Представьте, что ваша компания собирается внедрить новую систему документооборота и вам поручено осуществить это изменение.
Чтобы добиться успеха такого проекта, людям придется освоить новые, незнакомые способы работы. Как их уговорить? Обычно действия следующие: вы убеждаете их изменить методику работ, объясняя необходимость перемен, заручаетесь их поддержкой, обучаете их и оказываете им ответную поддержку.
Но как узнать, сколько потребуется общения и подготовки? И на каких результатах нужно сосредоточиться на каждом этапе проекта, чтобы убедиться в эффективном внедрении изменений?
Модель управления изменениями ADKAR поможет вам ответить на эти вопросы, предоставив четкую коммуникационную цель для каждого этапа проекта изменений. Сосредоточившись на том, что нужно сделать для достижения этих целей, вы сможете привлечь окружающих к участию в вашем проекте и успешно внедрить изменения.
О модели управления изменениями ADKAR
Модель ADKAR была создана исследовательской организацией Prosci в конце 1990-х годов после исследования, в котором приняли участие более 300 компаний, участвующих в крупных проектах изменений. Затем она была опубликована в книге Джеффа Хайатта "ADKAR: модель перемен в бизнесе, правительстве и обществе" 2006 года издания.
Модель фокусируется на том, как делиться информацией с заинтересованными сторонами проекта — людьми, затронутыми изменениями. Согласно этой модели, чтобы изменения увенчались успехом, вам необходимо по мере продвижения проекта достичь пяти последовательных целей. К ним относятся:
- Awareness — осведомленность (о необходимости изменения).
- Desire — желание (участвовать и поддерживать изменения).
- Knowledge — знание (того, что именно требуется сделать для изменений).
- Ability — способность (воплощать изменения).
- Reinforcement — подкрепление (реализованных изменений).
Вам нужно достичь каждой цели, прежде чем вы сможете перейти к следующей.
Во-первых, заинтересованные стороны должны быть осведомлены о необходимости изменений. Во-вторых, вам нужно преобразовать это осознание в желание быть вовлеченным, чтобы люди приложили усилия для создания качественного проекта.
После утверждения проекта ваши заинтересованные стороны должны знать, что от них требуется для реализации проекта изменений.
А после завершения внедрения и запуска проекта пользователей необходимо обучить, чтобы они были способны применять новые навыки и модели поведения, которые приведут проект к успеху. Затем это поведение должно быть подкреплено, чтобы закрепить успех проекта.
График на рис. 1 ниже показывает, в какой момент вам необходимо достичь каждой цели. Этапы проекта (Project Management Phases and Processes) находятся на вертикальной оси, а каждая из пяти целей ADKAR — на горизонтальной. Однако это всего лишь руководство к действию — этап, на котором вам необходимо достичь каждой цели, может варьироваться в зависимости от проекта.
Основное преимущество использования модели ADKAR заключается в том, что она побуждает вас сосредоточиться на достижении четких, конечных целей коммуникации на конкретных этапах проекта, а не просто выполнять множество действий и надеяться, что их будет достаточно для достижения общих целей проекта.
Использование модели ADKAR
Модель ADKAR полезна в различных ситуациях управления изменениями. Например:
- Во время планирования помогает рассчитать время, которое нужно будет выделить на общение.
- В середине этапа проекта помогает подумать о том, достигает ли запланированная вами деятельность своих целей.
- Когда ожидаемые результаты не достигаются.
Теперь рассмотрим цели ADKAR и покажем их практическое применение.
1. Осведомленность
Нарастание осведомленности о необходимости изменений обычно происходит на этапах бизнес-обоснования и подготовки проекта.
Здесь вам нужно подумать о заинтересованных сторонах вашего проекта и спросить себя, что нужно донести до них, чтобы они могли "принять участие" в изменениях.
Для этого убедитесь, что вы и ваше руководство донесли свое вИдение изменений до заинтересованных сторон и предоставили им доступ ко всей информации, необходимой для понимания этого. На этом этапе убедитесь, что вы внимательно прислушиваетесь к их отзывам и корректируете вИдение, если считаете это необходимым.
2. Желание участвовать и поддерживать изменения
Затем вам нужно добиться, чтобы ваши заинтересованные стороны захотели принять участие в изменениях и поддержать их. Вы должны сосредоточиться на этой цели параллельно с этапом разработки вашего проекта: это время, когда заинтересованные стороны могут начать осознавать детали проекта, оказываемое им влияние и выгоды, которые он принесет.
Существует множество причин, по которым люди могут поддерживать перемены или сопротивляться им, поэтому добиться их желания участвовать в изменениях подчас бывает сложно и затратно.
Ниже приведены некоторые причины, по которым заинтересованные стороны могут поддерживать изменения или сопротивляться им.
Прочитайте об уравнении изменений Бекхарда и Харриса (Beckhard and Harris's Change Equation) и кривой перемен — эти инструменты помогут вам узнать, как преодолеть естественное сопротивление людей переменам.
Чем больше влияние и значимость изменений, тем меньше вероятность того, что вы получите всеобщую поддержку. Поэтому важно определить, чья поддержка имеет решающее значение — в этом вам поможет анализ заинтересованных сторон.
Часто бывает непонятно, почему окружающие не в восторге от перемен, за которые вы выступаете. Но вспомните о том, что они не прошли через тот же мыслительный процесс, что и вы. Попытайтесь подумать о том, как они мыслят (Perceptual Positions), и определите, какая информация или идеи им понадобятся, чтобы принять вашу точку зрения.
3. Знания для осуществления изменений
Следующий шаг — помочь сотрудникам овладеть навыками и получить знания, необходимые для осуществления перемен.
Здесь полезно провести оценку потребностей в обучении (TNA), чтобы определить навыки, которые людям необходимо развивать. Распространенные способы проведения такого обучения — обучение под руководством инструктора и обучение без отрыва от производства, хотя используемый подход будет зависеть от проекта.
4. Способность воплощать изменения
Теперь вам нужно дать людям возможность применить свои новые навыки и оказать им дополнительную поддержку, пока они изучают незнакомые процессы. Например, на этом этапе вы можете использовать коучинг или наставничество.
По мере того как люди начинают осваиваться с новыми процессами и совершенствовать свои навыки, они могут выявлять проблемы, которые раньше не были очевидны.
Например, предположим, что компания направила группу менеджеров на курс обучения культуре обслуживания клиентов. По возвращении они получают дополнительную поддержку в использовании полученных навыков с помощью коучинга, наставничества и сеансов обмена знаниями между коллегами.
Однако по мере того, как менеджеры внедряют свои новые процессы и навыки, выявляется необходимость в других изменениях. Они решают также изменить способ регистрации клиентов, местоположение приемной офиса и организацию работы вспомогательного персонала, чтобы повысить эффективность работы с клиентами.
Внимательно прислушивайтесь к сотрудникам, которые выявляют новые проблемы после реализации проекта. Это показывает, что они берут на себя ответственность за изменения и думают о совершенствовании достигнутых результатов.
5. Подкрепление реализованных изменений
Как только ваши сотрудники будут полностью удовлетворены и все результаты проекта будут достигнуты, можно переходить к усилению достигнутых позиций, чтобы поддержать изменения.
Здесь можно создать позитивный настрой в коллективе, предоставив сотрудникам финансовые или нефинансовые вознаграждения за вклад в развитие компании.
Вам также нужно будет постоянно напоминать людям о своем видении, а также об успехе проекта и о достигнутых результатах.
Помните о том, что заинтересованные стороны могут "отступить" на любом этапе процесса изменений. Например, желание поддерживать изменения (цель номер два) у заинтересованной стороны может «угаснуть» по мере раскрытия более подробной информации о концепции и разработке. В такой ситуации вам потребуется «восстановить» это желание, прежде чем вы сможете перейти к обмену соответствующими знаниями (третьей цели).