Авторы: Аарон де Смет (Aaron De Smet), Райан Харпер (Ryan Harper) и Дж. Максвелл (J. R. Maxwell)

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Если говорить об эффективности принятия решений, то в большинстве организаций сквозные (принимающиеся сразу несколькими специалистами или департаментами, — прим. ред.) решения — одни из самых сложных для принятия.

Например, типичная баскетбольная команда представляет собой схему. Игроки, каждый из которых обладает различными навыками и ролями, должны работать вместе для успешной игры. Тренеры (как и старшие руководители) подбирают нужных игроков, определяют роли, формируют конкретные подходы по нападению и защите и помогают команде отточить игровые приемы до совершенства. Результат отражает совокупность действий нескольких игроков, работающих сообща.

Точно так же сквозные решения — это не отдельный выбор, а кульминация решений, сделанных разными сотрудниками в определенной последовательности. Они охватывают разные функции и части бизнеса.

Например, когда компании необходимо установить определенное количество производимого продукта в год, итоговое значение будет принято с помощью сквозного решения. Его формируют по мере развития и изменения планов и появления новой информации. Окончательное “решение” отражает множество мелких решений, принятых в течение долгого времени.

Межотраслевые решения отличаются от делегированных решений конкретному сотруднику или команде и более редкого и масштабного принятия решений с крупными ставками (читайте нашу статью "Как правильно принимать решения с крупными ставками"). Использовать к ним один и тот же подход — большая ошибка, поскольку сквозные решения принимаются различными группами в рамках совместного процесса.

Поэтому процесс важнее лица, принимающего окончательное решение. В качестве примеров сквозных решений можно привести ценообразование, планирование продаж и операций, а также разработку новой продукции. Организации часто сталкиваются с трудностями при их принятии из-за присущей им сложности (читайте нашу статью "Анализ процесса принятия решений в вашей организации"), включающей множество этапов, мелких решений и вовлеченных людей. Чтобы избежать сложностей, разбейте большое решение на части и разработайте эффективный процесс его принятия.

Эффективное принятие сквозных решений включает в себя:

  • Выработку общей точки зрения на весь процесс. Все участники должны понимать как работает процесс и кто какую выполняет роль. Сосредоточьте внимание на передаче информации и точках принятия решений. Не допускайте перегруженности следующими этапами.
  • Назначение лиц, принимающих решения. Вы можете использовать систему RACI:

- Ответственный. Эти люди разрабатывают варианты, анализируют их и дают рекомендации. Получают информацию от консультантов. Не имеют права голоса.

- Подотчетный. Единственные лица, принимающие решение. Их может быть два или три человека. Во многих случаях всего один.

- Консультант. Помогают, но не имеют права голоса. Подотчетный решает, кто из консультантов принимает участие и каким образом. Мы используем звездочку для обозначения консультанта, которой может принимать решения — К*. По нашему опыту, консультанты без права голоса намного лучше проявляют себя в работе.

- Информируемый. Эти люди должны быть в курсе происходящего, но с ними официально не советуются или они не вносят свой вклад в принятие решения. Они просто наблюдают, но тем самым обеспечивают скорость выполнения решения.

  • Обеспечение эффективного управления. Привлечение группы руководителей, обычно комитета или межфункциональной группы, для согласования или утверждения решения. Разработайте процесс так, чтобы свести количество участников к минимуму, и не навязывайте решения комитетам, чей устав и повестка дня сводятся в основном к обсуждению вопросов и обмену информацией.
  • Создание общих целей, показателей и задач обеспечения совместной работы. Удивительно, как быстро люди работают сообща для достижения общей цели.

Регулярное тестирование процесса помогает людям практиковаться, совершенствоваться и постепенно улучшать принятое решение с течением времени. Периодическое проведение семинаров на основе сценариев может повысить скорость и качество решений, особенно совместных межфункциональных. Эти упражнения помогают согласовать действия команды и усовершенствовать процесс для создания лучших решений и большей ценности. В конечном итоге они повышают оперативность и эффективность.