Давайте возьмем ситуацию для примера: вы представили на рассмотрение бюджет проектов, над которыми будете работать в течение следующих шести месяцев. Но только что позвонил глава вашего офиса стратегических программ и сказал, что вы не сможете осуществить их все!
Почему? Естественно не потому, что он сомневается в пользе этих проектов — ведь экономическое обоснование каждого из них уже одобрено. Проблема в ограничении средств, а для портфеля в его нынешнем виде требуется больше финансов, чем компания может себе позволить.
Теперь вам необходимо пересмотреть свой общий план, чтобы сократить расходы на 15%. Итак, как вам решить, какие проекты оставить, а какие отложить или закрыть?
Эта статья дает вам надежный способ принять верное решение.
Этап 1. Подготовка
Шаг 1. Понимание бизнес-плана
Ваши проекты должны быть разработаны таким образом, чтобы внести прямой или косвенный вклад в реализацию задач бизнес-плана вашей компании. Итак, первое, что вам нужно сделать, это полностью понять этот план, чтобы принимать обоснованные решения о сокращении своего портфеля проектов. В противном случае вы можете по ошибке закрыть проект, который, по вашему мнению, не был стратегически важным, что приведет к невозможности реализации общего бизнес-плана.
Вы можете подумать, что если для реализации бизнес-плана был необходим весь первоначальный портфель проектов, то при сокращении этого портфеля выполнить план будет невозможно. Позже в этой статье будет объяснено, что это не обязательно так.
Шаг 2. Оценка ограниченных ресурсов
Теперь вы должны четко представлять себе, что изменилось. Что привело к необходимости оптимизации вашего портфеля проектов? Каких ресурсов сейчас не хватает?
Вы должны сосредоточиться на сокращении использования этих ресурсов на следующих шагах. Оборотная сторона этого заключается в том, что для компенсации вы можете захотеть увеличить использование других ресурсов, поэтому вам нужно разобраться в этом вопросе.
В примере, который приведен в начале этой статьи, дефицитным ресурсом были финансы. В других ситуациях ограниченными могут оказаться такие ресурсы, как персонал/опыт, оборудование и даже время.
Некоторые определения
Слово программа в разных компаниях используется по-разному, но общепринятое его значение состоит в том, что программа представляет собой группу связанных проектов, многие из которых разрабатываются одновременно. Например, организация, предоставляющая потребительские финансовые услуги, может иметь сберегательную программу, состоящую из проектов, необходимых для запуска различных сберегательных продуктов.
Портфель проектов, с другой стороны, представляет собой набор обычно не связанных между собой проектов или программ, предназначенных для реализации общего плана. На самом высоком уровне бизнес-план вашей организации реализуется через портфель проектов. Он может включать в себя программу создания новых продуктов (с программами экономии внутри нее), а также, например, проект переезда офиса и программу замены сервера.
Этап 2. Определение возможных изменений в портфеле проектов
Шаги на этом этапе осуществляются итеративно, а не последовательно. Вам необходимо в первую очередь исследовать то, что вы могли бы сделать, и отметить влияние каждого этого действия на масштабы других проектов, сроки их реализации, затраты, выгоды, профили рисков и воздействий, а также на общий бизнес-план.
Затем вам нужно вернуться к шагам и продолжать вносить изменения до тех пор, пока объем вашего портфеля проектов не станет приемлемым.
Когда руководители делают запрос о снижении затрат, часто выдвигаются невысказанные условия, однако они могут быть не сразу очевидны ни для них, ни для вас. Убедитесь, что вы понимаете, допустимо ли сокращать получаемые выгоды или увеличивать сроки реализации проекта, скажем, для того, чтобы вы могли внести жизнеспособные изменения.
Шаг 3. Анализ степени необходимости проектов
Самый простой способ сократить расходы и уменьшить нагрузку на ограниченные ресурсы — закрыть часть проектов. Оцените список своих проектов — есть ли такие, без которых вы можете обойтись?
Когда выдвигаются достаточно жесткие условия, вы сможете начать критически относиться к своим предложениям и видеть то, без чего действительно можно обойтись.
Когда бизнес-планирование оставляет желать лучшего, руководители часто одобряют «любимые проекты». Эти проекты им нравятся по каким-либо причинам, но они не обязательно относятся к необходимым. Обратите на них внимание! Хотя закрыть их может быть «политически» сложно, отсрочка или удаление их из вашего портфеля наверняка даст наибольший выигрыш в достижении цели оптимизации.
Не забывайте, что некоторые менеджеры вашей компании вложили много времени, усилий и эмоциональной энергии в утверждение своих проектов в рамках портфеля. Очевидно, что изменение, отсрочка или закрытие этих проектов могут вызвать большое раздражение и разочарование.
Будьте деликатны, разговаривая о таких проектах, убедитесь, что руководители информированы как о необходимости оптимизации, так и о деталях того, как она будет достигнута. Надлежащим образом общайтесь с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы разработать наилучший план.
Шаг 4. Продление сроков реализации проектов
Еще один относительно простой способ снизить требования к денежным потокам, персоналу или оборудованию — увеличить сроки выполнения отдельных проектов.
Основной вопрос заключается в следующем: можно ли реализовать весь проект позже, получив при этом такую же выгоду? Например, если ваш проект состоял в том, чтобы обновить все компьютеры вашей компании за шесть месяцев, можно ли сделать это за 12 месяцев? Или обновление продукта может быть запущено в июне, а не в январе?
Кроме того, доступен вариант поэтапного выполнения проекта: вместо того, чтобы делать все сейчас и сразу, проект можно реализовывать поэтапно. Это можно организовать различными способами, например:
- Географически / по секторам рынка. Вместо того, чтобы внедрять новый продукт во всех заинтересованных странах мира в этом году, можно ли запустить его в России сейчас, а в остальных странах в следующем году? Может ли новый продукт быть запущен с помощью независимых финансовых консультантов сейчас, а для продаж через Интернет позже?
- Функционально. Можно ли обновить компьютеры в отделах маркетинга и финансов уже сейчас, но апдейт программного обеспечения отложить до следующего года?
- По объему. Могут ли основные компоненты новой системы быть доставлены сейчас, а остальные — в качестве «обновлений» позже?
Увеличение сроков довольно часто приводит к тому, что в конечном итоге проект обходится дороже, но если это не ставится во главу угла, такой вариант тоже может быть приемлемым.
Шаг 5. Оптимизация портфеля проектов
Ваш общий портфель проектов должен быть разработан таким образом, чтобы обеспечить реализацию бизнес-плана вашей компании. Но учитывая непрерывный характер проектов, это может привести к нарушению согласованности.
Итак, ваша следующая задача — оценить, действительно ли общее сочетание проектов и программ в портфеле имеет достаточный объем для получения преимуществ, необходимых вашей компании. Анализируйте проекты, исходя из следующих аспектов:
- Выгоды. Расставьте приоритеты проектов в соответствии с размером получаемых выгод и стратегическим соответствием бизнес-плану. Какие проекты относятся к важным (с ценными преимуществами, которые составляют основную часть бизнес-плана), а какие нет?
- Финансирование. Проанализируйте финансирование, необходимое для каждого проекта. Какие проекты дадут наибольшую выгоду для инвестиций? Если денежный поток важен, составьте прогноз движения денежных средств (Cash Flow Forecasting) на весь жизненный цикл проекта. Есть ли у какого-либо из проектов особенно беспокоящий вас профиль финансирования?
- Масштаб. Не «раздут» ли масштаб у какого-либо из ваших проектов? Не пересекаются ли какие-то проекты? Можно ли сократить масштабы (и, следовательно, требования к ограниченным ресурсам) каких-либо проектов без сокращения общего объема портфеля?
- Риск. Оцените риски, связанные с каждым проектом. Как правило, проекты с высокой доходностью имеют большую степень риска. При оптимизации портфеля возникает соблазн закрыть проекты, которые приносят наименьшую выгоду, однако зачастую это проекты с наименьшим риском. Сокращая их, вы увеличиваете общий риск в портфеле.
Это важно, потому что, если вы одновременно реализуете слишком много проектов с высокой степенью риска, существует опасность, что некоторые из них потерпят неудачу или что вам потребуются все ваши лучшие сотрудники, чтобы обеспечить выполнение таких проектов!
Ваш анализ каждой из этих областей, скорее всего, приведет к различным, хотя и перекрывающимся приоритетам. Продолжайте анализировать эти четыре области, пока не придете к наилучшему набору приоритетных, измененных проектов.