Автор: Дженнифер Смит (Jennifer Smith)

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

В начальной школе нас учили, что важно помогать другим. Неважно, показывали ли мы новичку, как найти столовую, или собирали бумаги для учителя, суть была ясна: быть отзывчивым — это благородная черта.

Однако в мире бизнеса быть всегда готовым прийти на помощь в офисе — особенно сегодня, когда для большинства он виртуальный — может стоить вам личной продуктивности и креативности.

Сотрудники с большим стажем работы и глубокими корпоративными знаниями полагаются на инструкции или одобрение от своих коллег. Высокоэффективных сотрудников часто отвлекают от их собственной работы, чтобы помочь новым сотрудникам, и нагружают задачами больше, чем других. Менее опытные сотрудники могут быть парализованы в ожидании одобрения собственной работы.

Такая “перегрузка сотрудничеством” может негативно сказаться не только на вашей работе, но и на вашем общем самочувствии. Очень важно, чтобы организации давали своим сотрудникам возможность беречь свое время и психическое здоровье, чтобы их стремление быть полезными не приносило больше вреда, чем пользы.

Сотрудничество занимает большую часть рабочей недели

“Совместная работа” — время, которое вы тратите на работу с другими людьми и помощь им, включая электронную почту, мгновенные сообщения, телефонные звонки и видеочаты, — значительно возросло за последнее десятилетие. По данным McKinsey, электронная почта и другие виды внутренней совместной работы занимают 42% времени среднестатистического работника сферы знаний, оставляя меньше времени для более глубокой и целенаправленной работы в одиночку.

Эта проблема только усугубилась, когда во время пандемии COVID-19 работники сферы знаний перешли на удаленную работу. Не имея больше возможности повернуться и задать вопрос коллеге, они были вынуждены обратиться к средствам коммуникации для удаленной работы, которые отнимают много времени от рабочего дня. Согласно исследованию Microsoft, во время пандемии время голосовых и видеозвонков удвоилось, а трафик мгновенных сообщений вырос на 65% для удаленных сотрудников.

Компания Uber отслеживала использование инструментов для совместной работы в течение этого времени и подвела итог, что количество встреч увеличилось на 40%, среднее количество участников одной встречи увеличилось на 45%, а также в три раза увеличилось количество встреч в Zoom и сообщений в корпоративных мессенджерах. Это привело к сокращению времени сосредоточения на 30% (два или более часа непрерывной работы над конкретной задачей или проектом), которое имеет сильную взаимосвязь с уровнем производительности сотрудников.

Если вы тратите больше времени на совместную работу, то задачи, требующие сосредоточенности, выполняются в более поздний срок. В результате наши рабочие дни заползают на вечерние часы и даже выходные, что повышает риск эмоционального выгорания. А самые отзывчивые сотрудники подвержены наибольшему риску.

В основном это проблема, которая возникла сама собой

Легко обвинить Zoom и корпоративные мессенджеры в том, что мы не можем найти время на сосредоточение. На самом деле, компания Lucid провела опрос среди 1000 сотрудников с полной занятостью и выяснила, что 37% сотрудников, которые работают удаленно не менее трех дней в неделю, заявили, что постоянные уведомления от приложений для совместной работы негативно влияют на их творческий потенциал.

Но это еще не все: исследования показывают, что от 20% до 35% ценного вклада в сотрудничество приходится всего на 3-5% сотрудников. Эти “выкладывающиеся на все сто” создают себе репутацию способных сотрудников и добровольных помощников и их постоянно привлекают к совместной работе и помощи. В результате эффективность их работы может пострадать.

К сожалению, большая часть такой совместной работы происходит незаметно, поэтому она остается неоцененной руководством. Это особенно актуально для гибридных и удаленных компаний, где встречи один на один проходят в режиме онлайн, и поэтому они не замечаются вышестоящим руководством.

Еще один недостаток заключается в том, что сотрудничество сопровождается дополнительными затратами на переключение внимание. Исследования показали, что когда вас прерывают, например на 30 секунд для прочтения электронного письма или на часовое совещание, — может потребоваться до 20 минут, чтобы вновь сосредоточиться на задаче, над которой вы работали. Добавьте к этому ежедневные отвлекающие факторы удаленной работы — супругов, детей и домашних животных, требующих внимания, стук в дверь, посуду, которую нужно помыть, — и баланс между работой и личной жизнью будет нарушен.

Предотвратите перегрузки и выгорания при сотрудничестве

Чрезмерное сотрудничество может привести к выгоранию, в результате чего люди чувствуют себя недооцененными, раздражительными, вечно измотанными и ищут другую работу (что не поможет).

Эффективные сотрудники знают, что сказать “да” на просьбы о сотрудничестве означает сказать “нет” другим вещам. Если вы понимаете, в каких областях вы можете принести пользу, а не соглашаетесь на очередную встречу, потому что хотите выглядеть командным игроком, вы сможете более эффективно распоряжаться своим временем.

Несколько способов сохранить свою продуктивность и креативность:

  • Блокировка времени: выделите в своем календаре время для сосредоточенной работы, чтобы оно было видно вашим коллегам, и не отвечайте на сообщения в эти часы, кроме самых срочных.
  • Повестка дня: Определяйте четкую повестку дня перед вашими собраниями, и предупредите участников, что встреча прекратится сразу, как закончится обсуждение озвученных тем. Если вы не руководите собранием, попросите человека, который отвечает за повестку дня, заранее ее подготовить и следить за тем, чтобы люди не уходили от темы.
  • Постоянные собрания: назначайте регулярные совещания с коллегами и другими заинтересованными сторонами проекта. Попросите всех оставлять свои вопросы или проблемы на это назначенное время, чтобы сократить количество прерываний в течение остальной части рабочей недели.
  • Границы: четко определите с коллегами и членами команды время начала и окончания вашего рабочего дня и придерживайтесь его, чтобы защитить свои личные ресурсы.

Если вы чувствуете себя некомфортно, следуя этим рекомендациям или говоря “нет” совместной работе — это указывает на проблему, которую необходимо решать на более высоком уровне. Ваши коллеги тоже могут чувствовать последствия перегрузки от совместной работы. Предложите своему руководителю или отделу кадров инвестировать в инструменты обмена знаниями. Выделите время для сосредоточенной работы. Для тех, кого учили ценить суету, может быть непросто признать, что мышление — это и есть работа. Но именно после осознания этого и происходит волшебство.

Крис Сэвидж, соучредитель и генеральный директор платформы видеохостинга Wistia, рассказал об этом в своем блоге в статье “Мышление — это работа. Дайте себе время на ее выполнение”.

В первые дни основания компании Сэвидж с беспокойством смотрел на свой тогда еще пустой календарь: “Я мечтал, что когда-нибудь мой календарь будет полон важных дел”.

Однако сейчас он считает, что рост компании во многом связан именно с этим пустым местом. “В это свободное время мы поняли, как создавать продукт, находить клиентов, продвигать себя на рынке, создавать культуру и делать все остальное, что необходимо для создания бизнеса" — пишет он.

“Трудно воспринимать свободное мышление как работу, потому что большая его часть не приводит к конкретным изменениям и прогрессу”, — говорит Сэвидж, чья компания насчитывает полмиллиона клиентов. “И все же, самые важные и влиятельные идеи приходят именно благодаря свободному мышлению”.