Перемены — это общий аспект, воздействующий на все организации, независимо от их размера, отрасли и возраста. Наш мир быстро меняется, и компании тоже должны меняться вместе с ним. Те, кто достойно справляются с изменениями, процветают; остальным остается только бороться за выживание.
Концепция "управления изменениями" сегодня хорошо знакома большинству компаний. Но их возможность соответствовать изменениям (и добиваться успеха в этом) сильно зависит от характера бизнеса, собственно изменений и вовлеченных людей. А ключевая сторона процесса изменений зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают его.
Одна из важнейших моделей понимания организационных изменений была разработана Куртом Левином еще в 1940-х годах, но остается актуальной и по сей день. Его модель, которую он описывает как размораживание (unfreeze) — изменение (change) — повторное замораживание (refreeze), представляет собой трехэтапный процесс изменений. Левин, физик и социолог, объяснил организационные изменения, используя аналогию с изменением формы глыбы льда.
Модель управления изменениями Левина
Если у вас есть кубик льда, но вам нужен лед в виде конуса, что вы сделаете? Сначала нужно растопить лед, чтобы его стало можно изменять (разморозить). Затем вы должны придать полученной воде желаемую форму (изменить). Наконец, вода должна затвердеть в новой форме (повторно заморозить).
Рассматривая изменения как процесс, состоящий из отдельных этапов, вы можете подготовиться к грядущему и составить план управления переходом. Но люди часто следуют переменам вслепую, создавая вокруг беспорядки и хаос.
Чтобы начать любой успешный процесс изменения, вы должны сначала понять, почему это изменение должно произойти. По словам Левина: "Мотивация к переменам должна быть сформирована до того, как изменения могут произойти. Человеку нужно помочь пересмотреть многие устоявшиеся предположения о себе и своих отношениях с окружающими". Это стадия размораживания, с которой начинаются перемены.
Размораживание (Unfreeze)
Этот первый этап изменений включает в себя подготовку организации к принятию факта необходимости изменений, что предполагает отказ от существующего статус-кво для того, чтобы выработать новый способ действий.
Первым делом необходимо создать убедительное объяснение, доказывающее, почему существующий способ ведения дел устарел. Укажите на снижение показателей продаж, плохие финансовые результаты, негативные результаты опросов клиентов и прочие недостатки, которые подтверждают вашу правоту.
Чтобы успешно подготовить организацию к изменениям, нужно бросить вызов убеждениям, ценностям, установкам и поведению, которые в настоящее время определяют ее суть. Используя аналогию со зданием, вы должны изучить и быть готовы изменить существующий фундамент, поскольку он не рассчитан на постройку дополнительных этажей. Если этого не сделать, все здание может рухнуть.
Эта первая часть процесса изменений обычно самая сложная и напряженная. Когда вы начинаете «расшатывать» привычный порядок вещей, все выходят из равновесия. Это может вызвать бурную реакцию у людей, но именно такой результат вам и нужен.
Заставляя компанию пересмотреть свои основы, вы фактически создаете (контролируемый) кризис, который, в свою очередь, может породить сильную мотивацию для поиска нового равновесия. Без такой мотивации вы не получите вклад и участие, необходимые для осуществления каких-либо значимых изменений.
Изменение (Change)
После неопределенности, возникшей на стадии размораживания, наступает стадия изменений, на которой люди пытаются устранить дисбаланс и найти новые способы действий. Они обретают уверенность и начинают поддерживать новое направление.
Переход от размораживания к изменениям не происходит в одночасье: людям требуется время, чтобы освоиться с новым направлением и активно начать участвовать в переменах. Связанная модель кривой перемен фокусируется на конкретной проблеме личных переходов в меняющейся среде и полезна для более детального понимания этого аспекта.
Чтобы принять изменения и внести свой вклад в их успешное осуществление, люди должны осознать пользу, которую они получат. Чтобы поддержать изменения, только веры в то, что они необходимы и пойдут на пользу компании, недостаточно. Это распространенное заблуждение и тупик, которых следует избегать.
К сожалению, на некоторых сотрудников перемены действительно повлияют негативным образом, особенно на тех, кто занимает выгодную позицию при существующем статус-кво. Другим же может потребоваться определенное время, чтобы осознать преимущества, которые приносят перемены. Вы должны предвидеть такие ситуации и управлять ими.
Время и коммуникация — два ключа к успешному осуществлению изменений. Людям нужно время, чтобы понять изменения, также они должны чувствовать тесную связь с компанией на протяжении всего переходного периода. Управление изменениями может потребовать много времени и усилий, поэтому нужно максимально сосредоточиться на практических действиях.
Повторное замораживание (Refreeze)
Когда изменения обретают форму и люди осваивают новые способы работы, компания готова к обновлению. Внешние признаки повторного замораживания — стабильная организационная структура, согласованные должностные инструкции и так далее. Этап повторного замораживания также должен помочь людям и компании усвоить или узаконить изменения, иными словами, они должны использоваться постоянно и быть включены в повседневную деятельность. Благодаря новому ощущению стабильности сотрудники почувствуют себя уверенно и комфортно в обновленных условиях работы.
Обоснование создания нового ощущения стабильности в нашем постоянно меняющемся мире часто ставится под сомнение. Несмотря на то, что во многих компаниях изменения происходят постоянно, этап повторного замораживания по-прежнему важен. Без него сотрудники попадают в тупик переходного периода, когда они не уверены в дальнейших действиях и многое пускают на самотек. В отсутствие повторно замороженного состояния будет очень трудно эффективно реализовать следующую инициативу по изменению. Как вам удастся убедить людей в том, что что-то нужно изменить, если они не успели проникнуться предыдущими изменениями? Изменения будут восприниматься как перемены ради перемен, а мотивация, необходимая для внедрения новых изменений, будет отсутствовать.
В рамках процесса повторного замораживания обязательно поблагодарите сотрудников за то, что они вместе с вами пережили трудные времена, и отпразднуйте окончание перемен — это поможет людям успокоиться и поверить в успех будущих изменений.
Как применить модель управления изменениями Левина
Размораживание
1. Определите цель изменений.
- Проведите опрос внутри компании, чтобы понять ее текущее состояние.
- Осознайте необходимость перемен.
2. Обеспечьте сильную поддержку со стороны высшего руководства.
- Используйте анализ заинтересованных сторон для определения ключевых людей организации и завоевания их поддержки.
- Сформулируйте проблему как имеющую важное значение для всей компании.
3. Создайте потребность в переменах.
- Создайте убедительное доказательство необходимости изменений.
- Используйте свое видение и стратегию в качестве подтверждения.
- Изложите свое видение в терминах насущных изменений.
- Сделайте акцент на вопросе "зачем".
4. Изучайте сомнения и опасения и управляйте ими.
- Оставайтесь открытыми для проблем сотрудников и рассматривайте их с точки зрения необходимости изменений.
Изменение
1. Постоянно общайтесь.
- Взаимодействуйте на протяжении всего процесса планирования и внедрения изменений.
- Разъясните преимущества изменений.
- Поясните, как именно изменения повлияют на всех.
- Подготовьте всех к будущим изменениям.
2. Развейте слухи.
- Отвечайте на вопросы честно и прямо.
- Решайте проблемы по мере их поступления.
- Соотнесите необходимость изменений с текущими потребностями.
3. Расширяйте диапазон действий.
- Предоставьте возможности для максимального вовлечения сотрудников.
- Поручите линейным менеджерам обеспечить повседневное руководство.
4. Вовлекайте людей в процесс изменений.
- Создавайте краткосрочные победы, чтобы усилить воздействие изменений.
- При необходимости ведите переговоры с внешними заинтересованными сторонами (например, с кадровыми агентствами).
Повторное замораживание
1. Закрепите изменения в культуре.
- Отождествляйте изменения с ценностями компании.
- Определите барьеры, препятствующие устойчивости изменений.
2. Разработайте способы поддержания изменений.
- Обеспечьте поддержку руководства.
- Создайте систему вознаграждений.
- Создайте системы обратной связи.
- Адаптируйте организационную структуру по мере необходимости.
3. Обеспечьте поддержку и обучение сотрудников.
- Держите сотрудников в курсе событий и поддерживайте их.
4. Отпразднуйте успех!