Мы все учимся на собственном опыте. Но когда нужно добиться быстрых результатов, слишком легко забыть то, чему вы научились, и с головой окунуться в следующую фазу своего проекта.
Или можно регулярно оценивать свою работу, но затем возвращается к давно отработанным процедурам, не задаваясь вопросом, как их можно улучшить.
Когда вы управляете проектом по гибкой методике Agile, важно извлекать уроки из каждого этапа деятельности, чтобы в дальнейшем работать лучше. Для этого предназначены ретроспективы спринта. Они позволяют вам отходить на шаг после каждой стадии проекта и оценивать то, чему вы научились, что можно было сделать лучше и как применить полученный опыт в будущем.
Поэтапная оценка проектов может помочь в непрерывном развитии и повышении производительности.
В этой статье мы объясним, что такое ретроспективы спринтов, рассмотрим пять их форматов, а также пятиэтапный процесс проведения успешных ретроспектив.
Что такое ретроспективы спринтов?
Ретроспективы спринтов — это особенность гибкого управления проектами Agile. Agile — это гибкий, основанный на сотрудничестве командный подход, который делает упор на получение полезных результатов за счет коротких всплесков активности, известных как «спринты», или «итерации».
Чаще всего такой подход применяется в быстро меняющихся бизнес-средах, таких как разработка программного обеспечения, где крайне важно иметь возможность быстро реагировать на потребности клиентов. Но вы можете применить его к любому сектору, который требует постоянного совершенствования процессов и быстрой реакции на изменяющиеся ожидания клиентов.
Как правило, спринт длится две недели, и в его конце команда анализирует свои результаты, обсуждая, как можно было лучше справиться с задачей и как усовершенствовать процессы. Эти встречи называются ретроспективами спринта, и они помогают Agile-командам максимально повысить уровень обучения и продуктивность.
Ретроспективы спринта можно рассматривать как «улучшенные» версии другой популярной функции управления проектами Agile — Scrum-совещания. Это короткие ежедневные собрания, на которых члены команды обсуждают, чего они достигли за предыдущий день и над чем будут работать сегодня, а Scrum-ведущий делится любой новой информацией о проекте.
Scrum-команды обычно следуют «правилу двух пицц», сформулированному генеральным директором Amazon Джеффом Безосом. В нем говорится, что наиболее продуктивные команды состоят не более чем из девяти человек — именно стольких можно накормить двумя большими пиццами!
Как провести ретроспективу спринта
В своей книге 2006 года «Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую» эксперты по Agile Эстер Дерби и Диана Ларсен описали пятиступенчатую структуру успешной ретроспективы проекта:
- Подготовьте почву.
- Соберите данные.
- Генерируйте идеи.
- Примите решение о действиях.
- Закройте ретроспективу.
В правой части диаграммы на рис. 1, приведенном ниже, представлена ретроспектива. Она показывает, как после завершения спринта (левой петли) вы сразу переходите к ретроспективе, а затем выводы и решения ретроспективы переносятся в следующий спринт. Цель состоит в том, чтобы постоянно совершенствовать этот процесс.
Например, представим, что вы — ведущий Scrum-встречи команды из восьми человек. В своем последнем спринте команда выполнила только три из пяти запланированных задач, и вы хотите выяснить почему. Давайте посмотрим, как провести ретроспективу спринта, используя пятиэтапный подход Дерби и Ларсен.
1. Подготовьте почву
Сначала вы приглашаете членов своей команды на собрание, сообщаете им, как долго оно продлится, и излагаете его цели и задачи.
Затем объясняете, как вы хотите подойти к обсуждению. Цель состоит в том, чтобы выяснить, почему команда не добилась запланированных результатов, и определить, как можно улучшить ситуацию в будущем. Это собрание предназначено не для того, чтобы обвинять кого-либо или выносить суждения, и вы побуждаете своих сотрудников к полноценному участию и свободному высказыванию.
Предложите членам команды кратко изложить свои мысли или ощущения по поводу спринта. Их можно написать на доске или на стикерах. Это поможет вам сразу понять, какие вопросы наиболее важны для команды.
2. Соберите данные
Теперь изучите события спринта. Обратите внимание на факты и цифры, а также определите любые области, в связи с которыми есть разочарование, и то, что команда чувствовала во время спринта. Внимательно изучите процессы вашей команды: проанализируйте детали задач, которые должны были быть выполнены, и реальные результаты. Обсудите, что замедлило работу команды или помешало ей достичь своих целей.
В нашем примере члены вашей команды признаются, что чувствовали давление во время последнего спринта и с самого начала плохо понимали поставленные цели.
3. Генерируйте идеи
Когда вы проанализируете данные, подумайте о том, что сработало, а что нет, и почему. Используйте метод «5 Почему», если вам трудно определить причины каких-либо проблем. Запишите все идеи на доске или на стикерах.
Кроме того, не игнорируйте успехи, достигнутые вами в спринте. Если что-то удалось сделать хорошо однажды, это можно повторить в будущем.
В нашем примере команда признает, что выполнила три из пяти задач в срок и на высоком уровне. Но произошла задержка в получении информации от других отделов, что привело к серии досадных фальстартов. Вызванные этим путаница и потерянное время не позволили достичь остальных двух результатов вовремя.
4. Примите решение о действиях
Просмотрите идеи, которые вы записали, и обсудите, какие из них наиболее важны для успеха вашего проекта или для следующего спринта. Выберите одну или две, чтобы разработать план действий. Делегируйте определенные задачи конкретным сотрудникам, чтобы команда знала, кто несет ответственность за их выполнение.
В нашем примере команда решает, что задержка информации во время последнего спринта была самым большим препятствием для достижения цели. Вы принимаете решение обсудить проблему с заинтересованными подразделениями и берете на себя ответственность за улучшение коммуникации в следующем спринте. Члены вашей команды соглашаются сразу же отмечать любое повторение проблемы.
5. Закройте ретроспективу
Резюмируйте все, что вы обсуждали в процессе ретроспективы, и задокументируйте это для дальнейшего использования. На следующей ретроспективе вы можете обсудить ход реализации принятых мер, а также любые новые возникшие вопросы.
В заключение спросите у членов вашей команды мнение о ретроспективе, сосредоточив внимание на ее продуктивности и на том, можно ли в следующий раз что-нибудь сделать по-другому. Наконец, поблагодарите их за потраченное время и усердную работу во время последнего спринта.
Подходят ли вам ретроспективы спринтов?
Ретроспективы спринтов предназначены для работы с методологией Agile. Таким образом, если вы не используете Agile, они могут не подойти для вашей ситуации.
Например, в промышленности внесение изменений во время большого производственного цикла может быть очень дорогостоящим. В этом случае крупномасштабный обзор результата внедрения (PIR) может оказаться более подходящим способом оценки вашей работы, поскольку он проводится только после завершения всего проекта.
Как и ретроспективы спринтов, для оценки своих результатов по ходу дела можно использовать обзоры после действий (AAR). Однако они не обязательно должны быть частью Agile-процесса, поскольку, как правило, вызываются конкретными событиями или вехами и могут быть связаны именно с ними, а не с проектами.
Пять форматов эффективных ретроспектив спринтов
Вам не нужно каждый раз проводить ретроспективу спринта одним и тем же способом. Варьируя свой подход, вы сможете не превратить дискуссию в рутину для вашей команды. Вы также можете обнаружить, что одни форматы подходят для решения определенных проблем лучше, чем другие. Не стесняйтесь экспериментировать с форматами и адаптировать их под свои нужды.
Ниже приведены пять форматов, которые помогут вам начать работу по проведению ретроспектив.
1. Марка автомобиля
Этот формат быстро дает вам представление о том, как каждый член команды относится к завершенному спринту, и может выделить области, которые нуждаются в улучшении.
Просто спросите у членов вашей команды: «Если бы этот этап проекта был автомобилем, то какой марки?» Чем выше их удовлетворенность, тем более престижный или «спортивный» бренд они, скорее всего, назовут.
Используйте ответы в качестве отправной точки для вашего обсуждения. Предложите людям подумать, какие изменения они могли бы внести в следующий этап проекта, чтобы превратить его в «автомобиль своей мечты».
Это не обязательно должна быть марка автомобиля. Это упражнение одинаково хорошо работает с модными брендами, фильмами и всем, что кажется подходящим для вашей команды.
2. Прекратить, начать, продолжить
Этот формат ориентирован на быстрые победы. Цель состоит в том, чтобы выяснить, что, по мнению членов вашей команды, нужно прекратить, начать и продолжать делать в рамках рабочего процесса.
Напишите три заголовка — «Прекратить», «Начать» и «Продолжить» — на доске или флипчарте. Затем попросите сотрудников ответить на следующие вопросы:
- «Что нужно начать делать, чего мы не делали раньше?»
- «Что неэффективно или приводит к пустым затратам времени, что мы немедленно должны прекратить делать?»
- «Что работает хорошо, что мы должны продолжать делать?»
Дайте команде 10 минут, чтобы записать свои ответы на стикерах, а затем разместите их под соответствующими заголовками. Сгруппируйте похожие ответы вместе. Проведите обсуждение или голосование по тем пунктам, которые требуют принятия мер.
Сохраняйте записи, чтобы при необходимости обратиться к ним на следующей ретроспективе и оценить результаты своих действий.
3. Воздушный шар
Это упражнение требует несложных навыков рисования, поэтому обратитесь к лучшему художнику вашей команды. Оно позволяет определить, какие процессы работают эффективно, а какие блокируют ваш прогресс.
Нарисуйте на доске большой воздушный шар с корзиной под ним. Попросите своих людей думать о спринте с точки зрения «пламени» и «мешков с песком». Пламя — это события или проблемы во время спринта, которые «поднимают» шар, а мешки с песком — это балласт, который «тащит его вниз».
Попросите членов команды написать свои ответы на стикерах, затем приклейте заметки с надписью «пламя» на воздушный шар, а заметки с надписью «мешок с песком» — к корзине. Сгруппируйте похожие идеи вместе, обсудите, какие из них наиболее важны для команды, и решите, какие действия вам следует предпринять.
Вы можете повторить упражнение, добавив к картинке солнце и грозовую тучу, и провести мозговой штурм того, что, вероятно, произойдет в следующем спринте. С какими вызовами можно столкнуться, которые сделали бы его штормовым? И что можно сделать, чтобы двигаться навстречу солнечному дню?
4. Пустая змея
Это упражнение можно выполнять на протяжении всего спринта, и затем оно послужит основой для обсуждения во время ретроспективы спринта.
В начале спринта нарисуйте голову и хвост змеи и прикрепите их к стене.
Затем, на протяжении всего спринта, члены команды прикрепляют стикеры к телу змеи каждый раз, когда их работа прерывается они отвлекаются на что-то, что приводит к неэффективному использованию их времени или ресурсов. На стикере должны быть указаны «пострадавший» член команды, краткое описание «бесполезной» деятельности и примерное время, затраченное на нее.
Цель состоит в том, чтобы устранить как можно больше таких факторов, отнимающих время. В ретроспективе спринта просмотрите заметки и обсудите, как избежать потерь времени в следующем спринте.
5. Ретроспектива вопросов
В этом формате ведущий Scrum-встречи задает ряд вопросов команде. Желательно начать с четырех ключевых вопросов, определенных Норманом Кертом в его известной книге 2001 года «Ретроспектива проекта. Как проектным командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед»:
- «Что мы сделали хорошего, что, если мы не обсудим, мы можем забыть?»
- «Что мы узнали?»
- «Что мы должны сделать по-другому в следующий раз?»
- «Что по-прежнему озадачивает нас?»
В своей книге 2013 года «Извлекаем пользу из Agile-ретроспектив: подборка ретроспективных методов» Луис Гонсалвес и Бен Линдерс предлагают дополнительные вопросы, в том числе:
- «Что помогает вам добиться успеха в команде?»
- «Как вы это сделали?»
- «Какое ваше самое большое препятствие?»
- «Что вызывает проблемы, с которыми вы столкнулись на этом этапе?»
- «Что вам нужно от людей вне команды, чтобы решить эти проблемы?»
Выбирайте вопросы в соответствии с проблемами, с которыми команда столкнулась во время спринта. Используйте ответы в качестве основы для обсуждения спринта. Сохраняйте свои заметки и возвращайтесь к ним в следующем спринте, чтобы убедиться в успешном решении поднятых проблем.