На многих открытых рынках большинство товаров и услуг можно приобрести у большого количества компаний, и у клиентов есть огромный выбор. Задача компаний на рынке состоит в том, чтобы найти свои конкурентные преимущества и удовлетворить потребности клиентов лучше, чем это сделает другая компания.

Итак, как, учитывая уже достигнутую высокую степень конкурентоспособности компаний на рынке, одна компания получает конкурентное преимущество перед другими? И когда существует лишь ограниченное число уникальных продуктов и услуг, как разные организации продают в основном одни и те же вещи по разным ценам и с разной степенью успеха?

Это классический вопрос, который задавали многие поколения профессионалов бизнеса. В 1980 году Майкл Портер опубликовал свою основополагающую книгу "Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов", в которой он свел конкуренцию к трем классическим стратегиям:

  • лидерство по издержкам,
  • дифференциация,
  • концентрация (специализация).

Эти общие стратегии представляли собой три способа, с помощью которых организация могла предоставить своим клиентам то, что они хотели, по лучшей цене или более эффективно, чем другие. По сути, Портер утверждал, что компании конкурируют либо по цене (себестоимости), либо по воспринимаемой ценности (дифференциация), либо сосредоточив внимание на очень конкретном клиенте (специализация, сегментация рынка). Познакомьтесь с теорией подробнее в статье “Конкурентное позиционирование по М.Портеру”.

Конкуренция за счет более низких цен или за счет предложения большей воспринимаемой ценности стала очень популярным способом представления о конкурентном преимуществе. Однако для многих бизнесменов эти стратегии были слишком общими, и они хотели более детально продумать различные комбинации стоимости и цен.

Взглянув на стратегии Портера по-другому, в 1996 году Клифф Боуман и Дэвид Фолкнер разработали “Стратегические часы Боумана”. Эта модель корпоративной стратегии расширяет три стратегические позиции Портера до восьми и объясняет комбинации затрат и предполагаемой ценности, которые используют многие фирмы, а также определяет вероятность успеха для каждой стратегии.

На рисунке ниже показаны восемь стратегий Боумена, которые определяются различными уровнями цены и ценности.

Восемь стратегий Боумена

Позиция 1: Низкая цена/Низкая прибыль

Фирмы обычно не выбирают конкуренцию в этой категории. Это "гаражная распродажа", и не многие компании хотят быть в таком положении. Скорее, это позиция, в которой они вынуждены конкурировать, потому что их продукту не хватает дифференцированной ценности. Единственный способ добиться успеха с этой стратегией — это экономически эффективный объем продаж и постоянное привлечение новых клиентов. Вы не выиграете ни в одном конкурсе лояльности клиентов, но, возможно, сможете поддерживать себя до тех пор, пока будете на один шаг впереди потребителя. Продукты уступают по качеству, но цены достаточно привлекательны, чтобы убедить потребителей попробовать их один раз.

Позиция 2: Низкая цена

Компании, конкурирующие в этой категории, являются лидерами по низким издержкам. Это компании, которые снижают цены до минимума, и они уравновешивают очень низкую маржу очень большим объемом. Если лидеры с низкими затратами имеют достаточно большой объем или веские стратегические причины для своей позиции, они могут придерживаться этого подхода и стать мощной силой на рынке. Если они этого не сделают, они могут спровоцировать ценовые войны, которые принесут пользу исключительно потребителям, поскольку такие цены приемлемы только на короткую перспективу. Сеть магазинов “Пятерочка” — яркий пример конкурента с низкими ценами, компания убеждает поставщиков выходить на арену низких цен, обещая чрезвычайно высокие объемы продаж.

Позиция 3: Гибрид (Умеренная Цена/Умеренная Дифференциация)

Гибриды — интересные компании. Они предлагают продукты по низкой цене, но предлагают продукты с более высокой воспринимаемой ценностью, чем у других недорогих конкурентов. Объем здесь —проблема, но эти компании создают репутацию, предлагая справедливые цены за разумные характеристики товаров. Хорошими примерами компаний, придерживающихся этой стратегии, являются универмаги со скидками. Качество хорошее, и потребитель уверен в разумных ценах. Такое сочетание повышает лояльность клиентов.

Позиция 4: Дифференциация

Компании, которые выделяются, предлагают своим клиентам высокую воспринимаемую ценность. Чтобы иметь возможность сделать это, они либо повышают цены и поддерживают себя за счет более высокой маржи, либо сохраняют цены на низком уровне и стремятся увеличить долю рынка. Брендинг важен в стратегиях дифференциации, поскольку он позволяет компании стать синонимом качества и цены. Nike известен высоким качеством и премиальными ценами; Reebok также является сильным брендом, но он обеспечивает высокую ценность при более низкой стоимости.

Позиция 5: Целенаправленная дифференциация

Это дизайнерские продукты: высокая воспринимаемая ценность и высокие цены. Потребители будут покупать в этой категории, основываясь только на воспринимаемой ценности. Продукт не обязательно должен иметь какую-то более объективную ценность, но восприятия ценности достаточно, чтобы получать очень большую премию. Подумайте о "Гуччи", "Армани", "Роллс-ройсе"; одежда либо прикрывает вас, либо нет, а машина либо развозит вас по кварталу, либо нет. Четко таргетированные рынки и высокая маржа — вот способы выживания этих компаний.

Позиция 6: Повышенная Цена/Стандартный Продукт

Иногда компании идут на риск и просто повышают свои цены без какого-либо увеличения ценности. Когда повышение цен принимается, они получают более высокую прибыльность. Когда это не так, их доля на рынке резко падает, пока они не скорректируют свою цену или ценность. Эта стратегия может сработать в краткосрочной перспективе, но она не является долгосрочным предложением, поскольку на конкурентном рынке вскоре будет обнаружена неоправданная ценовая надбавка.

Позиция 7: Высокая Цена/Низкая ценность

Это классическое монопольное ценообразование на рынке, где только одна компания предлагает товар или услугу. Как монополисту, вам не нужно беспокоиться о повышении ценности, потому что, если клиентам нужно то, что вы предлагаете, они заплатят установленную вами цену и точка. К счастью для потребителей в рыночной экономике, монополии не длятся очень долго, и вскоре компании будут вынуждены конкурировать на более равных условиях.

Позиция 8: Низкая ценность / Стандартная цена

Любая компания, которая придерживается такого рода стратегии, потеряет долю рынка. Если у вас есть товар с низкой ценностью, единственный способ продать его — это просесть по цене. Вы не можете продавать хлеб дневной давности по цене свежего. Снизьте цену на несколько рублей, и внезапно у вас появится жизнеспособный продукт. Такова природа потребительского поведения, и вам ее не обойти, как бы вы ни старались.

Позиции 6, 7 и 8 не являются жизнеспособными конкурентными стратегиями на действительно конкурентных рынках. Всякий раз, когда цена превышает воспринимаемую ценность, вам предстоит тяжелая битва. Всегда найдутся конкуренты, предлагающие продукцию более высокого качества по более низким ценам, поэтому вы должны правильно сбалансировать свои ценность и цену.

Выбор стратегии

При рассмотрении вопроса о том, какой конкурентной стратегии придерживаться, вот несколько вопросов, которые вы должны задать себе.

Если вы намерены конкурировать по цене:

  • Являетесь ли вы ценовым лидером?
  • Можете ли вы сохранить позицию лидера по издержкам? Можете ли вы контролировать свои расходы и поддерживать хорошую маржу?
  • Способны ли вы использовать все доступные вам преимущества в плане издержек?
  • Можете ли вы сбалансировать низкую цену с восприятием слишком низкой ценности?
  • Ограничено ли ваше ценовое преимущество одним или несколькими небольшими сегментами рынка? Способны ли эти сегменты поддерживать ваш бизнес, учитывая объемы и маржу, которые вы планируете?

Если вы намерены конкурировать по воспринимаемой ценности:

  • Есть ли у вас четко определенный целевой рынок?
  • Понимаете ли вы, что действительно ценит ваш целевой рынок?
  • Осведомлены ли вы о предполагаемой ценности продуктов вашего конкурента?
  • Существуют ли области дифференциации, на которых вы можете извлечь выгоду, которые другие не могут легко скопировать?
  • Есть ли у вас альтернативные методы дифференциации на случай, если вы потеряете свое конкурентное преимущество в этой области?

Анализируя, как бы вы хотели позиционировать себя, помните о своих организационных компетенциях. Хотя вы, возможно, захотите выбрать целенаправленную стратегию дифференциации и продавать свои "дизайнерские" товары, вам необходимо понимать, что для создания такой репутации на рынке требуется уникальное стечение обстоятельств. Вам лучше конкурировать в той области, где ваша конкурентная стратегия соответствует вашей корпоративной стратегии и компетенциям, имеющимся у вас ресурсам, среде, в которой вы работаете, и любым рыночным ожиданиям, которые вы уже установили.