Быстрорастущие компании часто могут быть хаотичными местами для работы. По мере экспоненциального увеличения рабочей нагрузки подходы, которые хорошо работали в прошлом, начинают давать сбои. Команды и люди перегружены работой. Менеджеры, которые раньше были эффективными, начинают совершать ошибки из-за расширения сферы их контроля. И системы начинают прогибаться под повышенной нагрузкой.
В то время как рост — это прекрасно, когда все идет гладко, то когда что-то идет не так, этот хаос может создавать очень сильное напряжение. Более того, эти проблемы могут нанести ущерб (или даже привести к летальному исходу) организации.
Рост может быть болезненным, но вы можете облегчить его, подготовившись. "Кривая Грейнера" — полезный способ осмысления кризисов, с которыми сталкиваются организации в процессе своего роста.
Изучив этот инструмент, вы сможете оперативно найти первопричины многих проблем, с которыми вы, вероятно, столкнетесь в быстрорастущем бизнесе. Более того, вы сможете предвидеть проблемы до того, как они возникнут, чтобы встретить их во всеоружии.
Что такое кривая Грейнера?
Модель роста Грейнера описывает этапы, через которые проходят организации по мере своего роста. С этим сталкиваются все виды организаций, от дизайнерских мастерских до производителей, строительных компаний и профессиональных сервисных фирм. Каждая фаза роста состоит из периода относительно стабильного роста, за которым следует "кризис", когда для дальнейшего роста компании необходимы серьезные организационные изменения.
Словари определяют слово "кризис" как "поворотный момент", но для многих из нас оно имеет негативное значение, связанное с паникой. Тем не менее, компании, безусловно, должны меняться в каждом из кризисов, и, если с планированием все в порядке, нет необходимости в панике – поэтому мы будем называть эти моменты "переходами".
Ларри Э. Грейнер (Larry E. Greiner) изначально предложил модель в 1972 году с пятью этапами роста. В 1998 году он добавил шестой этап в обновленную версию своей оригинальной статьи.
Ниже описаны все шесть этапов роста:
Этап 1: Рост за счет творчества
Здесь предприниматели, основавшие фирму, заняты созданием продуктов и завоеванием рынков. Персонала не так много, поэтому неформальное общение работает нормально, а вознаграждение за долгие часы работы, вероятно, обеспечивается долей прибыли или опционами на акции. Однако по мере увеличения числа сотрудников, расширения производства и притока капитала возникает необходимость в более формальном общении.
Эта фаза заканчивается кризисом лидерства, когда требуется профессиональное управление. Основатели могут изменить свой стиль и взять на себя эту роль, но часто привлекается кто-то новый.
Этап 2: Рост через руководство
Рост продолжается в условиях более формальных коммуникаций, бюджетов и сосредоточения внимания на отдельных видах деятельности, таких как маркетинг и производство. Схемы стимулирования заменяют акции в качестве финансового вознаграждения.
Однако наступает момент, когда продуктов и процессов становится так много, что одному человеку не хватает часов в сутках, чтобы управлять ими всеми, и он или она не может знать обо всех этих продуктах или услугах столько же, сколько те, кто находится ниже по иерархии.
Эта фаза заканчивается кризисом автономии: требуются новые структуры, основанные на делегировании полномочий.
Этап 3: Рост за счет делегирования полномочий
Благодаря тому, что менеджеры среднего звена получили возможность быстро реагировать на возможности для новых продуктов или на новые рынки, организация продолжает расти, а высшее руководство просто отслеживает и решает серьезные проблемы (возможно, начинает рассматривать возможности слияния или приобретения). Многие предприятия терпят неудачу на этом этапе, поскольку менеджеру, чей директивный подход решал проблемы в конце фазы 1, трудно отпустить их, в то время как менеджеры среднего звена испытывают сложности со своими новыми ролями лидеров.
Эта фаза заканчивается кризисом контроля: требуется гораздо более тонкая настройка функционирования головного офиса, и отдельные части бизнеса должны научиться работать вместе.
Этап 4: Рост за счет координации и мониторинга
Рост продолжается за счет того, что ранее изолированные бизнес-единицы реорганизуются в группы продуктов или методы оказания услуг. Инвестиционное финансирование распределяется централизованно и управляется в соответствии с рентабельностью инвестиций (ROI), а не только прибылью. Стимулы распределяются в рамках общекорпоративных схем распределения прибыли, соответствующих корпоративным целям. В конечном счете, однако, деятельность начинает тонуть в количестве бюрократии, и рост может затормозиться.
Эта фаза заканчивается кризисом бюрократии: необходимо внедрить новую культуру и структуру.
Этап 5: Рост через сотрудничество
Формальный контроль на этапах 2-4 заменяется профессиональным здравым смыслом, поскольку сотрудники гибко группируются и перегруппировываются в команды для реализации проектов в матричной структуре, поддерживаемой сложными информационными системами и командными финансовыми вознаграждениями.
Эта фаза заканчивается кризисом внутреннего роста: дальнейший рост может быть достигнут только за счет развития партнерских и взаимодополняющих отношений с другими организациями.
Этап 6: Рост за счет внешних решений
Недавно добавленная Грейнером шестая фаза предполагает, что рост может продолжаться за счет слияний, аутсорсинга, сетей и прочих решений с участием других компаний.
Темпы роста будут варьироваться между этапами и даже внутри них. Продолжительность каждой фазы почти полностью зависит от темпов роста рынка, на котором работает организация. Однако чем дольше длится фаза, тем сложнее будет осуществить переход.
Применение инструмента
Модель роста Грейнера полезна, однако не все предприятия будут проходить через кризисы в описанном порядке. Используйте модель в качестве отправной точки для размышлений о росте бизнеса и адаптируйте ее к вашим обстоятельствам.
Кривая Грейнера помогает вам думать о росте вашей организации и, следовательно, лучше планировать и успешнее справляться с переходными моментами роста.
Чтобы применить модель, выполните следующие действия:
- Основываясь на приведенных выше описаниях, определите, где сейчас находится ваша организация.
2. Оцените, подходит ли организация к концу стабильного периода роста и приближается ли к "кризису" или переходному периоду. Некоторые из признаков "кризиса" выглядят следующим образом:
- Люди чувствуют, что менеджеры и процедуры компании мешают им выполнять свою работу.
- Люди чувствуют, что их не вознаграждают справедливо относительно приложенных усилия.
- Люди кажутся несчастными, и текучка кадров выше, чем обычно.
3. Спросите себя, что этот переход будет означать для вас лично и вашей команды. Вам придется:
- Делегировать больше?
- Брать на себя больше обязанностей?
- Больше специализироваться на конкретном продукте или рынке?
- Изменить то, как вы общаетесь с другими?
- Стимулировать и вознаграждать свою команду другими способами?
Ответив для себя на эти вопросы, вы сможете начать планировать и готовиться к неизбежным изменениям и, возможно, помочь другим сделать то же самое.
4. Спланируйте и примите подготовительные меры, которые сделают переход максимально плавным для вас и вашей команды.
5. Пересматривайте модель роста Грейнера каждые 6-12 месяцев и думайте о том, как текущая стадия роста влияет на вас и окружающих вас людей.