Стратегии роста сопряжены как с выгодами, так и с рисками. Успешные лидеры понимают, что для роста в долгосрочной перспективе они не могут просто “вести дела как обычно", даже когда дела идут хорошо. Им необходимо находить новые способы увеличения прибыли и привлечения новых клиентов.
Существует множество вариантов — разработка новых продуктов или открытие новых рынков — но как узнать, какой из них лучше всего подойдет вашей организации?
Именно здесь вы можете использовать матрицу Ансоффа, чтобы обдумать потенциальные риски каждого варианта и разработать наиболее подходящий план для вашей ситуации.
Что такое матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа была разработана Игорем Ансоффом и впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1957 году в статье под названием "Стратегии диверсификации". Она дала поколениям маркетологов и бизнес-лидеров быстрый и простой способ оценки рисков роста.
Матрица, которую иногда называют матрица товар-рынок (см. рис. 1 ниже), показывает четыре стратегии, которые вы можете использовать для роста. Она также поможет вам проанализировать риски, связанные с каждой из этих стратегий. Идея заключается в том, что каждый раз, когда вы переходите в новый сектор (по горизонтали или вертикали), риск возрастает.
Вы также можете использовать матрицу Ансоффа в качестве инструмента личного планирования карьеры. Она может помочь вам взвесить риски, связанные с вашими карьерными решениями, и в результате выбрать наилучший вариант.
Корпоративная матрица Ансоффа
Давайте рассмотрим каждый квадрант матрицы более подробно.
- Проникновение на рынок (в нижнем левом квадранте) является самым безопасным из четырех вариантов. Здесь вы сосредотачиваетесь на расширении продаж вашего существующего продукта на вашем существующем рынке: вы знаете, что продукт работает, и рынок преподносит вам мало сюрпризов.
- Разработка продукта (в нижнем правом квадранте) немного более рискованна, потому что вы внедряете новый продукт на существующий рынок.
- С развитием рынка (в верхнем левом квадранте) вы выводите существующий продукт на совершенно новый рынок. Вы можете сделать это, найдя новое применение продукту или добавив к нему новые функции или преимущества.
- Диверсификация (в правом верхнем квадранте) — самый рискованный из четырех вариантов, потому что вы вводите новый, непроверенный продукт на совершенно новый рынок, который вы, возможно, не до конца понимаете.
Как использовать матрицу Ансоффа
Довольно просто использовать матрицу Ансоффа для оценки рисков, связанных с рядом стратегических вариантов.
Шаг 1. Анализ вариантов
Развитие рынка
Здесь вы таргетируете новые рынки или новые области вашего существующего рынка. Вы пытаетесь продать больше тех же продуктов другим людям. Здесь вы могли бы:
- Таргетировать другие географические рынки внутри страны или за рубежом. Проведите PEST-анализ и CAGE-анализ, чтобы определить возможности и угрозы на этом новом рынке.
- Использовать новые каналы продаж, такие как онлайн или прямые продажи, если в настоящее время вы продаете через агентов или посредников.
- Использовать сегментацию рынка, чтобы таргетировать другие группы людей, возможно, с другими возрастными, гендерными или демографическими профилями, отличными от ваших обычных клиентов.
- Использовать теорию 4P, чтобы понять, как изменить позиционирование вашего продукта.
Диверсификация
Эта стратегия рискованна: часто мало возможностей для использования существующего опыта или достижения эффекта масштаба, потому что вы пытаетесь продавать совершенно другие продукты или услуги другим клиентам.
Главное преимущество диверсификации в том, что если один бизнес пострадает от неблагоприятных обстоятельств, другой может быть не затронут ими.
Проникновение на рынок
При таком подходе вы пытаетесь продать больше тех же товаров на том же рынке. Здесь вы могли бы:
- Разработать новую маркетинговую стратегию, чтобы побудить больше людей выбирать ваш продукт или использовать его чаще.
- Внедрить систему лояльности.
- Ввести акции или специальные предложения.
- Увеличить активность вашего отдела продаж.
- Использовать Бостонскую матрицу, чтобы решить, какие продукты заслуживают дальнейших инвестиций, а какие следует игнорировать.
- Купить компанию-конкурента (особенно на зрелых рынках).
Разработка продукта
Здесь вы продаете другие продукты тем же людям, так что вы можете:
- Расширять ассортимент своего продукта, производя различные варианты, или переупаковывать существующие продукты.
- Разрабатывать сопутствующие продукты или услуги.
- В сфере услуг — сократить время доставки или улучшить качество сервиса.
Шаг 2. Управление рисками
Проведите анализ рисков, чтобы лучше понять опасности, связанные с каждым вариантом. Если их много, расставьте приоритеты, используя диаграмму влияния / вероятности рисков. Для наиболее вероятных рисков составьте резервные планы (Contingency Planning).
Например, если компания планирует переместиться из одного квадранта матрицы в другой, ей следует:
- тщательно проанализировать предстоящий переход;
- развить качества, необходимые для достижения успеха в новом квадранте;
- определить запас ресурсов, на которые компания может опереться, пока будет изучать, как продавать новый продукт, или разбираться в особенностях нового рынка;
- разработать запасную стратегию.
Шаг 3. Выбор наилучшего варианта
К настоящему времени у вас, возможно, есть представление о том, какой вариант подходит именно вашей организации. Используйте матрицу принятия решений, чтобы взвесить различные факторы в каждом варианте и сделать окончательный выбор.
Использование расширенной матрицы Ансоффа
В модели Ансоффа стратегия была разбита на четыре квадранта, в то время как практическая стратегия должна быть ориентирована на действия и должна включать ценности. Более того, на практике продукты и рынки редко имеют столь четкое деление. Продуктовые линейки могут расширяться, например вместе с хорошо известным хлорсодержащим отбеливателем может появиться моющее средство с хлором. Рынки также могут иметь размытые границы, например компания Toyota продает свои скутеры не только в мотосалонах, но и в магазинах спортивных товаров. Можно ли это считать «новым» рынком? И да и нет. Логика в формате «и то и другое» оказывается более выгодной, чем логика в формате «или—или».
Четыре квадранта помогают проанализировать ситуацию, но не дают направления дальнейшего движения. Это легко исправить.
В случае «верхнего» пути компания сначала выводит существующие продукты на новые рынки, а затем на волне достигнутого успеха предлагает там новые товары и услуги. Выбрав «нижний» путь, компания сначала разрабатывает новые продукты для существующего рынка, а затем выводит их на новые рынки.
Некоторые маркетологи используют для иллюстрации сетку из девяти блоков. Это ставит "модифицированные" продукты между существующими и новыми (например, другой вкус вашего существующего соуса для макарон вместо запуска супа), а "расширенные" рынки между существующими и новыми (например, открытие другого магазина в соседнем городе, а не расширение на международном уровне).
Это полезно, поскольку показывает разницу между расширением ассортимента и реальной разработкой продукта, а также между расширением рынка и выходом на действительно новые рынки (см. рисунок 3 ниже).
Однако будьте осторожны с тремя “темно-синими” вариантами, поскольку они предполагают попытку сделать две вещи одновременно без основного преимущества истинной стратегии диверсификации: полностью избежать спада на монопродуктовом рынке. Компания не выводит новые продукты на новые рынки сразу. Это сопряжено со слишком серьезным риском.
