Оценка потребностей в обучении (Training Needs Assessment, TNA)

Начальник Ангелины попросил ее провести тренинг для своего отдела, посвященного последним законодательным изменениям в их отрасли. Она незамедлительно предложила всем членам своей команды присоединиться к занятию, которое продлится весь день.

Однако, начав обучение, она понимает, что не все члены команды действительно нуждаются в этом обучении. Некоторые из ее коллег отказываются от половины рабочего дня ради получения новых навыков, которые им никогда не пригодятся.

Не подумав о том, кому необходимо знать о новом законодательстве, Ангелина потратила время и ресурсы на обучение тех членов команды, которые не нуждались в этом. Более того, это обучение отвлекло отдел от важных проектов. Ангелина могла бы избежать этой ситуации, если бы провела оценку потребностей в обучении. 

В этой статье мы узнаем, что такое оценка потребностей в обучении (Training Needs Assessment, TNA) и как ее можно использовать, чтобы лучше понять, какое обучение необходимо вашей команде.

Что такое оценка потребностей в обучении

Оценка потребностей в обучении — это процесс определения и анализа знаний, навыков и компетенций, которые необходимы сотрудникам или команде для эффективной работы и достижения поставленных целей. Она помогает определить пробелы в знаниях и компетенциях, а также выявить области, в которых требуется обучение или развитие.

Когда вы рассматриваете вопрос о повышении квалификации своей команды, вам нужны ответы на следующие вопросы:

• Кто нуждается в обучении?
• Какое обучение им необходимо?
• Почему это важно?
• Как вы будете проводить обучение?

Сравнивая имеющиеся и желательные навыки и компетенции сотрудников, можно решить, какое обучение им нужно, и разработать программу, соответствующую этим потребностям.

Зачем проводить оценку потребностей в обучении

Вот несколько причин, по которым организации должны уделять приоритетное внимание проведению оценки потребностей в обучении:

1. Для обучения нужных сотрудников с использованием правильных подходов. Один из результатов оценки потребностей в обучении — список сотрудников, которым требуется конкретное обучение. Это позволяет командам по обучению и развитию адаптировать свои курсы в соответствии с требованиями разных слушателей. Персонализация содержания обучения обеспечивает его высокую эффективность, так как чем больше содержание подходит для сотрудника, тем больше вероятность его вовлечения в программу обучения.
2. Выявление пробелов в квалификации. Анализ пробелов в компетенциях позволяет организациям выявить тенденции и темы, характерные для всего персонала. Далее эти общие пробелы сопоставляются с пробелами в навыках сотрудников, что помогает руководителям составить обзор сильных и слабых сторон каждого сотрудника и соответствующим образом выстроить планы обучения.
3. Выявление новых методов или подходов к обучению. Оценка потребностей в обучении помогает выявить новые подходы к обучению, которые ранее не рассматривались. Например, опрос, проведенный в ходе оценки потребностей в обучении, может показать, что аудиторные занятия занимают слишком много времени в расписании сотрудников, из-за чего они не успевают выполнять свои обязанности. Подобные выводы помогают командам по обучению и развитию выбирать различные методы обучения сотрудников, способствующие повышению вовлеченности в учебные программы.
4. Повышение рентабельности инвестиций в программы обучения. Одна из ключевых задач команды корпоративного обучения — показать, что инвестиции в обучение оправдывают себя. Однако, часто этому вопросу не уделяется достаточно внимания, так как определить прибыльность инвестиций в программу обучения с самого начала нелегко.

Три уровня оценки потребностей в обучении

Перед началом работы определите, на каком уровне необходимо провести оценку потребностей в обучении. Другими словами, нужно определить, будет ли оценка проводиться для каждого сотрудника индивидуально, для группы людей или для всей организации в целом? Или же ваша цель повышение эффективности выполнения определенного процесса или задачи?

1. Организационный/командный

Хотя большинство организаций из года в год вкладывают средства в обучение сотрудников, не все программы обучения соответствуют целям бизнеса. Оценка потребностей в обучении на организационном/командном уровне помогает определить программы обучения, которые соответствуют стратегическим бизнес-целям организации/команды.

Это анализ на макроуровне, позволяющий выявить области, в которых сотрудники не обладают необходимыми знаниями или навыками, и помочь создать программы обучения в соответствии с этими требованиями.

Оценка потребностей в обучении на организационном/командном уровне позволяет ответить на следующие вопросы:

• Выполняет ли ваша организация/команда поставленные перед ней задачи?
• Существуют ли новые законы или нормативные акты, о которых необходимо знать членам команды?
• Изменились ли цели и задачи организации/команды?
• Нужно ли людям работать с новыми технологиями?
• Нужно ли учиться работать в условиях различных ресурсных ограничений?
• Нужно ли решать проблемы с человеческими ресурсами, такие как текучесть кадров, прогулы и проблемы с набором персонала?
• Можно ли выявить конкретный отдел или группу сотрудников, где требуется больше всего обучения, где необходимо уделить особое внимание деталям?
• Почему программа обучения рекомендуется как решение конкретной бизнес-проблемы?
• Какие конкретные результаты могут быть измерены в рамках программы обучения?

Например, отдел обработки претензий вашей страховой компании постоянно получает плохие отзывы от клиентов, поэтому вы хотите повысить его рейтинг в области обслуживания клиентов. Оценка на уровне организации позволяет выявить проблемы в работе с претензиями и определить необходимость обучения сотрудников, занимающихся обработкой претензий. В ходе оценки можно также объяснить, почему программа обучения необходима и как она поможет достичь поставленной цели — повысить качество обслуживания клиентов.

2. Операционный

На операционном уровне, также известном как уровень выполнения задач, TNA определяет, какое обучение необходимо вашим сотрудникам для достижения определенного уровня квалификации. При этом проводится анализ задач, который определяет знания и навыки, необходимые для выполнения конкретных задач, и сопоставляет эти требования с фактическими знаниями и навыками сотрудников. Выявленные в ходе анализа пробелы или проблемы могут быть использованы для определения того, какое обучение необходимо сотрудникам.

Оценка потребностей на операционном уровне позволяет ответить на следующие вопросы:

• Обладают ли люди необходимыми навыками, знаниями и компетенцией для выполнения требуемой от них работы?
• Необходимо ли повысить уровень квалификации для достижения поставленных целей?
• Могут ли возникнуть проблемы со здоровьем и безопасностью, с соблюдением законодательства, компетентностью или нормативных требований, если люди не будут полностью обучены?
• Использует ли организация инновационные методы для выполнения каждой задачи?

Существуют несколько источников данных, которые могут быть использованы для проведения оценки потребностей в обучении на операционном уровне:

• должностная спецификация;
• должностная инструкция;
• стандарты работы;
• информация от малых и средних предприятий;
• производственный анализ.

3. Индивидуальный

На индивидуальном уровне оценка потребностей в обучении анализирует, как каждый сотрудник справляется со своими обязанностями. Это позволяет получить полную картину работы сотрудника и определить, соответствует ли его деятельность ожидаемым стандартам.

Путем выявления различий между имеющимися и необходимыми навыками и компетенциями, работодатель может определить потребности в обучении. Отдел кадров предлагает индивидуальные программы обучения и развития, которые помогут заполнить эти пробелы.

Чтобы иметь четкое представление о навыках и умениях сотрудника, можно использовать матрицу навыков. Матрица навыков — это сетка, которая используется для отслеживания и документирования навыков членов команды. Она представляет собой таблицу или схему, в которой навыки и компетенции приведены в столбцах, а имена людей в строках, а их уровень владения отражается в ячейках матрицы.

Оценка потребностей в обучении на индивидуальном уровне позволяет ответить на следующие вопросы:

• Есть ли у кого-либо слабые места в специфических навыках, знаниях и компетенциях, которые могут привести к низкой производительности, проблемам с качеством, простоям, жалобами клиентов, частым отсутствием или стрессу?
• Просили ли члены коллектива обучить их определенным навыкам или компетенциям?
• Должны ли люди предпринять дополнительные шаги для своего личного и карьерного развития?

Определившись с уровнем TNA, запишите его, чтобы иметь возможность ориентироваться на него.

Как провести оценку потребностей в обучении

Когда вы определили уровень TNA, подготовьте шаблон (см. таблица 1) “оценки потребностей в обучении” и выполните следующие шаги.

Шаг 1. Определите цель проведения оценки потребностей в обучении.

Первым шагом на пути к планированию практической оценки потребностей в обучении — определение конкретных потребностей вашей организации в повышении эффективности работы. Определите цель, которую поможет достичь TNA.

Существует множество причин, по которым необходимо провести анализ потребностей в обучении. Несмотря на то что базовые принципы для большинства причин схожи, подход к проведению оценки будет отличаться в зависимости от обоснования.

Прежде чем принять решение о проведении оценки потребностей в обучении, задайте высшему руководству компании и руководителям кадровых служб следующие вопросы:

• Почему вы хотите провести обучение?
• Считаете ли вы, что обучение может решить стоящую перед вами задачу?
• Что это даст слушателям и организации?
• Кого вы хотите видеть на обучении?

Шаг 2. Определите потребности в знаниях, поведении или навыках

В первую очередь необходимо начать сбор данных, необходимых для определения потребностей в навыках. Тип необходимой информации будет зависеть от сферы деятельности, которую вы только что определили выше. Это поможет вам обнаружить пробелы между:

• существующими и желаемыми навыками или компетенциями;
• текущей и желаемой производительностью.

Например, если ваша задача — сократить количество звонков в службу поддержки клиентов, вам необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Возможно, проблема кроется в информации, которую клиенты получают о вашем продукте или услугах, в процессе регистрации и отслеживания звонков, в частоте и качестве общения между контактными лицами и менеджерами по работе с клиентами, или в сочетании всех этих факторов.

Ниже приведены три основных уровня для анализа (организационный/командный, операционный и индивидуальный) и указан тип информации, которую необходимо собрать для определения потребностей в навыках по каждому из них.

Несмотря на то что необходимо рассматривать информацию на каждом уровне, основное внимание руководителя, скорее всего, будет сосредоточено на операционном и индивидуальном уровнях.

Три уровня TNA для анализа:

Таблица 2. Типы информации для каждого уровня

Если у вас нет доступа к каким-либо из вышеперечисленных сведений, попробуйте получить общую информацию или попросите руководителей или коллег высказать свое мнение.

Собрав нужную информацию, заполните колонку “необходимые знания, навыки или поведение” в своем шаблоне “оценка потребностей в обучении”.

Шаг 3. Проведите анализ слабых сторон и пробелов в квалификации

Следующий этап — выявление недостатков в работе, которые необходимо устранить. Чтобы прийти к этому выводу, необходимо проанализировать собранные данные. Собранная на этом этапе информация должна быть занесена в колонку “слабые стороны и недостатки в квалификации” шаблона “оценки потребностей в обучении”.

Привлекайте к этому процессу членов своей команды и окружающих вас людей — в итоге вы получите более богатый и глубокий результат.

Анализ навыков на организационном уровне

При использовании TNA на организационном уровне проведите встречу с руководителями и ключевыми заинтересованными сторонами и подумайте над следующими вопросами:

• Планируется ли в организации внести изменения в стратегию, которые затронут вашу команду? Если да, то какое обучение может понадобиться для поддержки сотрудников в процессе этих изменений?
• Меняет ли компания свои подходы или процессы в ответ на появление новых конкурентов или изменение условий ведения бизнеса? Если да, то как это может повлиять на вашу команду и ее потребности в обучении?
• Есть ли расхождения между ожиданиями организации и достижениями вашего отдела или команды?
• Какие общие темы возникают при оценке и разработке планов развития членов вашей команды?

Анализ навыков на операционном уровне

При использовании TNA на операционном уровне встретьтесь с ключевыми членами команды и подумайте над следующими вопросами:

• Каковы основные задачи команды?
• Какое обучение уже проводилось, и было ли оно успешным?
• Каковы наиболее острые проблемы в работе?
• Какое обучение имеет наибольший потенциал для увеличения эффективности работы команды?

Можно пригласить участников, нуждающихся в обучении, и попросить их выразить свою точку зрения. Можно провести опрос, личные беседы с членами команды или, если мы говорим о больших подразделениях, проконсультироваться с участниками с помощью фокус-группы.

Опрос может быть хорошим способом вовлечения широкой группы людей. Этот подход включает в себя проведение опросов среди сотрудников, где они могут выразить свои предпочтения относительно областей, в которых им нужно получить больше обучения, поддержки и ресурсов. При этом важно, чтобы сотрудники указывали конкретные потребности. Например, если речь идет о командообразовании или общении, это очень широкие темы, и каждая из них нуждается в отдельной оценке потребностей обучения. Например, как разрешить конфликт, как эффективно и глубоко выслушать коллегу или как давать обратную связь коллегам.

Личные беседы и фокус-группы лучше подходят для сбора качественной информации и подтверждения ваших оценок. Фокус-группа представляет собой метод получения обратной связи от различных людей одновременно. Группа состоит из людей со схожими потребностями в обучении, навыками или отраслями имеет общие точки для обсуждения и принятия окончательного решения. Вы можете проводить их самостоятельно или нанять компанию или консультанта, который поможет вам в этом процессе.

Встречи не должны заканчиваться просто обширным “списком желаний” — вам необходимо расставить приоритеты в обучении в соответствии с имеющимися ресурсами.

Анализ навыков на индивидуальном или командном уровне

Рассматривая TNA на уровне отдельного сотрудника или команды, следует ответить на следующие вопросы:

• Какие недостатки в работе можно выделить?
• Какое обучение, по вашему мнению, потребуется определенным сотрудникам?
• Какое обучение, по мнению сотрудников, им необходимо?
• В каком обучении они заинтересованы?
• Насколько важны эти различные навыки и компетенции для их работы?
• Какой тип обучения они предпочитают?
• Как лучше всего удовлетворить их потребности в обучении?

Для более глубокого понимания слабых сторон сотрудников и понимания того, как они могут влиять на их текущую роль, вы можете совместно провести SWOT-анализ. Затем следует обратить внимание на сильные стороны сотрудников и изучить возможности их развития, чтобы достичь целей организации.

Шаг 4. Определите конкретные потребности в обучении

Настало время определить, какое обучение необходимо вашей команде. На этом этапе вы решаете, какие пробелы в навыках и результатах работы больше всего нуждаются в устранении в плане развития. Запишите эту информацию в соответствующую колонку шаблона “оценки потребностей в обучении”.

Это важно, поскольку разные сотрудники обладают разными навыками и, соответственно, нуждаются в разном уровне подготовки. Например, сотрудники, работающие в отделе поддержки клиентов компании в течение 2-3 лет, имеют большой опыт работы с CRM-системой организации. Таким сотрудникам, возможно, не интересно обучение с CRM, в то время как новые сотрудники нуждаются в углубленном техническом обучении работе с этим инструментом.

Следует помнить, что не все недостатки в работе необходимо устранять с помощью обучения. Некоторые из них лучше устранить путем улучшения коммуникаций, более четкого формулирования ожиданий или изменения спецификаций должностных обязанностей. Другие пробелы можно устранить, передав непрофильную деятельность на аутсорсинг или используя стратегию адаптации рабочей позиции под конкретного человека, чтобы люди с важными или редкими навыками занимались только этим видом работы.

Далее следует рассмотреть подходящие виды обучения и при необходимости проконсультироваться с другими специалистами. Обязательно учитывайте индивидуальные стили обучения людей и рассмотрите различные виды:

• активное обучение;
• обучение под руководством инструктора;
• обучение на рабочем месте;
• онлайн-обучение;
• перекрестное обучение.

Шаг 5. Расстановка приоритетов и определение сроков

После того как вы определили, какие знания, навыки или модели поведения должны быть сформированы у ваших сотрудников для достижения поставленных целей, настало время разработать полную программу обучения.

Чтобы составить программу обучения, необходимо:

• Определить целевую дату окончания программы обучения.
• Определить приоритеты для отдельных занятий и групп, чтобы внести их в расписание.
• Определить бюджет обучения.
• Определить, где будет проводиться обучение — внутри компании или за ее пределами.

Шаг 6. Выберите формат обучения

Если обучение должно проводиться внутри компании, важно определить оптимальный метод обучения сотрудников, соответствующий вашему плану. Вот некоторые из наиболее распространенных методов обучения:

• Микрообучение. Микрообучение позволяет сотрудникам получать навыки на рабочем месте в формате быстрых 15-минутных сессий обучения, которые не влияют на их ежедневный график. Такие короткие уроки направлены на решение проблем, возникающих при выполнении повседневных задач, что делает их содержание доступным и полезным.
• Обучение сотрудников по требованию. Обучение сотрудников по требованию, например, предоставление образовательных видеоматериалов, презентаций с голосовым сопровождением, отлично подходит для сложных концепций и срочного обучения. При этом материалы в записи позволяют сотрудникам обучаться в своем собственном темпе. Обучение сотрудников по требованию лучше всего проводить с помощью платформ для цифровой адаптации (DAP), которые позволяют учиться в процессе работы, делают курсы более доступными и отслеживают прогресс сотрудников.
• Обучение в небольших группах. Очное обучение в небольших группах может проводиться, когда тема актуальна для небольшой группы сотрудников.
• Обучение всех сотрудников. Несмотря на сложность организации больших собраний для всех сотрудников, такой метод обучения может быть наилучшим вариантом для решения проблемы дефицита навыков, затрагивающего значительную часть организации. Например, в современных условиях может возникнуть необходимость проведения обучения для всего коллектива с целью повышения уровня удовлетворенности клиентов.
• Промежуточное обучение. Обучение с интервалами разбивает длительные программы обучения сотрудников на несколько сессий или модулей меньшей продолжительности с промежутками между ними. Части этих занятий повторяются несколько раз в течение следующих дней или недель, чтобы учащиеся могли вспомнить информацию, что способствует долгосрочному сохранению знаний.

После того как вы хорошо ознакомились с различными вариантами обучения, пришло время подумать о том, какой вариант обучения следует рекомендовать для ваших сотрудников. Каждое учебное мероприятие должно ощущаться как индивидуальное решение для ваших сотрудников. Индивидуальное обучение позволяют обучающимся повысить эффективность своей работы.

Если в компании используется какое-либо программное обеспечение для отслеживания результатов работы сотрудников и проведения аттестаций, уточните в отделе кадров, доступна ли эта информация для анализа. Это может помочь оценить, насколько успешным был каждый вид обучения и какие аспекты оказались наиболее эффективными для вашей организации.

После составления программы обучения сотрудников наступают следующие этапы: разработка материала, разработка и проведение обучения, и, наконец, оценка эффективности обучения.