требований, бизнес-обоснований и управления проектом. Изучив конечные продукты проекта, завершенные на данный момент, вы сможете оценить качество работы, выполняемой командой проекта.
• Интервью. Интервью с членами команды и заинтересованными сторонами очень распространены в рамках проверок состояния проекта. Задача состоит в том, чтобы решить, кого включить в список опрашиваемых (и исключить из него). Интервью особенно полезны для получения более глубокого представления о результатах проекта. Например, план проекта может быть сложным, поэтому если кто-то объяснит его элементы, вам будет легче найти упущения или проблемы. Интервью также полезны, если вы хотите получить дополнительную информацию о том, за что несут ответственность определенные сотрудники, или если вы хотите узнать мнение о проекте конкретных людей.
• Анкеты. В проектах среднего или крупного размера вам может потребоваться, чтобы члены проектной группы и заинтересованные стороны заполнили анкеты. Этот метод обычно применяется, только когда вам нужна информация от большого количества людей. После анкетирования вы можете провести интервью с выборкой респондентов, чтобы получить дополнительную качественную информацию и обсудить любые возникшие идеи.
• Рабочие встречи. Встречи полезны для получения общего обзора ситуации. Они дают участникам возможность обмениваться идеями и совместно находить решения.

Шаг 4. Составьте план действий

Определив дальнейшие события, составьте свой план действий. Обычно он очевиден, потому что вы уже обрисовали цель, которую нужно достичь.

Проверки состояния лучше всего проводить быстро, в период от нескольких дней до пары недель (для более крупных проектов). Не растягивая их во времени, вы сводите к минимуму задержки в работе проектной группы и гарантируете быстрое выполнение любых рекомендаций.

Шаг 5. Проведите проверку

Во время проверки состояния проекта ваши действия будут определяться вашими целями и планом.

Шаг 6. Презентуйте свои выводы и согласуйте следующие шаги

По окончании проверки состояния изложите свои мнения и рекомендации в согласованной со спонсором проекта форме. Это может быть письменный отчет или презентация. Даже если вам будет предложено простое обсуждение, а не формальная презентация, обязательно запишите все ключевые моменты.

При подготовке выводов полезно ознакомиться с контрольным списком результатов проверки состояния проекта, чтобы убедиться, что вы все предусмотрели.

Затем вам, вероятно, потребуется обсудить свои выводы и рекомендации со спонсором проекта (и любыми другими руководителями), прежде чем эти рекомендации можно будет утвердить и начать реализовывать.

Проверка ключевых допущений (Key assumptions checks, KAC) проводится после определения наиболее вероятного сценария и включает в себя определение всех предположений, лежащих в его основе, оценку их важности и обоснованности. KAC позволяет аналитику проверить собственный или чужой анализ на наличие скрытых (неосознанных) допущений, не подтвержденных и не опровергнутых. Эта техника чрезвычайно важна для аналитиков, которым регулярно приходится делать предположения, заполняя пробелы в полученной ими информации или делая из нее выводы.

Аналитик в одиночку или совместно с командой должен определить аналитическую линию или сценарий, которые необходимо проверить, и перечислить все предположения, которые, по их мнению, поддерживают эту линию. Затем критически оценить, как предположения влияют на аналитическую линию. Например, если бы информация была ложной, подорвало бы это ваш анализ? Этот процесс может помочь определить области, в которых необходимо провести дополнительные исследования, чтобы убедиться, что анализ выдерживает проверку.

Вы можете использовать этот метод для:

• систематической оценки информации;
• ведения записи своих суждений, чтобы убедиться в логической последовательности рассуждений на протяжении всего отчета;
• передачи ваших суждений и их обоснования в аккуратной и компактной форме.

Как проводить проверку ключевых допущений

Ниже приведен шаблон таблицы доказательств для оценки информации, на основании которой сделаны допущения:

Таблица 1. Таблица доказательств

Перечислите каждый фрагмент информации в отдельной строке в колонке “информация”. Затем присвойте рейтинг достоверности (высокий, средний, низкий или неопределенный) каждому фрагменту информации и укажите его в средней колонке “рейтинг достоверности”:

• высокий: на эту информацию можно положиться;
• низкий: на эту информацию нельзя положиться;
• средний или неопределенный: рассмотрите последствия, если информация правдива, а также если она ложна;

И в заключение обоснуйте каждую оценку в последней колонке “обоснование данного рейтинга достоверности”.

Как определить достоверность информации

Чтобы определить достоверность информации в рамках проверки ключевых допущений, придерживайтесь следующих критериев оценки:

Правдоподобность

Насколько информация правдоподобна? Насколько хорошо она согласуется с тем, что мы уже знаем о теме?

Пример: информацию о том, что светофор на перекрестке будет заменен на круговое движение можно считать правдоподобной. А информацию о том, что красно-зелено-желтые светофоры будут заменены светофорами с фиолетовыми оттенками нельзя считать правдоподобной, и вы должны отнестись к ней с большой долей скептицизма.

Независимость источников

Подтверждена ли информация независимыми экспертами? Поступает ли она только из одного источника или из нескольких? Если из нескольких источников, то действительно ли они независимы друг от друга?

Источники не независимы, если они в какой-то момент подверглись влиянию друг друга или если у них один и тот же источник. Например, Андрей и Сергей не могут быть независимыми источниками, если они оба получили информацию от Татьяны или прочитали одну и ту же статью в газете.

Количество источников

Подтверждение из нескольких независимых источников повышает надежность информации.

Если информация достаточно специфична, то подтверждение значительно повышает ее надежность, даже если доверие к каждому источнику низкое, при условии, что источники действительно независимы друг от друга.

Например, если два пьяных человека стали свидетелями преступления и сообщили об одном и том же номерном знаке машины, на которой скрылся преступник, то номерной знак с большой вероятностью окажется верным, при условии, что эти двое не обсуждали происшествие друг с другом или с одним и тем же третьим лицом.

Качество источников

Каков источник информации? Насколько он надежен и заслуживает доверия?

Если источником был человек:

• Как он получил информацию?
• Какова вероятность того, что он мог ошибиться, быть дезинформирован, введен в заблуждение, обманут? Или того, что он приукрашивает, лжет?
• Насколько он компетентен в предоставлении этой информации? Был ли он в состоянии осознать и понять информацию?
• Каков его мотив для предоставления этой информации?

Если источником информации был не человек, а, например, предмет или документ:

• Когда и как он был получен?
• Насколько вы можете быть уверены в его подлинности и целостности? Какова вероятность того, что он мог повредиться, быть подделан или изменен (намеренно или ненамеренно) каким-либо образом? Рассмотрите цепочку его передачи. Например, был ли он скопирован или переведен? Полный ли он или это фрагмент?
• Насколько вы можете быть уверены в его актуальности? Например, если это аудиозапись разговора, уверены ли вы во времени и месте записи, а также в том, кто с кем разговаривает? Каков был ее первоначальный контекст? Вам доступны реплики только одной стороны или всех?
• Насколько ясен и однозначен его смысл или значение? Требует ли он разъяснения? Например, он на иностранном языке? Это что-то вроде рентгеновского снимка, образца ДНК или радиосигнала, для толкования или “расшифровки” которого требуется опыт?

Именно здесь могут принести пользу скрытые инновации (или стелс-инновации): они позволяют вам изучить осуществимость идеи, прежде чем донести ее до людей «наверху». Но работа над проектом без одобрения вашего начальника также может быть сопряжена с серьезными рисками.

В этой статье мы рассмотрим, как можно ответственно и этично использовать скрытые инновации, и обсудим, что делать, если один из членов вашей команды действует «скрытно».

Что такое скрытая инновация

Скрытая инновация — это практика тайной работы над проектом, прежде чем раскрыть его широкой аудитории. Она часто используется в технологических стартапах для защиты своей интеллектуальной собственности и для создания «ажиотажа» вокруг своих продуктов.

Но скрытые инновации могут происходить и внутри организации. В этих случаях сотрудники «закулисно» работают над внутренними проектами, не имея на то явного разрешения. Они оценивают жизнеспособность идеи, разрабатывают и тестируют прототипы и выявляют сторонников во всей бизнес-сфере, прежде чем «официально» выдвинуть концепцию.

Скрытые инновации внутри организации вызывают споры. Некоторые считают этот подход нечестным или потенциально опасным и заявляют, что инновациями нужно заниматься открыто, в рамках культуры сотрудничества.

В самом крайнем случае скрытные инновации могут быть действительно неэтичными, например, когда они связаны с перекачиванием ресурсов из других отделов или работой ради личной выгоды за счет компании.

Такие действия могут быть восприняты как злоупотребление доверием и привести к дисциплинарным взысканиям или даже к увольнению. Поэтому очень важно учитывать возможные подводные камни и в идеале стараться все-таки избегать такого формата работы.

Зачем использовать скрытые инновации

Многие компании предоставляют своим сотрудникам возможность внедрять инновации. Но там, где новые идеи воспринимаются с трудом, скрытые инновации могут помочь выиграть время для исследования и разработки вашей концепции, а также для создания веских аргументов в пользу ее продвижения. В результате вы окажетесь в гораздо более выгодном положении, когда представите свою идею, и сможете преодолеть потенциальные возражения до того, как они будут выдвинуты.

Это может быть особенно важным в случае единственного шанса воплотить свою идею в жизнь. Если идея будет отвергнута, изменить мнение лиц, принимающих решения, будет практически невозможно. Они могут сосредоточиться на доказательствах, подтверждающих их решение, и игнорировать встречные доказательства (это когнитивное искажение известно как «склонность к подтверждению своей точки зрений» или confirmation bias).

У лиц, принимающих решения в вашей компании, могут быть неопровержимые операционные или стратегические причины для отклонения вашей идеи. Если это так, примите их решение, извлеките уроки из их отзывов и вернитесь к работе!

Ответственность за скрытые инновации

Если вы все-таки беретесь за скрытый проект, очень важно действовать ответственно и этично. Это снизит риски и увеличит ваши шансы на успех. Поэтому в обязательном порядке сделайте следующее:

• Сосредоточьтесь на стратегических целях вашей компании. Обдумайте, как ваша идея соотносится с существующими проектами и мероприятиями вашей компании. Идея, которая продвигает только ваши собственные интересы или интересы вашей команды вряд ли будет заслуживать доверия.
• Выясните мнение сотрудников. Возможно, вы сочтете преждевременным сразу обращаться за поддержкой к лицам, принимающим решения. Но вы можете обратиться к людям в вашей корпоративной сети (например, к менеджерам из разных отделов) за советом и информацией, прежде чем брать на себя обязательства. Вы можете даже получить молчаливое одобрение своей идеи, но убедитесь, что вы откровенны в своих намерениях и что ваши сторонники точно знают, на что они «подписываются».
• Составьте план заранее. Подумайте, как найти время и средства, необходимые для вашего проекта. Несанкционированное использование ресурсов компании неэтично и потенциально незаконно, что плохо отразится на вас и вашей идее. Возможно, вам придется работать над своим проектом в свободное время, чтобы успевать выполнять свои повседневные обязанности.

В нашей статье «Управление конфликтом приоритетов» приведены советы и стратегии, помогающие эффективно справляться с конкурирующими требованиями.

• Определите и продемонстрируйте ценность вашей идеи. Этот аспект может включать в себя проведение тестов и опросов, сбор доказательств или разработку прототипа. Здесь могут пригодиться такие инструменты, как дизайн-мышление и цикл обратной связи «создай — оцени — обучись».
• Развивайте свои навыки общения, управления заинтересованными сторонами и ведения переговоров. Люди с большей вероятностью поддержат вашу идею, если вы сможете продемонстрировать, что полностью понимаете ее значение и практическую пользу для вашей компании. Возможно, вам придется обосновать свой скрытный подход, и для этого вам потребуется быть дипломатичным и убедительным.
• Не затягивайте с представлением своей идеи. Ваша идея нуждается в одобрении и поддержке, но лица, принимающие решения, могут почувствовать себя «обманутыми», если вы слишком долго не выдвигаете ее.

Управление скрытыми инновациями в вашей команде

Если вы как руководитель подозреваете, что кто-то из вашей команды работает над «секретным» проектом, это может вызвать раздражение и показаться «предательством интересов», особенно если вы поощряете открытую, честную и совместную рабочую среду.

Чтобы начать разговор на эту тему, задайте простые прямые вопросы, такие как: «Над чем вы сейчас работаете?» или: «Я заметил, что в последнее время вы много работаете по вечерам, могу я узнать, почему?»

Если ваши подозрения подтвердятся, вашим первым побуждением может стать немедленное закрытие проекта. А если сопутствующие действия были безрассудными или рискованными, вы можете рассматривать дисциплинарное взыскание.

Подобные реакции понятны и вполне могут быть оправданы. Но спросите себя, почему вашему подчиненному необходимо работать таким образом.

Его причины могут быть понятны. Например, лица, принимающие решения, отклоняют идеи, представленные без подтверждающих доказательств. Или, возможно, вы сами не хотите принимать идеи от членов вашей команды.

Если доводы веские, и вы признаете перспективы проекта, предложите поддержку и поощрение. Предоставьте ресурсы, советы и время, чтобы ваш сотрудник мог работать над проектом, но потребуйте регулярно предоставлять результаты или отчеты о ходе работ (5-15 Reports). Подумайте о том, следует ли ставить вышестоящее руководство в известность о ситуации.

Но есть вероятность, что ваш сотрудник работает «под прикрытием» по личным причинам. Например, он опасается выглядеть глупо, если его идея будет отвергнута или подвергнута критике, или ему просто не нравится повышенное внимание к своей персоне. Если проблема заключается в недостатке уверенности, помогите решить ее, например, с помощью коучинга или наставничества.

Кроме того, подумайте, поощряет ли ваша компания такого рода инновации. Возможно, вам не по силам инициировать изменение культуры в масштабах всей компании, но вы можете постараться создать более благоприятную среду для своей команды, чтобы поощрять инновации. Соответствующие стратегии описаны в наших статьях раздела «Инновации».

Если члены вашей команды неохотно предлагают идеи, хорошие результаты может принести использование анонимного «банка идей». Метод карточек Кроуфорда также может способствовать более активному участию сотрудников в мозговых штурмах.

Итак, как сообщить первому клиенту, что его проект не настолько срочный по сравнению с тем, над которым она уже работает, не испортив их отношения?

Многие из нас бывают в аналогичных ситуациях, когда несколько человек или команд требуют от нас срочного внимания. В этой статье мы рассмотрим основанный на здравом смысле подход к управлению конфликтом приоритетов и к тому, как удовлетворить требования всех сторон.

Как происходит столкновение приоритетов

Вы наверняка знакомы с последствиями конфликта приоритетов. Прежде всего, может пострадать качество вашей работы, поскольку вы начинаете работать быстрее или в режиме многозадачности, однако работа все равно может быть выполнена с опозданием.

Или же вы можете работать сверхурочно, чтобы успеть все сделать. Хотя это иногда и дает эффект в краткосрочной перспективе, но вызывает усиление стресса и снижение производительности.

В результате клиенты, которые зависят от вас, будут разочарованы. Это негативно повлияет на вашу репутацию, рабочие отношения и может привести к тому, что вы упустите дополнительные возможности в будущем, такие как интересные проекты от руководства или новые заказы от ваших клиентов.

Как управлять противоречивыми требованиями

Итак, как более эффективно справляться с противоречивыми требованиями и повысить уровень удовлетворенности всех ваших заказчиков?

1. Эффективно планируйте работу

Ваш первый шаг — прояснить текущие приоритеты и эффективно управлять своим графиком. Это поможет понять, что и когда вы в состоянии сделать, чтобы реалистично согласовывать сроки и ожидания клиентов, когда они предлагают вам новые проекты. В тех случаях, когда задача не вписывается в ваш график, нужно отложить действия, которые не относятся к срочным или особенно важным.

Однако иногда трудно определить наиболее приоритетные задачи и проекты. Для этого используйте инструменты, которые помогут вам эффективно расставить приоритеты.

Один из наиболее полезных инструментов — принцип срочности/важности Эйзенхауэра. Он поможет вам определить необходимость немедленно приступить к выполнению конкретных задач или проектов.

После оценки своих приоритетов уточните их с заказчиками проекта, такими как ваше руководство или клиенты. Совпадает ли ваша оценка приоритетов с их видением?

Затем поместите задачи и проекты в свой список дел или программу действий и добавьте их в свой график. Тогда вы будете знать, какие задачи конфликтуют, для каких действий вам может потребоваться согласовать новые сроки и где вам понадобится помощь, чтобы выполнить работу в срок.

Расставляйте приоритеты для новых задач и проектов и добавляйте их в свое расписание по мере поступления. Кроме того, регулярно пересматривайте свои приоритеты.

2. Обсудите крайние сроки

Оценив приоритеты, определите свои обязанности и сроки, которые вам нужно пересмотреть.

Иногда это может быть просто, например, как: «Я работаю над проектом для Дмитрия, который ему нужен к полудню. Могу я сдать ваш проект к пяти часам вечера?» В других случаях вам может потребоваться отодвинуть крайний срок на несколько недель или договориться о выполнении проекта небольшими частями.

Чтобы эффективно вести обсуждение, используйте метод беспроигрышных переговоров (Win-Win Negotiation), чтобы каждый получил ощущение справедливого компромисса.

На этом этапе иногда требуется объяснить свою расстановку приоритетов и подчеркнуть последствия отказа от сдвига сроков. Это будет уместно не во всех случаях: не всякий клиент оценит, что вы откладываете его проекты, чтобы завершить работу для другого заказчика.

3. Управляйте ожиданиями

Также важно, чтобы вы учитывали ожидания людей, прежде чем браться за новые задачи.

Например, если у вас назначена встреча с руководителем по поводу возможного нового проекта, сообщите ему о своих текущих приоритетах и согласуйте дату завершения, исходя из вашей текущей рабочей нагрузки. А если вы только начали работать с новым клиентом, сообщите ему, что может возникнуть задержка, прежде чем вы сможете приступить к выполнению новых задач.

Также важно управлять ожиданиями в отношении любых задач или проектов, над которыми вы работаете.

Например, если вы отстали от графика выполнения проекта для менеджера из другого отдела, сообщите ему, что вам, возможно, придется сдать его позже, чем планировалось. Тем не менее, чтобы не превращать это в привычку, научитесь точно оценивать время для установки реалистичных сроков и делайте все возможное, чтобы вернуть проект в нужное русло (включая сверхурочную работу), прежде чем начать такие переговоры.

4. Развивайте профессионализм

Жонглирование приоритетами и ожиданиями людей может вызвать стресс, чувство усталости и соблазн снять напряжение, срываясь на окружающих, пропуская сроки или жалея себя.

Именно в этих условиях важно быть профессионалом. Ваш профессионализм, особенно в периоды сильного давления, лучше всего демонстрирует ваш характер окружающим.

Кроме того, научитесь эффективно управлять своими эмоциями, даже в состоянии высокой загрузки работой.

5. Проявляйте гибкость

Наконец, важно проявлять гибкость: бывают моменты, когда вы не сможете пересмотреть сроки или делегировать задачи другим людям.

Так что будьте готовы при необходимости приложить дополнительные усилия, чтобы не разочаровывать заказчиков. Но постарайтесь по возможности избегать таких ситуаций.

Отстаивание своих приоритетов

Когда вам придется перераспределять задачи и проекты, будут моменты, когда кто-то не согласится с вашим выбором. В таком случае попробуйте договориться о новом крайнем сроке, который устроит вас обоих. Если заказчик продолжает настаивать на том, что его проект важнее того, над которым вам нужно работать, вам придется научиться отстаивать свои приоритеты, желательно не нанося ущерба вашим отношениям.

Например, вы только что сказали своему коллеге, что не сможете закончить отчет до завтра, потому что ваш руководитель поручил вам задачу, которая займет остаток дня. Однако ваш сотрудник воспринимает это просто отговоркой, потому что нужный ему отчет займет всего 30 минут вашего времени. В его глазах вы ведете себя некорректно.

Начните с проявления сочувствия. Сообщите ему, что вы понимаете причину его недовольства. Затем четко, но настойчиво объясните свою ситуацию. Например, повторите, что вы должны завершить проект руководителя к 17:30. Вы должны сдержать данное ему обещание, поэтому очень важно сосредоточиться именно на этой задаче.

После того как вы объясните свои потребности, постарайтесь достигнуть компромисса, например, предложите коллеге поработать над отчетом завтра с утра или предложите ему помочь с другим заданием позже на этой неделе.

Статья “Как ваша отзывчивость влияет на вашу продуктивность” дает полезные рекомендации как сотрудничать с другими, не выгорая и оставляя время на задачи, которые у вас в приоритете.

Благодаря технике под названием «позиции восприятия» (англ. “Perceptual positions”, также можно встретить название «перцептивные позиции») вам не нужно примерять на себя чужую обувь в буквальном смысле. Вы сможете научиться воспринимать ситуацию чужими глазами, оставаясь при этом в собственном офисе, на своем рабочем месте!

В этой статье мы опишем технику «Позиции восприятия», рассмотрим ее преимущества и продемонстрируем, как ее использовать.

Что такое позиции восприятия

Упражнение «Позиции восприятия» взято из нейролингвистического программирования (НЛП). Его цель — показать вам в структурированной форме, как можно увидеть ситуацию с точек зрения других людей. Это простое упражнение займет всего несколько минут.

Приведем пример ситуации, в которой полезно выполнить технику «Позиции восприятия». Представьте себе, что у вас возникли проблемы с руководителем. Он попросил вас закончить отчет к концу дня, и вы это сделали. Однако когда вы передаете ему отчет, он недоволен, что вы не выполнили еще одно задание, которое он выдал вам часом позже.

Подобные ситуации могут быть неприятными. Но такая техника, как «Позиции восприятия», может помочь вам понять точку зрения вашего руководителя, чтобы вы могли более конструктивно обсудить ситуацию друг с другом и выработать решение.

Упражнение «Позиции восприятия»

Это упражнение позволяет вам взглянуть на ситуацию с трех разных точек зрения: вашей собственной, другого человека и объективного стороннего наблюдателя. Чтобы освоить технику позиций восприятия, выполните следующие действия.

Шаг 1. Определите ситуацию

Начните с определения конкретной ситуации, которую нужно прояснить. Мы продолжим использовать пример недовольного руководителя.

Шаг 2. Обустройте сцену

Используя эту технику, вы перемещаетесь в совершенно другое место в комнате каждый раз, когда «меняете позицию» (становитесь кем-то другим). Это изменение не обязательно должно быть существенным — например, вы можете просто использовать стулья в своем офисе. Однако перед началом работы важно определить три отдельных местоположения, называемых «пространственными привязками».

Смена мест полезна тем, что позволяет вам отключиться от каждой точки зрения, которую вы прорабатываете. Ассоциируйте это с вытиранием доски тряпкой перед тем, как написать на ней новую информацию. Практики называют это «переломным состоянием», и для успеха этого упражнения важно физическое изменение позиций для каждой точки зрения.

Вы должны связать каждое положение с конкретной точкой зрения. Например, оставаясь самим собой, сидите за своим столом. Когда вы займете место своего руководителя, то сядете на стул напротив своего стола. А когда вы станете объективным сторонним наблюдателем, разместитесь на стуле в другом конце комнаты.

Шаг 3. Ознакомьтесь с каждой позицией (человеком)

Прежде чем приступить к решению конкретной проблемы, ознакомьтесь с различными позициями, через которые вам предстоит пройти.

Это похоже на примерку новой одежды. Просто представьте, каково быть «внутри» каждого отдельного человека. Думайте об этом как о ролевой игре и не сосредотачивайтесь на конкретной ситуации.

Важно воссоздать как можно больше деталей. Например, если вы занимаете позицию своего руководителя, подумайте о его жестах, манерах и взглядах. Слушайте его голос, когда он говорит, и попытайтесь представить, что он чувствует в разных ситуациях. Постарайтесь максимально вжиться в роль, как это сделал бы актер. Всего на минуту или две попытайтесь «стать» руководителем.

Обычно используются три позиции. Потренируйтесь всего одну минуту в каждой из них:

• Первая позиция — это вы.
• Вторая позиция — другой человек, вовлеченный в ситуацию (в данном случае ваш руководитель).
• Третья позиция — сторонний наблюдатель, тот, кто не имеет отношения к ситуации или не участвует в ней.

Каждый раз, меняя положение, делайте небольшой перерыв и производите какие-либо отвлеченные действия. Можно выпить немного воды или прочитать абзац из книги. Это поможет вам «забыть» предыдущую роль, чтобы быстро переключиться на следующую.

Шаг 4. Изучите каждую позицию

Теперь вы готовы начать прорабатывать конкретную ситуацию.

• Первая позиция

Перейдите к своей первой пространственной точке привязки, физическому пространству, которое вы выбрали для своей первой позиции (в нашем примере это стул за вашим столом). Закройте глаза и мысленно просмотрите конкретную ситуацию. Детально вспомните что произошло, что сказал каждый человек и что вы чувствовали. Чем конкретнее вы представите ситуацию, тем лучше будет результат.

• Вторая позиция

После того, как вы четко воспроизведете ситуацию со своей точки зрения, сделайте перерыв. Встаньте и отвлекитесь на что-нибудь не менее чем на 15 секунд. Затем перейдите к пространственной точке привязки вашей второй позиции (в нашем примере к стулу напротив вашего стола).

Представьте ситуацию с точки зрения вашего руководителя. Представьте, что вы входите в его тело и смотрите на себя его глазами. Мысленно повторите ваш разговор, но на этот раз попытайтесь представить его точку зрения. Под каким давлением он находится? Как он оценивает вас и ваши действия?

• Третья позиция

Как только вы полностью воспроизведете ситуацию, сделайте еще один короткий перерыв. Затем встаньте на место стороннего наблюдателя, двигаясь к третьей пространственной точке привязки (в нашем примере к стулу в другом конце комнаты).

Для этой последней позиции полезно представить себя смотрящим на ситуацию сверху вниз или заглядывающим в комнату через окно. Вы также можете представить себя в роли консультанта, который объективно выслушивает обе стороны.

Задайте себе следующие вопросы:

• Как ведут себя эти два человека?
• Справедливы ли они по отношению друг к другу?
• Один доминирует, а другой подчиняется?
• Что бы вы посоветовали этим двум людям, чтобы помочь им урегулировать свои разногласия?

Шаг 5. Проанализируйте полученную информацию

Потратьте несколько минут на то, чтобы записать информацию, которую вы извлекли из этого упражнения. Что вы узнали о себе? Что вы узнали о вашем оппоненте? Какие действия вы намереваетесь предпринять?

Почему? Естественно не потому, что он сомневается в пользе этих проектов — ведь экономическое обоснование каждого из них уже одобрено. Проблема в ограничении средств, а для портфеля в его нынешнем виде требуется больше финансов, чем компания может себе позволить.

Теперь вам необходимо пересмотреть свой общий план, чтобы сократить расходы на 15%. Итак, как вам решить, какие проекты оставить, а какие отложить или закрыть?

Эта статья дает вам надежный способ принять верное решение.

Этап 1. Подготовка

Шаг 1. Понимание бизнес-плана

Ваши проекты должны быть разработаны таким образом, чтобы внести прямой или косвенный вклад в реализацию задач бизнес-плана вашей компании. Итак, первое, что вам нужно сделать, это полностью понять этот план, чтобы принимать обоснованные решения о сокращении своего портфеля проектов. В противном случае вы можете по ошибке закрыть проект, который, по вашему мнению, не был стратегически важным, что приведет к невозможности реализации общего бизнес-плана.

Вы можете подумать, что если для реализации бизнес-плана был необходим весь первоначальный портфель проектов, то при сокращении этого портфеля выполнить план будет невозможно. Позже в этой статье будет объяснено, что это не обязательно так.

Шаг 2. Оценка ограниченных ресурсов

Теперь вы должны четко представлять себе, что изменилось. Что привело к необходимости оптимизации вашего портфеля проектов? Каких ресурсов сейчас не хватает?

Вы должны сосредоточиться на сокращении использования этих ресурсов на следующих шагах. Оборотная сторона этого заключается в том, что для компенсации вы можете захотеть увеличить использование других ресурсов, поэтому вам нужно разобраться в этом вопросе.

В примере, который приведен в начале этой статьи, дефицитным ресурсом были финансы. В других ситуациях ограниченными могут оказаться такие ресурсы, как персонал/опыт, оборудование и даже время.

Некоторые определения

Слово программа в разных компаниях используется по-разному, но общепринятое его значение состоит в том, что программа представляет собой группу связанных проектов, многие из которых разрабатываются одновременно. Например, организация, предоставляющая потребительские финансовые услуги, может иметь сберегательную программу, состоящую из проектов, необходимых для запуска различных сберегательных продуктов.

Портфель проектов, с другой стороны, представляет собой набор обычно не связанных между собой проектов или программ, предназначенных для реализации общего плана. На самом высоком уровне бизнес-план вашей организации реализуется через портфель проектов. Он может включать в себя программу создания новых продуктов (с программами экономии внутри нее), а также, например, проект переезда офиса и программу замены сервера.

Этап 2. Определение возможных изменений в портфеле проектов

Шаги на этом этапе осуществляются итеративно, а не последовательно. Вам необходимо в первую очередь исследовать то, что вы могли бы сделать, и отметить влияние каждого этого действия на масштабы других проектов, сроки их реализации, затраты, выгоды, профили рисков и воздействий, а также на общий бизнес-план.

Затем вам нужно вернуться к шагам и продолжать вносить изменения до тех пор, пока объем вашего портфеля проектов не станет приемлемым.

Когда руководители делают запрос о снижении затрат, часто выдвигаются невысказанные условия, однако они могут быть не сразу очевидны ни для них, ни для вас. Убедитесь, что вы понимаете, допустимо ли сокращать получаемые выгоды или увеличивать сроки реализации проекта, скажем, для того, чтобы вы могли внести жизнеспособные изменения.

Шаг 3. Анализ степени необходимости проектов

Самый простой способ сократить расходы и уменьшить нагрузку на ограниченные ресурсы — закрыть часть проектов. Оцените список своих проектов — есть ли такие, без которых вы можете обойтись?

Когда выдвигаются достаточно жесткие условия, вы сможете начать критически относиться к своим предложениям и видеть то, без чего действительно можно обойтись.

Когда бизнес-планирование оставляет желать лучшего, руководители часто одобряют «любимые проекты». Эти проекты им нравятся по каким-либо причинам, но они не обязательно относятся к необходимым. Обратите на них внимание! Хотя закрыть их может быть «политически» сложно, отсрочка или удаление их из вашего портфеля наверняка даст наибольший выигрыш в достижении цели оптимизации.

Не забывайте, что некоторые менеджеры вашей компании вложили много времени, усилий и эмоциональной энергии в утверждение своих проектов в рамках портфеля. Очевидно, что изменение, отсрочка или закрытие этих проектов могут вызвать большое раздражение и разочарование.

Будьте деликатны, разговаривая о таких проектах, убедитесь, что руководители информированы как о необходимости оптимизации, так и о деталях того, как она будет достигнута. Надлежащим образом общайтесь с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы разработать наилучший план.

Шаг 4. Продление сроков реализации проектов

Еще один относительно простой способ снизить требования к денежным потокам, персоналу или оборудованию — увеличить сроки выполнения отдельных проектов.

Основной вопрос заключается в следующем: можно ли реализовать весь проект позже, получив при этом такую же выгоду? Например, если ваш проект состоял в том, чтобы обновить все компьютеры вашей компании за шесть месяцев, можно ли сделать это за 12 месяцев? Или обновление продукта может быть запущено в июне, а не в январе?

Кроме того, доступен вариант поэтапного выполнения проекта: вместо того, чтобы делать все сейчас и сразу, проект можно реализовывать поэтапно. Это можно организовать различными способами, например:

• Географически / по секторам рынка. Вместо того, чтобы внедрять новый продукт во всех заинтересованных странах мира в этом году, можно ли запустить его в России сейчас, а в остальных странах в следующем году? Может ли новый продукт быть запущен с помощью независимых финансовых консультантов сейчас, а для продаж через Интернет позже?
• Функционально. Можно ли обновить компьютеры в отделах маркетинга и финансов уже сейчас, но апдейт программного обеспечения отложить до следующего года?
• По объему. Могут ли основные компоненты новой системы быть доставлены сейчас, а остальные — в качестве «обновлений» позже?

Увеличение сроков довольно часто приводит к тому, что в конечном итоге проект обходится дороже, но если это не ставится во главу угла, такой вариант тоже может быть приемлемым.

Шаг 5. Оптимизация портфеля проектов

Ваш общий портфель проектов должен быть разработан таким образом, чтобы обеспечить реализацию бизнес-плана вашей компании. Но учитывая непрерывный характер проектов, это может привести к нарушению согласованности.

Итак, ваша следующая задача — оценить, действительно ли общее сочетание проектов и программ в портфеле имеет достаточный объем для получения преимуществ, необходимых вашей компании. Анализируйте проекты, исходя из следующих аспектов:

• Выгоды. Расставьте приоритеты проектов в соответствии с размером получаемых выгод и стратегическим соответствием бизнес-плану. Какие проекты относятся к важным (с ценными преимуществами, которые составляют основную часть бизнес-плана), а какие нет?
• Финансирование. Проанализируйте финансирование, необходимое для каждого проекта. Какие проекты дадут наибольшую выгоду для инвестиций? Если денежный поток важен, составьте прогноз движения денежных средств (Cash Flow Forecasting) на весь жизненный цикл проекта. Есть ли у какого-либо из проектов особенно беспокоящий вас профиль финансирования?
• Масштаб. Не «раздут» ли масштаб у какого-либо из ваших проектов? Не пересекаются ли какие-то проекты? Можно ли сократить масштабы (и, следовательно, требования к ограниченным ресурсам) каких-либо проектов без сокращения общего объема портфеля?
• Риск. Оцените риски, связанные с каждым проектом. Как правило, проекты с высокой доходностью имеют большую степень риска. При оптимизации портфеля возникает соблазн закрыть проекты, которые приносят наименьшую выгоду, однако зачастую это проекты с наименьшим риском. Сокращая их, вы увеличиваете общий риск в портфеле.

Это важно, потому что, если вы одновременно реализуете слишком много проектов с высокой степенью риска, существует опасность, что некоторые из них потерпят неудачу или что вам потребуются все ваши лучшие сотрудники, чтобы обеспечить выполнение таких проектов!

Ваш анализ каждой из этих областей, скорее всего, приведет к различным, хотя и перекрывающимся приоритетам. Продолжайте анализировать эти четыре области, пока не придете к наилучшему набору приоритетных, измененных проектов.

Итак, настаиваете ли вы на полном устранении дефектов любой ценой? Или согласны с тем, что определенный, хотя и очень небольшой, процент брака допустим, и просто принимаете издержки и учитесь с ними жить?

Одной из самых влиятельных идей по этому поводу было понятие “Zero defects” или «Ноль дефектов». Эта фраза была придумана Филиппом Кросби и приведена в его книге «Качество бесплатно» 1979 года выпуска.

Его позиция заключалась в том, что там, где нет дефектов, нет и затрат, связанных с проблемами, порожденными низким качеством; и, следовательно, качество становится бесплатным.

В чем заключается идея “Ноль дефектов”

“Ноль дефектов” — это способ мышления и действий, который укрепляет представление о том, что дефекты неприемлемы и что каждый должен «делать все правильно с первого раза». Идея заключается в том, что придерживаясь философии нулевых дефектов вы можете увеличить прибыль как за счет снижения затрат на сбои, так и за счет увеличения доходов вследствие повышения удовлетворенности клиентов.

«Ноль дефектов» называют философией, менталитетом или движением. Это не программа, которая должна подразумевать наличие четких шагов или правил, которым нужно следовать. Возможно это объясняет эффективность концепции — ее можно адаптировать к любой ситуации, бизнесу, профессии или отрасли.

Вопрос, который часто возникает при обсуждении нулевых дефектов, заключается в том, достижимо ли вообще отсутствие дефектов?

“Ноль дефектов” — это не аналог совершенства, а изменение вашей точки зрения. Эта философия предъявляет вам следующие требования:

• Признать высокую стоимость проблем качества.
• Постоянно думать о точках, в которых возможны сбои.
• Активно работать над устранением недостатков в ваших системах и процессах, которые приводят к возникновению дефектов.

“Ноль дефектов” — это стандарт. Это мера, с помощью которой можно проанализировать любую систему, процесс, действие или результат. Когда в качестве цели выбрано отсутствие дефектов, каждый аспект бизнеса подвергается тщательной проверке с точки зрения соответствия требованиям.

Менеджер по качеству должен с самого начала четко понимать, что “Ноль дефектов” — это не программа мотивации. Его цель — донести до всех сотрудников буквальное значение слов «ноль дефектов» и мысль о том, что каждый должен делать все правильно с первого раза. Филипп Кросби, «Качество бесплатно» 1979 г.

Если вдуматься, мы ожидаем отсутствия дефектов, когда речь идет о товарах или услугах, которыми мы пользуемся. Если вы покупаете новый плазменный телевизор, а пиксели на его экране начинают массово выгорать, вы потребуете возмещения. Пригоняя автомобиль на обслуживание, вы ожидаете, что механик установит детали точно так, как предписано производителем. Ни один дефект не является приемлемым, если он затрагивает вас лично.

Так почему же так легко смириться с тем, что «дефекты случаются», когда вы производите продукт или предоставляете услугу? Это двойные стандарты морали, которые возникают сами собой. “Ноль дефектов” — один из лучших способов устранить противоречие между тем, что мы ожидаем для себя, и тем, что мы допускаем для других.

Будьте очень осторожны с применением концепции нулевых дефектов. Если ваша работа направлена на достижение критически важной или сложной цели, вам лучше придерживаться подхода «ноль дефектов», иначе все усилия могут оказаться бесполезными. Однако если вы фанатично придерживаетесь принципа отсутствия дефектов в областях, которые в этом не нуждаются, вы, скорее всего, потратите ресурсы впустую. Один из наиболее важных ресурсов — время, и именно в этой области людей обвиняют в «пожирающем время перфекционизме».

Внедрение концепции нулевых дефектов

Не существует пошаговых инструкций по внедрению принципа нулевых дефектов или волшебной комбинации элементов, которые помогут перейти в это состояние. Однако доступны некоторые рекомендации и методы, которые следует использовать, когда вы решите, что готовы принять эту концепцию.

Руководство должно стремиться к нулевому количеству дефектов. Отсутствие дефектов требует подхода «сверху вниз»: даже самые старательные сотрудники не смогут обеспечить отсутствие дефектов, если им не будут предоставлены необходимые для этого инструменты.

• Если вы решите использовать подход нулевых дефектов, помните, что он скорее всего приведет к существенному изменению в деятельности людей. Занимайтесь внедрением, используя принципы управления изменениями.
• Поймите, чего ожидают ваши клиенты с точки зрения качества. Разрабатывайте системы, которые поддерживают “Ноль дефектов” там, где это важно, но не переусердствуйте, если конечному пользователю это безразлично.
• Отсутствие дефектов требует упреждающего подхода. Если вы будете ждать, пока недостатки проявятся, будет слишком поздно.
• Создавайте команды по улучшению качества. Подход “Ноль дефектов” должен быть интегрирован в корпоративную культуру и принят за основу любых действий.
• Следуйте «пока ёкэ» (Poka-yoke, принцип нулевой ошибки). Изобретенный в 1960-х годах японцем Шигео Синго, этот подход переводится как «предотвращение непреднамеренных ошибок», или «защита от дурака». Он делает упор на проектирование систем, которые практически полностью устраняют возможность возникновения дефектов или позволяют быстро обнаружить и устранить их. Чтобы реализовать подход “Ноль дефектов”, вы должны создать надежные системы.
• Следите за процессом. Встраивайте в свои системы и методы работы механизмы, обеспечивающие непрерывную обратную связь. Это позволит вам быстро реагировать на возникновение дефектов.
• Измеряйте свои усилия в области повышения качества. Важно выражать свой прогресс с точки зрения конечного результата. Проведите базовые измерения, чтобы понять стоимость дефектов в вашей компании и оценить выгоды, которых вы достигаете, устраняя их.
• Встраивайте качество в свои ожидания от производительности. Предложите членам вашей команды подумать о том, как они могут достичь отсутствия дефектов, и поощряйте их при любых проявлениях успеха.
• Признайте, что несмотря на то, что “Ноль дефектов” — ваша цель, обстоятельства постоянно меняются. Контролируйте, оценивайте и адаптируйте происходящее в непрерывном, бесконечном цикле.

С 1979 года ситуация изменилась. С тех пор прошло несколько волн улучшения качества, которые продвинулись еще дальше, в результате чего в последнее время появилась стратегия «Шесть сигм».

Хотя идея нулевых дефектов полезна, имейте в виду, что в настоящее время вам, возможно, придется пойти гораздо дальше, если вы хотите лидировать на своем рынке с точки зрения качества предлагаемой продукции.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

После основания компании Coda, платформы для создания и обмена документами, мы столкнулись с рядом непростых проблем. За годы совместной работы в YouTube мы с Мэттом Хадсоном (нашим основателем и менеджером по продукту) разработали краткое описание как “фреймить” (формулировать, обозначать) проблемы. С годами мы усовершенствовали и формализовали свои методы, и теперь обучаем этим навыкам новых сотрудников Coda. Данная статья представляет собой руководство по применению этих методов.

Сила правильного фрейма

Прежде чем мы перейдем к действиям, давайте познакомимся с одной забавной (и поучительной) историей.

Когда я пришел в YouTube в 2008 году, одной из ключевых дилемм, стоявших перед компанией, был вопрос о размещении ссылок на сторонние сайты. YouTube на тот момент уже был поисковой системой №2 в мире (первое место занимала наша материнская компания ー Google), и мы получали много поискового трафика на контент, которого на YouTube не было. Например, в то время трендовым запросом было шоу “Современная семья”, по которому наша выдача результатов была довольно скудной.

Поэтому возник вопрос: если пользователь ищет определенный контент, а у нас его нет, должны ли мы давать ссылку на сторонний сайт?

В компании произошел глубокий раскол. С одной стороны, часть команды разработчиков продукта и инженеров придерживалась мнения, что мы должны размещать ссылки ー казалось, что это отвечает запросам пользователей. С другой стороны, часть бизнес-сообщества компании выступала против этой точки зрения, утверждая, что перенаправление трафика с сайта создаст сложности для нативного лицензирования контента. Мы зашли в тупик, и я подумал, что если переформулировать вопрос, то это может помочь найти решение, — и потратил некоторое время на обдумывание альтернативных вариантов.

На корпоративном выезде, чтобы разрешить спор раз и навсегда, я предложил альтернативную формулировку дилеммы. Вместо вопроса “размещать ссылку или не размещать”, я предложил выбрать между последовательностью и комплексностью.

Через эту призму мы рассмотрели примеры из разных отраслей. В сфере онлайн-покупок мы увидели напряженную борьбу между сервисом Google покупки (в народе Froogle) и Amazon. Большинство аргументов были за то, что Google покупки естественным образом выиграет эту битву ー в конце концов, каталог был полным усовершенствованием Amazon. И все же потребители выбирали Amazon чаще. На вопросы потребители отвечали, что выбирают Amazon из-за надежного опыта ー товары доставлялись быстро и вовремя, правила возврата были четкими, отзывы всегда следовали одному и тому же формату и т. д. Мы определили это как рынок, где последовательность важнее комплексности.

Даже с этой новой формулировкой у нас возникла яркая дискуссия: рынок онлайн-видео должен поощрять последовательность или комплексность? После долгих споров мы пришли к выводу: последовательность важнее. И это привело к принятию решения: мы не будем размещать ссылки, ведущие за пределы YouTube, в результатах поиска.

Но на этом история не закончилась. Отказ от размещения ссылок за пределами YouTube стал одним из наших основных принципов и быстро определил ряд других сложных решений. Например, мы лишили авторов возможности выбирать контент для различных устройств и удалили возможность установки всех сторонних проигрывателей.

Наиболее ярким примером сложного выбора, продиктованного этим принципом, стало наше решение забрать обратно у компании Apple контроль над приложением YouTube для iOS. В течение многих лет команда Apple поддерживала работу YouTube с iOS и с трудом поспевала за темпами нашего развития. Мало того, что ключевые функции просто отсутствовали в приложении, эти пробелы влекли за собой ограничения, из-за которых большая часть каталога YouTube вообще не воспроизводилась на устройствах iOS. Мы пожертвовали встроенным по умолчанию дистрибутивом на самой популярной мобильной операционной системе, потому что у нас был четкий принцип: последовательность важнее комплексности.

Помимо того, что эта история стала интересным историческим фрагментом в архивах интернета, она демонстрирует важный урок: сила правильной формулировки — критический фактор успеха для команд и важный навык, которым нужно овладеть.

Сменив формулировку вопроса на “последовательность или комплексность”, мы приняли четкое решение и создали основу для принятия ряда трудных решений в дальнейшем.

Что такое фрейминг и почему он важен

Фрейминг — это процесс разделения проблемы на набор вариантов, компромиссов и опций, которые позволяют команде принять решение и двигаться дальше.

В компании Coda фрейминг — это важный навык, который мы ищем в кандидатах, и обучаем ему новых сотрудников. При правильном использовании фрейминг может помочь компании, продукту или команде выйти из сложных ситуаций. При неправильном использовании люди могут почувствовать себя в тупике, разочароваться или ощутить, что спорят неоправданно долго или зациклены на несущественных аспектах решения.

Преимущества правильного фрейминга:

• Общий язык. Фрейминг позволяет выработать общее, хорошо понятное восприятие проблемы. Даже само по себе формирование общего языка может способствовать более эффективному ведению обсуждений и продвижению команды вперед.
• Определение приоритетности вопроса (поиск “собственного вопроса” или “Eigenquestion“). Одна из важнейших дисциплин фрейминга — “найти правильный вопрос”. Слишком часто дискуссии начинаются с “решений”, прежде чем нам удается определить, задаем ли мы правильные вопросы в правильном ли порядке. Позже мы обсудим термин “собственный вопрос”, однако для правильного фрейминга проблем часто требуется изменить формулировку. Как мы увидели на примере с YouTube, изменение вопроса может быть лучшим способом найти решение.
• Перечисление вариантов. Лучшие решения начинаются с четкого набора вариантов, поскольку существуют сложные проблемы, которые не решить простым “да/нет”. В книге Чипа и Дэна Хиза “Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете” вы можете найти истории о том, как команды рассматривают различные варианты и принимают лучшие решения.
• Включение. Для большинства людей готовность участвовать в обсуждении начинается с ощущения, что их выслушают. Хороший фрейм дает основу для разнообразия вариантов и мнений, предложенных другими. Когда все они будут собраны, люди смогут отойти от своего первоначального мнения и объективно обсудить альтернативы.
• Быстрые решения, приносящие пользу. Распространенная жалоба на структурированное принятие решений — высокая времязатратность процесса. Зачем утруждать себя созданием альтернатив, если лучшая из них уже очевидна? Для ясности, этот набор инструментов не следует использовать при принятии каждого решения. С другой стороны, когда я сталкиваюсь с трудным решением, я предпочитаю оценивать процесс на основе различных видов быстродействия. Худшие решения в таких случаях — это те, которые принимаются быстро, но так же быстро отменяются, и таким образом скорость превращается в иллюзию. Правильная постановка задачи помогает вырабатывать устойчивые решения.

3 техники для экспертного фрейминга

Кто может делать фрейминг? Да кто угодно! Но, как и в любом другом деле, практика помогает достичь совершенства. Правильный фрейминг может получиться у дизайнера, программиста, инженера, специалиста по работе с клиентами, продавца и т.д. Давайте рассмотрим три техники, которые мы считаем критически важными для того, чтобы научиться быть фреймером мирового класса.

Техника 1: собственные вопросы (Eigenquestions)

Фрейминг начинается с постановки правильного вопроса. Во многих случаях решение может выглядеть так, будто оно состоит из десяти связанных между собой вопросов, и если задавать их в неправильном порядке, они могут показаться неразрешимыми. Зачастую лучший путь к решению — это постановка правильного вопроса, которому нужно отдать приоритет и начать с него.

“Собственный вопрос” — это выдуманное словосочетание, заимствованное из концепции собственных векторов линейной алгебры (математически: представляет собой “наиболее дифференцирующий вектор в многомерном пространстве”). У меня математическое образование, поэтому этот термин показался мне естественным выбором, но будьте уверены, это просто заимствованное название, и запоминание/понимание математики не имеет значения для понимания концепции.

Если говорить проще, собственный вопрос — это вопрос, ответив на который, можно ответить и на последующие вопросы. Правильная подборка начинается с поиска наиболее важного вопроса — собственного вопроса.

Техника 2: сила великой диаграммы

Фрейминг — это деятельность для обоих полушарий мозга. Левое полушарие отвечает за анализ, логику и определение проблемы, а правое полушарие отвечает за обобщение, воображение, генерацию различных вариантов и наиболее эффективный способ донести эти варианты до других.

С годами мы с Мэттом разработали краткое обозначение для наших диаграмм с последовательным шаблоном и системой раскраски. Цвета, к которым мы пришли:

• Вопросы — черный. Создание пространства для работы. Определение основных вопросов. Из них один или два будут собственными вопросами.
• Варианты — синий. Используются, когда нужно мыслить шире — определение возможных решений и вариантов.
• Наглядные примеры — серый или коричневый. Используются, чтобы привести наглядный пример. Какова визуальная картина?
• Выноски — фиолетовый. Выделение важной идеи из конкретного примера, иллюстрирующего “синий” вариант. Часто используется для придания акцента или привлечения внимания.
• Выбор — оранжевый. Указывает на решение или место, где мы склоняемся к одному из вариантов.
• Преимущество — зеленый. Указывает на потенциальное преимущество.
• Проблема — красный. Указывает на потенциальные проблемы или риски.

Вот и все, простая система, но очень полезный инструмент. Например, мы можем посмотреть на диаграмму и сказать:

• “Это похоже на фрейм, но он все еще синий.”
• “Готовы к компромиссам? Давайте я возьму зеленый и красный.”
• “Время принимать решения? Вот оранжевый маркер.”
• “Возможно, это не те вопросы? Давайте вернемся к черному маркеру.”

Техника 3: составление фрейма вместе с командой

Фрейминг не должен быть одиночным процессом — великие идеи могут прийти откуда угодно. Мы формируем команды и окружаем себя интересными и разносторонними коллегами, потому что ценим их взгляды. Великие фреймеры находят способы раскрыть и учесть все точки зрения.

Кроме того, легче принять решение, если вы понимаете его суть. А человеческая природа заставляет нас сомневаться в альтернативах при принятии сложных решений. Если четко представить нужную группу вариантов в простом фрейме, то участникам процесса будет легче принять решение.

Как стать экспертом в фрейминге

Быть отличным фреймером — это волшебная способность практически для любой роли, а также навык, которому можно обучиться “с нуля”.

Давайте рассмотрим несколько практических советов о том, как стать экспертом в фрейминге:

1. Смените подход

Полезная цитата из книги Ника Соутера и Гая Биллаута “Прорывное мышление”:

“В нашей культуре слово “проблема” носит негативный характер. Проблемы воспринимаются как причина неприятностей и трудностей. Проблемы означают какую-то неудачу. Они могут быть угрожающими. Следовательно, проблем нужно избегать.

Но в Японии проблемы считают “золотым яйцом”. Найти его — удача. Это шанс что-то улучшить. Такой позитивный подход может быть очень мотивирующим. Он переводит нас от оборонительного и боязливого отношения к оптимистичному и проактивному.”

2. Найдите первопричину проблемы

Быть хорошим фреймером — значит быть одновременно отличным антропологом (уметь фиксировать детали и подводить итоги обсуждения) и отличным детективом (уметь добраться до первопричины). Вы можете воспользоваться техникой “5 почему”, чтобы найти корень проблемы.

Одна из самых сложных задач — найти “собственный вопрос”. Составьте список вопросов и спросите себя: “Если бы у меня был четкий ответ на первый вопрос, то ответ на все остальные был бы очевидным?”. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока не останется один вопрос.

3. Поймите, на каком моменте вы зашли в тупик

Если вы застряли на какой-то проблеме, осознайте почему. Ник Соутер в своей книге описывает типы тупиков:

Таблица 1. Как выбраться из тупика

4. Будьте многомерны

Некоторые самые мощные фреймы сочетают в себе два вопроса и спектр вариантов. Спросите себя, сколько возможных вопросов вместе описывают суть вашей проблемы?

5. Перечислите возможные варианты

Дайте людям направление и возможность обсудить и провести анализ вариантов.

6. Соберите команду

Фрейминг не должен быть одиночным занятием, лучше всего проводить его в команде.

По сути, управлять автомобилем, не имея ни малейшего представления о том, как добраться до цели поездки, равносильно работе над проектом без графика. Независимо от размера или масштаба вашего проекта, график — ключевая часть управления проектом. В нем указано, когда нужно произвести каждое действие, какие из действий выполнены и в какой последовательности необходимо их завершать.

Для водителей разработаны довольно точные навигационные инструменты, но с планированием дело обстоит иначе — это далеко не точный процесс. Это отчасти оценка, отчасти прогноз и отчасти «обоснованное предположение».

Из-за неопределенности график регулярно пересматривается и часто корректируется в процессе выполнения проекта. Он уточняется по мере продвижения проекта, возникновения изменений, появления и исчезновения одних рисков и выявления других. График по существу превращает проект из видения в план, основанный на сроках.

Составление графика также помогает в следующих организационных вопросах:

• Он обеспечивает основу для мониторинга и контроля проектной деятельности.
• Он помогает определить, как наилучшим образом распределить ресурсы, чтобы достичь цели проекта.
• Он помогает оценить влияние временных задержек на проект.
• Он помогает выявить источник избыточных ресурсов, которые можно выделить на другие проекты.
• Он служит основой для отслеживания хода выполнения проекта.

Учитывая приведенные выше тезисы, как лучше всего составить точный и эффективный график для проекта?

Существует множество инструментов для разработки графика — от относительно простого процесса планирования действий для небольших проектов до диаграмм Ганта и сетевого анализа для крупных проектов. Здесь будут описаны ключевые инструменты, которые вам понадобятся для разработки графика.

Исходные данные для графика

Для создания графика проекта вам потребуется несколько типов входных данных:

• Личные и проектные расписания. Понимание рабочих дней, смен и доступности ресурсов имеет решающее значение для составления графика проекта.
• Описание масштаба проекта. Исходя из этого, можно определить ключевые даты начала и окончания, основные допущения, лежащие в основе плана, а также ключевые ограничения. Кроме того, сюда можно включить ожидания заинтересованных сторон, которые во многом могут определять этапы проекта.
• Риски проекта. Вы должны понимать их, чтобы запланировать достаточное количество дополнительного времени для устранения выявленных рисков, а также работы с ранее неустановленными (риски определяются с помощью тщательного анализа рисков).
• Списки мероприятий и потребности в ресурсах. Опять же, важно определить существуют ли иные ограничения, которые следует учесть при разработке графика. Понимание имеющихся у вас ресурсов и опыта, а также расписание отпусков персонала компании будут влиять на график.

Руководитель проекта должен быть осведомлен о крайних сроках и проблемах с доступностью ресурсов, которые могут заметно повлиять на график работ.

Инструменты планирования

Ниже перечислены некоторые инструменты и методы для объединения исходных данных для разработки графика:

• Сетевой анализ графика — графическое представление мероприятий проекта, времени, необходимого для их завершения, и последовательности, в которой они должны быть выполнены. Проведение такого анализа обычно осуществляется с помощью методик управления проектами, в частности, диаграмм Ганта и диаграмм PERT.
• Анализ критического пути — это процесс рассмотрения всех действий, которые необходимо выполнить, и расчета «оптимального пути» — или критического пути — для завершения проекта за минимальное время. Этот метод вычисляет самые ранние и самые поздние возможные сроки начала и окончания работ по проекту и оценивает зависимости между ними, чтобы составить расписание критических операций и дат.
• Уплотнение графика — этот инструмент помогает сократить общую продолжительность проекта за счет уменьшения времени, отведенного на определенные действия, чтобы соблюсти временные ограничения и при этом сохранить первоначальный масштаб проекта. Здесь доступны два метода:
• Сжатие (Crashing) — выделение большего количества ресурсов для выполнения действия, тем самым сокращая время, необходимое для его завершения. Этот метод основан на предположении, что сэкономленное время компенсирует дополнительные затраты ресурсов.
• Быстрый проход (Fast-Tracking) — включает в себя реорганизацию действий, обеспечивающую параллельную работу. Это означает, что ряд действий, обычно последовательных, теперь выполняется одновременно. Однако имейте в виду, что такой подход увеличивает риск что-то упустить или не учесть изменения.

Использование этапов проекта

Одна из главных причин «перегрузки» проектов заключается в том, что «шлифовка» и исправление ошибок занимают гораздо больше времени, чем предполагалось. Таким образом, проекты могут быть «завершенными на 80%» 80% времени! Что еще хуже, может казаться, что эти проекты выполняются по графику, пока внезапно не наступит их радикальная перегрузка.

Чтобы избежать такой ситуации, разбивайте проекты на отдельные этапы; в конце каждого этапа вы должны получить завершенный, не нуждающийся в доработках результат. Следовательно, проблемы с качеством выполнения работ могут быть выявлены на ранней стадии и устранены до того, как они поставят график проекта под угрозу срыва.

Обзор проекта

После составления базового графика вам необходимо оценить его, чтобы убедиться, что время, выделенное для каждого действия, соответствует предоставленным ресурсам. Для этого обычно используются следующие инструменты:

• Анализ «что, если» сравнивает и измеряет влияние различных сценариев на проект. Вы используете моделирование для определения последствий различных неблагоприятных или негативных допущений, таких как нехватка ресурсов или задержки в других областях проекта. Затем можно измерить и спланировать риски, связанные с этими сценариями.
• Выравнивание ресурсов — изменение последовательности действий, чтобы учесть возможность недоступности ресурсов и убедиться, что на ресурсы не будет чрезмерного спроса в какой-то момент. Если количество ресурсов ограничено, то вы изменяете время выполнения действий таким образом, чтобы обеспечить достаточным количеством ресурсов наиболее важные мероприятия.
• Метод критической цепи также учитывает доступность ресурсов. Вы планируете мероприятия, используя самые поздние из возможных дат их начала и окончания. Это добавляет дополнительное время между действиями, которое затем можно использовать для компенсации сбоев в работе.
• Множители риска. Риск неизбежен, поэтому вам нужно подготовиться к его воздействию. Можно предусмотреть дополнительное время для мероприятий с высоким риском или добавить временной множитель к определенным задачам или ресурсам, чтобы компенсировать чрезмерно оптимистичную оценку времени.

После того, как первоначальный график составлен и скорректирован, ознакомьте с ним всех членов команды. Не забудьте и о непосредственных исполнителях работ — их идеи и предположения, скорее всего, будут наиболее точными и актуальными.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Великобритания решила покинуть Европейский Союз. Apple сделала ставку на iPod, iPad и iPhone. Amazon выбрал, где разместить вторую штаб-квартиру. Это решения с крупными ставками, оказывающие широкое влияние и представляющие значительную ценность для организаций в случае их правильного принятия. К тому же они рискованные и зачастую предполагают высокую степень неопределенности. Если вы ждёте наступления определенности, то шанс сделать смелый шаг, например, в отношении стратегического направления, слияний и поглощений и распределения ресурсов — исчезает.

Для принятия важных решений существует множество подходов. Хорошо обдумайте свои возможности. Используйте свои знания, а не только интуицию. В одной организации повесили плакат: “На Бога уповаем. Все остальные должны приносить информацию.”

Однако, недостаточно просто знать эти истины. По нашему опыту, организации, которые почти всегда принимают правильные решения, используют три составляющие. Они уделяют особое внимание скорости принятия решений, а также их качеству. Они проводят больше дискуссий и уменьшают предвзятость, а также выстраивают процесс от начала до конца. Давайте рассмотрим каждый компонент по отдельности.

Сделайте скорость частью процесса

Лучше принять решение быстро, имея 80% необходимой информации и аналитических данных, чем ждать, пока все будет готово. Мы видели, например, как компании так долго ждали приобретения ключевого ресурса, что в это время конкурент "снимал сливки". Чтобы избежать этого, руководители высшего звена должны сосредоточиться на решениях, которые могут принимать только они — определение стратегии, (пере)распределение ресурсов, слияние и поглощение, смелые коммерческие шаги, — а все остальное делегировать.

Привлекайте больше людей, но дайте право решающего голоса меньшему числу. Отдавайте предпочтение динамичным дискуссиям с большим количеством мнений, а затем закрывайте их и принимайте решение. Четко определите, кто будет принимать решения — человек или комитет. Если это комитет, то кто конкретно имеет право голоса? Разбивайте самые важные решения на значимые фрагменты, которые могут ускорить принятие решений, когда это критически важно. Скорость должна заключаться в быстроте перевода хороших идей на следующий этап их анализа.

Перестаньте презентовать, начните обсуждать

Здоровое напряжение, конструктивный диалог и дискуссии способствуют принятию качественных решений. Для этого необходим фундамент в виде доверия и здоровая динамика команды, а также высококлассные лидеры с хорошими навыками межличностного общения и разнообразием людей и мнений. Наши исследования показывают, что качество коммуникации всегда важнее анализа. При наличии этих элементов у вас гораздо больше шансов принять правильное решение по крупной ставке.

Разнообразие, сосредоточенность и здоровые конфликты также помогают скорректировать присущую предвзятость, которая часто прокрадывается в решения. Комитеты исполнительного уровня могут служить эхо-камерой, усиливающей, а не смягчающей такую предвзятость. Историки часто приводят международные события в качестве примеров такого группового мышления, например, злополучную военную операцию в заливе Свиней на Кубе в 1961 году.

Организуйте процесс принятия решений

Поймите, как принимаются решения. Много лет назад фильм о том, как билль о правах становится законом США, длился три минуты. Сегодня аналогичный видеоролик о том, как крупные мировые корпорации принимают важное решение, может занять несколько часов. Слишком часто для принятия решений требуется целая цепочка согласований, анализа и утверждений.

Постройте процесс принятия решения таким образом, чтобы оно принималось в одном месте, максимум с одним дополнительным утверждением. В худшем случае вы теряете время и можете размыть ответственность. Выстраивайте управление вокруг решений и тех, кто их принимает, а не вокруг тем и совещаний. И следите за “чистотой” управления. Например, избегайте “закулисных” обсуждений, которые могут подорвать принятые решения.

Или разработайте простые и четкие правила, чтобы объяснить, как принимаются решения, и кто их принимает. Поручите кому-то заниматься административной работой, включая последующие действия после принятия важного решения. И наконец, после того как решение принято, обеспечьте обязательства по его выполнению — даже если вы с ним не согласны.

1. Счастье (Happiness)
2. Вовлеченность (Engagement)
3. Принятие (Adoption)
4. Удержание (Retention)
5. Успех выполнения (Task success)

Фреймворк HEART был создан в Google и разработан ведущей исследовательницей компании в сфере UX Керри Родден.

Фреймворк HEART должен был помочь командам UX-разработчиков Google сосредоточить свое внимание только на нескольких ключевых пользовательских метриках и количественно описать их, чтобы с их помощью объективно оценивать пользовательский опыт.

Что такое фреймворк HEART

Чтобы использовать этот фреймворк, команда должна определить цели, сигналы и метрики для каждой из пяти категорий HEART, как показано на рис. 1 ниже. Эта система целей, сигналов и метрик также была создана в Google и представляет собой очень простую структуру.

Цели: общие задачи. Для счастья целью может быть «повышение удовлетворенности пользователей».

Сигналы: индикаторы того, что ваша команда продвигается к своим целям. Для вовлеченности сигналом может быть «пользователи тратят больше времени на сеанс работы с нашим программным обеспечением».

Метрики: количественные данные, указывающие на успех или неудачу. Полезной метрикой удержания может быть «снижение оттока клиентов».

Выбрав цели, определив сигналы, на которые следует обратить внимание, и установив поддающиеся количественной оценке показатели успеха для каждого из пяти элементов HEART, команда UX-разработчиков получит объективный способ узнать, насколько их пользовательский опыт положительный и нуждается ли он в улучшении.

Не все пять элементов HEART будут иметь отношение к каждой функции, продукту или веб-сайту, которые команда UX хочет количественно оценить. В некоторых случаях команда может использовать только четыре или даже три категории.

Таблица 1. Шаблон фреймворка HEART

Преимущества фреймворка HEART

Использование HEART дает множество преимуществ, основные из них описаны далее.

1. Ценные тенденции и бизнес-аналитика

Поскольку эта структура отслеживает и измеряет один и тот же пользовательский опыт с разных точек зрения — удовлетворенности пользователей, удержания и т. д. — она может помочь компании выявить важные закономерности, например, как улучшение одной метрики может ослабить другую.

Например, команда может узнать, что когда она сосредотачивает ресурсы на повышении уровня принятия продукта пользователями, это также снижает показатель удовлетворенности продуктом. Эта информация может помочь команде внести коррективы в процессы создания и продажи своих продуктов.

2. Сфокусированность стратегической направленности

Ключевая причина создания HEART — помочь UX-разработчикам Google сосредоточиться на нескольких важных областях пользовательского опыта и отвлечься от остальных. Керри Родден увидела, что многие дизайнеры и исследователи были перегружены огромным количеством необработанных данных.

Используя этот фреймворк, команда может направить свое внимание и энергию только на те области пользовательского опыта, которые, по их мнению, окажут наиболее значительное стратегическое влияние на продукт и итоговую прибыль компании.

3. Более предсказуемая рентабельность инвестиций (ROI)

Данные, которые UX и продуктовые команды будут генерировать с течением времени с помощью фреймворка HEART, могут дать ценную информацию о том, какие из этих пяти элементов наиболее значимо и последовательно приводят к увеличению доходов.

Если со временем компания увидит, что инвестиции в повышение удержания приносят больше прибыли, чем инвестиции в вовлечение, команда UX или продукта будет знать, в какую область нового продукта направить свои ресурсы, если уровень вовлеченности и удержания невысок.

Кому будет полезен фреймворк HEART

Фреймворк HEART был разработан для команд UX-разработчиков программного обеспечения. Пять его элементов и система целей, сигналов и метрик, с которой он работает, по-прежнему наиболее логично подходят для разработчиков и исследователей пользовательского опыта.

Но HEART также может быть полезной основой для менеджеров по продуктам, особенно чтобы помочь им взвесить конкурирующие проекты и определить, какие из них предлагают наибольшую стратегическую ценность. Продуктовые команды могут использовать HEART в качестве основы для расстановки приоритетов, если идей или запросов на функции и усовершенствования больше, чем их многофункциональная команда сможет обработать за заданный период времени.

Идея заключается в том, что по мере роста компания производит больше продукта. С какого-то момента средняя стоимость изготовления каждого изделия начинает падать, поэтому прибыль возрастает. Аналогично, если магазин закупает больше товара, он может договориться о скидке с оптовиком и продать товар дешевле конкурентов. Это называется «экономией за счет масштаба».

В этой статье мы рассмотрим два типа экономии за счет масштаба, которые могут дать компаниям внутреннее и внешнее конкурентное преимущество. Мы также отметим, что происходит, когда компании настолько разрастаются, что начинают страдать от «отрицательного эффекта масштаба».

Что такое экономия за счет масштаба

Экономия за счет масштаба — это экономия на затратах, возникающая в результате увеличения объема производства продукта. Экономисты определяют ее как «факторы, которые приводят к снижению средних затрат на производство продукта по мере увеличения объема его выпуска».

Другими словами, компания может увеличить свою прибыль за счет повышения эффективности производственных процессов, не повышая цену товара.

Ниже приведен пример того, как работает экономия за счет масштаба.

Стоимость изготовления 200 экземпляров брошюры о новом продукте вашей компании составляет 400000 рублей. Средняя стоимость единицы продукции составляет 2000 рублей (это 400000 рублей, разделенных на 200). Но изготовление 1000 экземпляров стоит всего 500000 рублей при средней стоимости 500 рублей за экземпляр. Это связано с тем, что основные затраты на изготовления брошюры приходятся на разработку и редактирование материала, а также на настройку типографии. Эти фиксированные затраты остаются неизменными независимо от тиража брошюр.

Короче говоря, вы получаете больше за те же деньги, когда ваша компания добивается экономии за счет масштаба. Таким образом, невзирая на первоначальные расходы на приобретение нового оборудования, сырья или найм дополнительного персонала, вы экономите деньги на средней стоимости каждой единицы произведенной вами продукции (см. рис. 1 ниже).

Этот основной принцип был движущей силой многих крупных экономических достижений, таких как промышленная революция и массовое производство. И именно поэтому более крупные компании часто более эффективны и могут поставлять товары и услуги по низкой цене, при этом получая значительную прибыль.

Теперь давайте рассмотрим внутреннюю и внешнюю экономию за счет масштаба.

Внутренняя экономия за счет масштаба

Внутренняя экономия за счет масштаба — это факторы экономии средств, характерные для компаний, независимо от отрасли или среды, в которой они работают. Существует пять факторов внутренней экономии за счет масштаба.

1. Технический фактор

Вы можете добиться технической экономии за счет повышения эффективности и масштаба вашего производственного процесса, например:

• Разделяя ваш производственный процесс на отдельные задачи для повышения производительности, а также за счет специализации и квалификации ваших работников. Кроме того, можно снизить удельные затраты, используя технологии массового производства, такие как специализированное оборудование, несмотря на необходимые первоначальные капиталовложения.
• Основываясь на своем опыте. Процессы становятся более эффективными благодаря большему объему знаний и исследований, и, как следствие, ваши средние производственные затраты снижаются.
• Используя преимущества закона больших измерений, или «кубического закона», что способствует экономии за счет масштаба в таких отраслях, как транспорт и логистика. Например, если вы удвоите габариты контейнера, его вместимость увеличится на 400 процентов. Вспомните о супертанкерах или огромных складах интернет-магазинов.

2. Закупочный фактор

Оптовые закупки могут значительно сократить расходы, как в приведенном выше примере с брошюрой. Например, если вы крупный производитель, у вас больше возможностей для переговоров, чем у ваших мелких конкурентов, чтобы договориться о скидках с вашими поставщиками.

Крупные фирмы также могут организовать более высокие темпы доставки, поскольку им требуется перемещать больше товаров. Эффективное управление ресурсами или товарами — еще один способ снизить средние удельные затраты на аренду складских помещений, позволяющий отказаться от хранения избыточного количества запасных частей или комплектующих.

3. Управленческий фактор

Вы можете добиться управленческой экономии за счет масштаба, инвестируя в экспертные знания по мере роста вашей компании. Менеджеры-специалисты, которые контролируют и совершенствуют производственные системы, могут оптимизировать процессы и повысить производительность, что приводит к снижению средних удельных затрат и экономии за счет масштаба.

4. Финансовый фактор

Крупные компании обычно имеют более высокий кредитный рейтинг, чем мелкие, потому что обладают большим количеством активов для использования в качестве обеспечения. Это означает, что они могут брать более выгодные кредиты для финансирования инвестиций и получения большей экономии за счет масштаба. Затем они получают дополнительную прибыль от своих инвестиций, потому что предлагаемые им пониженные процентные ставки означают экономию на кредитовании.

Компании, котирующиеся на фондовом рынке, имеют дополнительный доступ к новым источникам финансирования и, следовательно, к еще большей экономии за счет продажи акций или долей.

5. Фактор риска

Чем больше компания диверсифицирует свою деятельность и распределяет свои расходы, тем меньше общий риск, который она принимает на себя в любом направлении бизнеса, и тем ниже будут ее удельные затраты.

Способность брать на себя риск проведения сложных и дорогостоящих исследований — еще одно преимущество крупных фирм. Например, крупные фармацевтические компании могут извлечь выгоду из этого аспекта экономии за счет масштаба. Более крупные компании также могут позволить себе более эффективно продавать и рекламировать свою продукцию.

Внешняя экономия за счет масштаба

Внешняя экономия от масштаба возникает тогда, когда компания получает преимущества в результате событий и изменений в отрасли в целом и во внешней среде.

Приведем несколько примеров:

• Рост отрасли может позволить вам получить доступ к специализированным или недорогим поставщикам.
• Низкий спрос и большое предложение могут снизить стоимость ваших поставок.
• Если в вашей области работает много подобных компаний, может существовать больший рынок хорошо обученной рабочей силы для найма.
• Отраслевая инфраструктура для поддержки роста вашей компании уже существует.
• Наличие учебных помещений.
• Наличие развитой транспортной сети.
• Усовершенствованные технологии, помогающие снизить все ваши расходы.

Отрицательный эффект масштаба

Вся рассмотренная экономия за счет масштаба может возникать по мере роста вашей компании и увеличения объема производства. Но что произойдет, если компания станет слишком большой?

Гигантские корпорации иногда страдают от снижения эффективности. Возможно, когда-то у них была эффективная специализация труда, но сейчас штат сильно раздут, и слишком много людей дублируют работу друг друга.

Чрезмерное количество уровней управления, недостаток контроля, большое количество локаций и затоваривание — все это потенциальные источники «отрицательного эффекта масштаба».

Существует точка, в которой средние издержки перестают падать по мере роста производства и начинают расти в результате неэффективности. Эта точка определяет оптимальный эффект масштаба компании. Дальнейшая экономия за счет масштаба не может быть достигнута за пределами этой точки.

Эта ситуация проиллюстрирована U-образной кривой на рис. 2 ниже.

Нижняя часть кривой — оптимальная точка. При более высоких объемах производства масштаб компании перестанет быть преимуществом.

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

В нашем исследовании перед пандемией COVID-19 “Секрет успешного принятия важных решений” (Three keys to faster, better decisions) мы обсудили три характеристики, которые ведут к более эффективному и быстрому принятию решений: здоровые дебаты, четко определенные процессы и культура расширения прав и возможностей. Наше исследование также определило три необходимых действия: принятие решений на должном уровне, согласование решений с корпоративной стратегией и приверженность исполнению. Во время пандемии, мы заметили, что организации принимают решения быстрее, чем когда-либо.

По мере того, как мир возвращается в обычное состояние, компании должны пересмотреть основные принципы организации, чтобы избежать принятия сложных и дорогостоящих решений. Поскольку компании стремятся организовать свою работу на перспективу, мы заметили еще четыре действия, которые дополняют наши предыдущие исследования и могут помочь обеспечить быстрое принятие решений.

1. Сосредоточьтесь на принципиально важных решениях

Расставьте приоритеты и обсудите наиболее важные решения. Спросите себя: “Какие решения могут наилучшим образом помочь организации создать ценность и достигать свои цели?”. Высшее руководство может разумно использовать свое время на принятие решений, разделив его на четыре категории:

1. обсуждение и принятие решения,
2. утверждение,
3. предоставление гарантий,
4. делегирование.

Последние две категории имеют решающее значение для быстрого принятия решений в организации. Руководители также должны принимать активное участие в обсуждении небольшого количества “игровых изменений” — решений, которые наиболее важны для внедрения стратегии организации.

2. Проводите только важные совещания, исключите длинные отчеты

Большинство регулярно проводимых совещаний отвлекают сотрудников и не способствуют продуктивной работе, что приводит к ухудшению морального состояния. Люди тратят слишком много времени на написание длинных отчетов для совещаний, что создает перегрузку информацией и затрудняет принятие решений.

Пересмотрите текущее расписание совещаний, их продолжительность и методы подготовки. Отмените собрания, которые можно заменить письменными отчетами. Участникам следует давать короткие, целенаправленные, хорошо подготовленные материалы для быстрого прочтения, которые могут помочь в принятии решений. Например, компания Amazon поощряет рационализацию отчетности и способствует принятию продуктивных решений с помощью стандартного 6-страничного меморандума, в котором собраны важнейшие факты.

Компании также работают быстрее за счет ускорения процесса принятия некоторых решений. Например, многие организации распределяют ресурсы ежеквартально, а не ежегодно, а некоторые делают это еще чаще. В этом случае придется проводить больше совещаний (не обязательно с увеличением общего времени их проведения), но зато компании смогут работать быстрее из-за улучшения качества предположений.

3. Определите задачи лиц, принимающих решения, и других участников обсуждения

Суть принятия решений требует четкого понимания того, кто имеет право решающего голоса (принимает решение) и кто имеет право высказывать свое мнение (вносит вклад). Отсутствие ясности ролей — частое препятствие для быстрого принятия решений. Поэтому организациям следует определить ответственных лиц, принимающих решения, а также участников, консультантов и информируемых. Например, вы можете использовать методику RACI. Это матрица, помогающая определить функции, которые должны выполнять члены команды.

4. Расширяйте полномочия по принятию решений до “предела” и терпеливо относитесь к ошибкам

Гибкие организации справились с первой волной пандемии лучше, чем большинство других. Одна из причин заключается в том, что они делегировали принятие решений сотрудникам на передовой и другим критически важным ролям, где сосредоточены ценность и риск. Однако делегирование не означает, что люди предоставлены сами себе; скорее, речь идет об обучении (а не микроменеджменте) ответственных лиц принятию успешных решений, обеспечении гарантий и наделении их полномочиями для принятия окончательных решений. Быстрое принятие решений неизбежно приводит к возникновению ошибок. Однако организации должны давать сотрудникам возможность совершать эти ошибки — до тех пор, пока они не угрожают бизнесу. Мы видели, как компании предпринимали шаги по снижению рисков в процессе принятия решений. Это помогает им развиваться быстрее: продвигаться вперед с помощью внедрения и быстрых циклов тестирования и обучения, позволяющих оперативно вносить изменения в стратегию и открывающих двери для новых возможностей.

В условиях кризиса организациям следует формировать убеждение, что быстрый прогресс и обучение на ходу — это лучше, чем совершенство. Риск от пассивности и запаздываний в кризисных обстоятельствах больше, чем риск от смелых шагов.

В некоторых областях качество действительно хромает, поэтому вам нужно внести изменения. Однако предстоит сделать так много, что вы теряетесь — с чего начать или как организовать эту инициативу. Например, в настоящий момент часто возникают ошибки ввода, а счета-фактуры рассылаются с задержкой. И сотрудники недостаточно быстро реагируют на запросы клиентов, поэтому вы получаете много жалоб.

Крупномасштабные инициативы по изменениям могут показаться непосильными, если у вас нет системы, на которую вы можете положиться. В этой статье мы рассмотрим «14 шагов повышения качества» Кросби — метод, который вы сможете использовать для управления долгосрочным улучшением качества.

«14 шагов» Кросби — один из первых инструментов, использовавшихся для улучшения качества. Однако в этой области многое изменилось, и такие подходы, как «Шесть сигм», во многих ситуациях могут оказаться более подходящими.

Описание методики Кросби

Филипп Кросби, эксперт по качеству и основатель Philip Crosby Associates, разработал «14 шагов повышения качества» и опубликовал их в своей книге «Качество бесплатно» 1979 года выпуска.

Кросби с самого начала осознал, что ответственность за качество в организации лежит на всех сотрудниках, а не только на менеджере по контролю качества. Он также понимал, что менеджерам нужна структура, которую они могут использовать для руководства процессом улучшения качества и управления неизбежными изменениями, которые его сопровождают.

Он создал «14 шагов повышения качества», чтобы удовлетворить эту потребность, а также разработал концепцию "ноль дефектов" (Zero Defects), с которой связан процесс «14 шагов».

Менеджеры, реализующие инициативу в области качества в любой отрасли, могут использовать этот инструмент, чтобы направлять процесс улучшения.

При проведении мероприятий по повышению качества в своей компании вы также можете использовать такие подходы, как "14 принципов философии качества Деминга", «всеобщее управление качеством» , «Кайдзен» и «Шесть сигм». Обратитесь к этим моделям, когда будете готовы к организационным изменениям.

Использование 14 шагов повышения качества от Кросби

Давайте подробно рассмотрим эти шаги и обсудим, как их можно успешно применить в вашей компании.

Шаг 1. Получите поддержку руководства

Ваш первый шаг — заручиться поддержкой членов руководящей команды, которые будут участвовать в инициативе по качественным изменениям. Найдите время, чтобы объяснить тем из них, кто не сталкивался с управлением качеством, эту стратегию и помочь понять, почему постоянное улучшение качества важно для компании, сотрудников и клиентов.

Не сосредотачивайтесь на мотивации или на достижении согласия; ваша цель на этом этапе — организовать честное, открытое и понятное правильное общение, поэтому четко формулируйте свои мысли и будьте готовы отвечать на любые возникающие вопросы.

Шаг 2. Создайте команду по улучшению качества

Теперь вам нужно создать команду по улучшению качества, в которую войдут представители каждого из отделов, участвующих в инициативе по обеспечению качества. Это должны быть лица, принимающие решения, которые могут выделить время и ресурсы от имени своего отдела.

Создайте устав команды, объясняющий цель команды, роли каждого ее члена и доступные ресурсы.

Шаг 3. Оцените текущее качество

Если вы работаете в сфере производства или в продуктовой отрасли, измерить качество может быть относительно просто, поскольку показатели скорее всего уже существуют. Однако для непроизводственных организаций или если показатели качества еще не внедрены, это может оказаться проблематичным. Важно понять, каким образом измерять прогресс.

Начните с анализа негативных аспектов в вашей компании. Где возникают отклонения от допустимых норм? Где находятся узкие места в ваших процессах? На что жалуются ваши клиенты? Где возникают ошибки? Из-за чего вы теряете деньги? Проведите анализ причин и следствий (Cause and Effect Analysis), чтобы выявить основные причины этих проблем.

Вы также можете обратиться к менеджерам, супервайзерам и членам команды за помощью в выявлении проблем с качеством. Что у них работает, а что нет? Как они определяют степень качества выполненной работы? Ответы на эти вопросы могут дать ключ к пониманию текущего состояния качества.

Как только вы определили, в чем заключаются проблемы с качеством, обнародуйте результаты. (Делайте это деликатно, поскольку вам нужно стимулировать мотивацию и избежать обвинений.)

Шаг 4. Оцените затраты

Максимально точно оцените предполагаемые затраты на качество (вероятно, для этого вам потребуется помощь финансового отдела).

Используйте такие инструменты, как анализ затрат и выгод, чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренние нормы прибыли (IRR), чтобы изучить затраты, связанные с инициативой по обеспечению качества, и определить, стоит ли ее развивать.

Шаг 5. Повышайте осведомленность о качестве

Ваша цель на этом этапе — разъяснить всем, во что обходятся компании проблемы с качеством.

Кросби утверждает, что этот шаг, вероятно, самый важный в процессе достижения качества. Сделайте все возможное, чтобы эта информация была понятной и актуальной. Используйте бизнес-истории, примеры клиентов и тематические исследования, чтобы объяснить это своей команде.

Здесь важно задать правильный тон. Ваша цель не в том, чтобы напугать людей или манипулировать ими, вы просто хотите в позитивном ключе довести до них важность грядущих изменений.

Шаг 6. Примите корректирующие меры

По мере развития инициативы в области качества сотрудники скорее всего получат дополнительные знания, которые у них раньше отсутствовали.

Удостоверьтесь, что у вас есть план внедрения новых задач в процесс. Если они не входят в сферу деятельности непосредственных руководителей, упрощайте их до того уровня, на котором их смогут решить менеджеры.

Шаг 7. Создайте комитет по нулевым дефектам

Выберите трех или четырех членов вашей команды по улучшению качества для изучения концепции "нулевых дефектов" и поручите им продумать варианты ее внедрения в инициативу по обеспечению качества вашей компании.

При необходимости доведите эту концепцию до сотрудников; они должны понимать, что означает отсутствие дефектов и почему это важно для общего улучшения качества. Также необходимо провести мозговой штурм, чтобы определить, как внедрить концепцию нулевых дефектов в культуру своей компании.

Шаг 8. Организуйте тренинг супервайзеров

Ваши руководители должны подробно знать преимущества инициативы изменений, а также иметь полное представление о целях инициативы и о той роли, которую они играют в достижении этих целей.

Убедитесь, что все руководители прошли ознакомительный тренинг по этим вопросам, объясняющий, как новые концепции принесут пользу компании. Вы также можете привлечь к этому обучению поставщиков и продавцов, если они оказывают непосредственное влияние на качество продукта или процесса.

Шаг 9. Проведите «день без дефектов»

Вы должны распространить свой подход к нулевым дефектам на всех в течение одного дня. Это позволит сотрудникам одновременно принять такое новое отношение и окажет большее влияние, чем постепенное внедрение.

Шаг 10. Установите цели

На этом этапе руководители встречаются с сотрудниками и устанавливают цели SMART на 30, 60 и 90 дней. Эти цели позволят всем сосредоточиться на постоянном совершенствовании.

Постарайтесь привести личные ценности людей в соответствие со стратегией «нулевых дефектов», используя управление по целям (MBO); это поможет членам вашей команды понять необходимость изменений.

Шаг 11. Поиск ошибок

Вам и вашей команде по улучшению качества необходимо провести поиск ошибок в компании, начиная с опроса сотрудников о проблемах и разочарованиях, с которыми они регулярно сталкиваются.

Максимально упростите такие опросы сотрудников. Назначьте одного менеджера в каждом отделе ответственным за представление материалов и реагирование на них. Важно организовать открытое общение; сотрудники должны видеть, что менеджеры решают проблемы — бездействие со стороны менеджеров снизит моральный дух и оставит у людей чувство разочарования.

Шаг 12. Признавайте достижения

На этом этапе ваши сотрудники должны работать над достижением своих целей и следовать плану. Отмечайте усилия членов команды, которые достигают этих целей или выполняют нужную работу каким-либо инновационным образом.

Шаг 13. Планируйте регулярные встречи

Со временем вам потребуется обновить или пересмотреть свою инициативу по улучшению качества, чтобы компенсировать изменения в потребностях компании или процессов. Регулярно организуйте встречи с вашими командами по нулевым дефектам и качеству, чтобы обсудить прогресс и решать любые возникающие проблемы.

Шаг 14. Повторяйте этот процесс

Кросби утверждает, что выполнение типовой программы повышения качества длится от 12 до 18 месяцев. К моменту ее завершения текучесть кадров и постоянно меняющаяся бизнес-среда могут свидетельствовать о том, что вам необходимо обратить внимание на другие области качества.

Это означает, что вам, скорее всего, придется создать новую команду по управлению качеством, сосредоточиться на новых целях и начать процесс заново. Важно напомнить вашей команде, что процесс повышения качества, уменьшения количества отходов, выявления меньшего количества дефектов и экономии денег должен быть непрерывным, поэтому его необходимо поддерживать в долгосрочной перспективе.

Добиться правильного баланса между этими двумя аспектами — непростая задача, но вы можете научиться тому, как это сделать, у человека, который не только овладел этой техникой, но и использовал ее для создания легендарной империи стоимостью в миллиарды долларов.

Когда вы слышите имя Уолта Диснея, что приходит вам на ум? Для большинства это знаменитые мультфильмы, которые он создал, и радость, которую он принес ими миллионам людей. Но многие считают, что Уолт Дисней был не только творческим, но и деловым гением. При ближайшем рассмотрении становится понятно, что во многом он достиг успеха благодаря специфическому подходу к реализации своей мечты.

Известная нынче как творческая стратегия Диснея, она была первоначально сформулирована Робертом Дилтсом, экспертом по нейролингвистическому программированию (НЛП). Одной из целей НЛП является моделирование стратегий мышления успешных людей. Дилтс определил эту конкретную стратегию после анализа методов Диснея воплощения своих мечтаний в реальность. Он подробно описывает ее в книге «Стратегии гениев. Том первый», опубликованной в 1995 году.

В этой статье мы раскроем творческую стратегию Диснея и покажем, как использовать ее для реализации собственных идей.

Творческая стратегия Диснея

Творческая стратегия Диснея — инструмент для мозгового штурма и разработки идей. Он включает в себя использование трех последовательных ролей или мыслительных процессов, а именно «мечтателя», «реалиста» и «критика».

По мере генерации и развития идей вы переходите от одной роли к другой, адаптируя себя к различным образам мышления, чтобы подробно анализировать свои действия.

Ниже приведены основные элементы, связанные с каждой ролью.

1. Мечтатель. Взяв на себя роль мечтателя на первом этапе, вы и ваша команда сосредотачиваетесь на свободных ассоциациях и мозговом штурме идей. Здесь нет никаких ограничений. Это ваш шанс дать волю своему воображению!

2. Реалист. Затем приходит время быть реалистом и решить, какие из ваших идей действительно доступны или практичны. Какие действия вам нужно произвести в реальном мире, чтобы идеи осуществились?

3. Критик. Здесь вам нужно изучить выбранное предложение и его реальные последствия с максимально критической точки зрения, поскольку вам нужно убедиться, что ваш план осуществим, насколько это возможно. Каждая деталь нуждается в тщательном изучении и доработке.

Грамотное планирование требует, чтобы новаторы проработали по порядку все эти три роли. Некоторые члены вашей команды могут быть более склонны к той или иной роли, поэтому вам нужно так сбалансировать процесс, чтобы максимально использовать все роли. Недостаточный акцент на этапе критики может означать, что вы выдвигаете не соответствующие реальной действительности предложения, обреченные на провал. Точно так же, если вы недостаточно проработаете этап мечтателя, вашим планам может не хватить воображения, необходимого для осуществления истинных инноваций.

Вполне вероятно, что вы добьетесь успеха в своем планировании только тогда, когда проработаете все три роли в правильной последовательности.

Как использовать творческую стратегию Диснея

Шаг 1. Создайте пространство

Если у вас есть свободное место, может оказаться полезным использовать отдельную комнату или пространство внутри комнаты для каждого этапа. Это поможет вам и вашей команде изменить мышление и перейти к выполнению каждой новой роли. Также очень важно назначить ответственного за документирование каждого этапа.

Шаг 2. Станьте мечтателем

Как только вы соберете свою команду, объясните, что все начинают с роли мечтателя. Каждый человек должен свободно участвовать в мозговом штурме и обмениваться идеями в течение этого процесса. Не вводите здесь никаких ограничений. Избегайте упоминания бюджетов, временных рамок или правил. Если бы вы и ваша команда могли все что угодно сделать с этим проектом, что бы вы в первую очередь предприняли? Какие идеи вас действительно волнуют?

Шаг 3. Переход к роли реалиста

После того, как вы предоставили всем достаточно времени для мозгового штурма идей, пришло время переключиться на роль реалиста.

На этом этапе вы будете уточнять и корректировать свои идеи, чтобы сделать их более конкретными. В это время ваша команда сосредоточится на принятии мер: планировании, составлении графиков и оценке идей, которые они считают наиболее перспективными.

Шаг 4. Выбор роли критика

На этом последнем этапе вы и ваша команда должны критически взглянуть на свои идеи. Вам нужно подвергать сомнению и тестировать каждый шаг процесса с точки зрения «скептика», пытаясь найти недостатки в любом предложении. Ваша цель — критиковать и совершенствовать свой план до тех пор, пока он не станет настолько хорош, насколько это возможно.

Убедитесь, что на каждом этапе вы выделяете достаточно времени для полного развития идей. Слишком быстрый переход от одного шага к другому может подавить воображение участников.

Также особенно важно, чтобы на этапе критики вы и ваша команда не забывали о том, что нужно критиковать сам план, а не человека или людей, выдвигающих идеи!

Пример творческой стратегии Диснея в действии

Дарья работает в молодой организации. Фирма быстро развивалась с момента своего основания всего пять лет назад, и в настоящее время насчитывает более 100 сотрудников.

Проблема, по ее мнению, заключается в отсутствии системы, позволяющей всем делиться своими ноу-хау. Она стремится внедрить в свою компанию управление знаниями, так как считает, что это может значительно повысить удержание персонала и доходы в долгосрочной перспективе. Ей необходимо создать и внедрить удобную для пользователя систему обмена и распространения таких коллективных знаний.

Дарья решает опробовать творческую стратегию Диснея со своей командой, чтобы создать систему, которая будет работать для всех. С одобрения своего руководителя она может использовать три разных конференц-зала для проведения совещаний.

Она объясняет своей команде, как именно собирается структурировать встречи. Во время первой встречи команда входит в роль мечтателя. Дарья выступает в роли модератора, документируя идеи и направляя дискуссию. Она записывает все предложения и призывает всех принять участие. На данном этапе ни одна идея не считается слишком надуманной или нереалистичной, и ее команда действительно приходит в восторг от возможности предлагать все, что им может взбрести в голову.

После 15-минутного перерыва команда переходит в следующий конференц-зал, где им дается указание войти в роль реалиста. Пришло время подумать, насколько практичны идеи, которые они выдвинули на первом этапе. В результате были выбраны следующие: создание нового подразделения внутренней сети компании для хранения соответствующей информации; сеансы «ланч и обучение»; назначение лидера в области знаний, проводящего групповые обсуждения для выявления полезных знаний, которыми можно поделиться; и создание системы межкомандных «друзей по знаниям».

Считая эти четыре предложения наиболее основательными и практичными, они создают примерный план реализации каждой идеи. В конце концов, команда решает отказаться от идеи «лидера в области знаний», поскольку она требует больших затрат и во многом зависит от одного человека, а не от более устойчивых коллективных усилий. Для оставшихся трех идей создаются пошаговые планы реализации.

Дарья предоставляет группе еще один 15-минутный перерыв, и затем они переходят в третий конференц-зал, чтобы взять на себя роль критика. Здесь они вместе оценивают каждый план с точки зрения скептически настроенного стороннего наблюдателя. Каждый шаг анализируется, разбирается и уточняется.

В результате Дарья и ее команда смогли разработать надежный, хорошо продуманный план внедрения в компанию системы управления знаниями.

Изложенные здесь шаги похожи на ряд других подходов к творческому решению проблем. Дополнительную информацию смотрите в нашем введении в решение проблем и статьях о симплекс-методе и методе шести шляп мышления.

Можно сесть и обдумать каждый вариант, надеясь на «озарение свыше», но в конечном итоге вы можете оказаться в еще большем замешательстве, чем в начале. Или можно положиться на волю судьбы — тянуть жребий или выбрать число. Но такой подход явно не принесет вам награду за «лучшее решение года»!

Одна из наиболее распространенных стратегий состоит в том, чтобы просто переждать проблему, ничего не предпринимая заранее, пока обстоятельства так или иначе не подведут вас к ее решению.

Ни один из этих подходов не дает нужного эффекта. Вам требуется систематический, организованный способ оценить свой выбор и выяснить, какой из вариантов предлагает наилучшее решение вашей проблемы. Итак, что вы делаете, когда сталкиваетесь с решением, требующим взвешенного личного суждения и субъективной оценки? Как не попасть в ловушку стадии «обдумывания»? И как повысить объективность своей оценки?

Сочетание качества и количества

Как рациональные существа, мы обычно предпочитаем количественно оценивать переменные и варианты для принятия объективных решений. Однако проблема заключается в том, что не все критерии легко измерить.

Чтобы решить эту проблему, Томас Саати в 1970-х годах разработал метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process, AHP). Его польза заключается в том, что для оценки информации и принятия доказательных решений он сочетает в себе два подхода — «черно-белый» математический и «субъективно-интуитивный» психологический.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Если вы хотите найти оптимальный маршрут до работы, и решающий фактор для вас — время в пути, процесс принятия решения очень прост и понятен. Вы должны использовать каждый из альтернативных маршрутов в течение недели, рассчитать время поездки и выбрать наиболее быстрый.

Однако если вы едете вместе с другими пассажирами и вам приходится учитывать приоритеты каждого из них, решение становится намного сложнее. Леонид беспокоится о своей личной безопасности, поскольку один из маршрутов проходит через часть города, населенную мигрантами. Евгения хочет сделать остановку в кафе, чтобы каждый мог перекусить. Роман считает, что кафе Шоколадница лучше, чем Кофемания. В городе есть несколько филиалов каждой из этих сетей, причем и те, и другие доступны на всех маршрутах, но на разном расстоянии от них.

Теперь у вас есть материальные и нематериальные, количественные и качественные факторы для размышления. И вы должны учитывать различающиеся точки зрения и приоритеты всех участников.

AHP может объединить эти различные типы факторов и преобразовать их в стандартизированную числовую шкалу. С его помощью вы сможете сделать объективный выбор, учитывая при этом все критерии принятия решения.

Общая стратегия AHP

Ниже приведен краткий обзор метода анализа иерархий.

1. Постройте свою «иерархию». Определите свою цель или задачу. Выберите варианты для рассмотрения. Опишите основные факторы, которые вы будете использовать для оценки каждого варианта. Определите критерии (и любые их составляющие), которые необходимо учитывать для каждого из этих основных факторов. Свяжите их с основными факторами (см. пример на рис. 1 ниже). Продолжайте строить иерархию критериев принятия решений до тех пор, пока все факторы не будут идентифицированы и связаны.
2. Определите свои приоритеты. Используя метод парного сравнения, определите свои приоритеты по критериям (например, A немного предпочтительнее Б, Б намного предпочтительнее В и т. д.). Оцените эти приоритеты по шкале от 1 до 9. Повторите это для каждого уровня вашей иерархии (см. приведенный ниже пример).
3. Рассчитайте рейтинги приоритетов. Рассчитайте баллы по взвешенным критериям и объедините все полученные данные.
4. Сравните альтернативы. Используя полученные совокупные баллы, подсчитайте итоговый результат для каждой альтернативы.

Если вы знакомы с методом парного сравнения, то этот подход будет вам понятен. Преимущество AHP заключается в том, что он использует парное сравнение для определения относительных весов различных критериев, а затем переносит их на каждый уровень критериев для вычисления общих рейтингов. Исходя из этого, можно рассчитать объективную оценку для каждой альтернативы.

Этот сложный подход требует тщательного обдумывания и расчета. Используйте его только в том случае, если анализ парных сравнений не дает вам нужного ответа, или если проблема, которую необходимо решить, сложна, имеет большое значение и включает в себя множество различных субъективных факторов.

Давайте рассмотрим наш пример, чтобы определить, какой маршрут — A, Б или В — лучше всего подходит для группы пассажиров.

Шаг 1. Создайте свою иерархию

Определите свою цель на вершине иерархии:

• Найти наилучший маршрут до работы.

Определите свой первый уровень критериев оценки:

• Время в пути.
• Безопасность.
• Путевая точка (кафе).

Определите, существуют ли критерии второго уровня, или подкритерии, связанные с любым из ваших критериев первого уровня:

• Путевая точка имеет два подкритерия: Шоколадница, Кофемания.

Под каждым критерием нижнего уровня запишите альтернативы, которые вы рассматриваете:

• Маршрут А.
• Маршрут Б.
• Маршрут В.

Шаг 2. Определите свои приоритеты

Пусть каждое лицо, участвующее в принятии решения, оценит относительную важность, или приоритет, каждого критерия на каждом уровне. Используйте метод парного сравнения.

Создайте матрицу для сравнения всех критериев между собой. У нас есть три критерия уровня 1, поэтому матрица должна иметь размерность 3 × 3 .

Оцените важность каждого критерия по отношению к другим, используя приведенную ниже шкалу.

Числа 2, 4, 6 и 8 находятся посередине между приведенными выше значениями.

Шкала предполагает, что ранжируемый критерий СТРОКИ матрицы (первый) имеет такое же или большее значение, чем критерий СТОЛБЦА (второй). Если у вас есть пара, в которой критерий строки менее важен, чем критерий столбца, используйте обратное значение (1/3, 1/5, 1/7 или 1/9).

Сравните критерии в столбцах с критериями в строках.

• Время в пути [гораздо БОЛЕЕ важно], чем безопасность.
• Время в пути [несколько БОЛЕЕ важно], чем путевая точка.
• Путевая точка [чрезвычайно БОЛЕЕ важна], чем безопасность.
• Безопасность [чрезвычайно МЕНЕЕ важна], чем путевая точка.
• Безопасность [гораздо МЕНЕЕ важна], чем время в пути.
• Путевая точка [несколько МЕНЕЕ важна], чем время в пути.

Шаг 3. Рассчитайте рейтинги

Теперь вам нужно рассчитать общий вес каждого критерия, называемый «вектором приоритета» (Priority vector, PV) (термин выбран исключительно для удобства восприятия).

Добавьте значение каждого столбца в свою матрицу оценок.

Разделите каждое значение на общую сумму своего столбца.

Примеры:

Время в пути ÷ общее время в пути = 1/1,47.

Безопасность ÷ общее время в пути = 0,14/1,47.

Обратите внимание, что сумма столбцов составляет примерно 1,0. Это связано с тем, что веса теперь стандартизированы.

Поскольку оценки субъективны, иногда возникают несоответствия. Чтобы «сгладить» их, вычислите среднее значение для каждой строки — окончательный вес (вектор приоритета) для каждого критерия.

Этот взвешенный балл предполагает следующее:

• Важность времени в пути составляет около 61% решения.
• Важность близости к кафе составляет около 33% решения.
• Важность безопасности составляет около 6% решения.

Если подкритерии (уровень 2) отсутствуют, можно перейти к следующему шагу и подсчитать окончательные баллы для каждого альтернативного маршрута. В нашем примере путевая точка имеет еще одну переменную, которую необходимо учитывать — выбор кафе Шоколадница или Кофемания вблизи маршрута.

Теперь составьте матрицу 2 × 2, как и для критериев уровня 1

Затем добавьте оценки. Для нашего примера предположим, что приоритет Шоколадницы несколько выше (3), чем Кофемании.

Рассчитайте общий вес.

Просуммируйте каждый столбец.

Разделите каждое значение на общее количество столбцов. Затем усредните каждую строку.

Близость Шоколадницы в три раза предпочтительнее, чем близость Кофемании.

Шаг 4. Сравните альтернативы

Сравните каждую альтернативу на основе самого низкого уровня в вашей иерархии критериев принятия решений. В нашем примере (см. рис. 1) критерии самого низкого уровня следующие:

• Время в пути.
• Безопасность.
• Шоколадница.
• Кофемания.

Вес путевой точки будет включен в качестве 33% от окончательного решения. Он имеет соотношение 75/25 между близостью к Шоколаднице или Кофемании.

Используя самый низкий уровень вашей иерархии, вы гарантируете, что будут учтены все альтернативы всех вариантов.

Вы можете ввести столько уровней подкритериев, сколько нужно для принятия окончательного решения. Если бы приоритеты Шоколадницы и Кофемании были относительно равны (с оценкой 3 или меньше), то для выбора варианта решения вы могли бы добавить подкритерии вкуса, цены и выбора закусок. С каждым уровнем общий вес всегда увеличивается примерно на 1,0 и распределяется вверх по иерархии при каждом последующем вычислении.

Создайте матрицу сравнения для первого критерия принятия решения, который вы хотите оценить. Мы будем использовать время в пути.

Затем используйте такую же шкалу оценок от 1 до 9, чтобы определить, насколько каждый маршрут отличается от других, основываясь на этом критерии принятия решения. Предположим следующее:

• Маршрут A несколько быстрее, чем маршрут Б.
• Маршрут А намного быстрее, чем маршрут В.
• Маршрут Б намного быстрее, чем маршрут В.

Заполните матрицу и вычислите вектор приоритета.