Модель изменений Берка-Литвина

«Перемены — это единственная константа», как говорил греческий философ Гераклит. Они подчас представляют собой сложный и трудоемкий процесс, и для их осуществления требуется четкий план. Когда организации нуждаются в обновлениях, процесс планирования часто осложняется необходимостью одновременного изменения многих элементов.

Такая взаимосвязь организационных частей может способствовать провалу программ изменений. Когда одна переменная пропущена или недооценена, вся система не сможет измениться, оставляя менеджерам и сотрудникам незавидную задачу восстановить статус-кво. Склонные к риску будут пытаться провести процесс изменений заново; другие примут поражение и вернутся к прежнему состоянию дел.

Однако прошлого не вернуть, и результаты неудачных изменений могут быть разрушительными. Будь то модернизация процесса бухгалтерского учета, внедрение новой ИТ-системы или новой конкурентной стратегии, позитивные изменения оживляют деятельность и приносят пользу. Поэтому важно понимать, что и почему необходимо учитывать в ходе любого процесса изменений.

Поняв динамику организационных изменений, вы сможете применить эти принципы к любому типу инновационных инициатив, которые встретятся на вашем пути. Этот увлекательный и ценный навык сделает вас востребованным в современном мире бизнеса.

Полезной моделью для понимания процесса организационных изменений является модель Берка-Литвина, опубликованная Джорджем Х. Литвином и У. Уорнером Берком в 1992 году. Она показывает причинно-следственные эффекты изменений между 12 ключевыми областями организационного проектирования. Используя модель, вы сможете узнать, какие организационные переменные следует изменить и почему, а затем использовать это понимание для анализа, диагностики и даже прогнозирования последствий изменений для всей компании.

Описание модели Берка-Литвина

Модель Берка-Литвина используется в качестве руководства по выявлению факторов, имеющих решающее значение для успешных результатов изменений, и нахождению связей между ними. Согласно ей, существует 12 ключевых факторов.

Хотя приведенная ниже диаграмма выглядит сложной, разберитесь в ней: это полезный инструмент, который однозначно приведет вас к победе!

Исходные данные: внешняя среда

Цикл начинается с внешней среды, показанной синим цветом на рисунке. К ней относится то, что создает потребность в переменах, например, ослабление экономики, изменения социальных тенденций и появление новых технологий.

Включив внешнюю среду в качестве исходных данных, модель Берка-Литвина идет на один шаг дальше, чем модель конгруэнтности Надлера-Тушмана. Она также значительно сложнее и содержит больше элементов. Разрабатывая свою модель, Берк и Литвин пытались найти баланс между отражением подлинной сложности реального мира и созданием чего-то, что люди могли бы легко понять и использовать.

Пропускная способность: трансформационные факторы

Трансформационные факторы — элементы, играющие ключевую роль в эффективности организации. Они составляют ее фундаментальную структуру и показаны голубым цветом на рисунке. Если вы собираетесь внести значительные изменения в свою область или реформировать компанию, вам необходимо учитывать эти факторы.

• Миссия и стратегия — это то, что сотрудники считают основной целью существования организации.
• Лидерство — действия, философия и ценности руководителей на местах.
• Корпоративная культура — нормы поведения и ценности, которые принимаются и культивируются внутри организации.

Чтобы привести к значительным изменениям или хотя бы к их приемлемому уровню, эти три элемента должны быть согласованы.

В модели эти факторы находятся в верхней части цикла и имеют первостепенное значение, когда речь идет об изменениях, которые призваны изменить «основу деятельности». При взаимодействии между этими трансформационными факторами и транзакционными факторами, описанными ниже, верхний и нижний элементы влияют друг на друга, но в направлении вниз влияние более сильное.

Пропускная способность: транзакционные факторы

Эти элементы организации, показанные серым цветом на рисунке, легче изменить, но они редко оказывают такое же влияние на эффективность всей организации, как трансформационные элементы. Они безусловно важны, но без поддержки изменений тремя трансформационными факторами перемены в этих областях скорее всего будут временными.

• Структура — способ организации компании с точки зрения ролей и функций, коммуникации, распределения полномочий и принятия решений.
• Системы — процессы и процедуры, которые существуют для поддержки операций.
• Практики управления — как менеджеры и люди, наделенные полномочиями и ответственностью, ежедневно выполняют задачи в соответствии со стратегией компании.
• Рабочий климат — формат отношений и моральный дух людей, работающих в компании.
• Задача и навыки — степень «соответствия» между навыками, необходимыми для выполнения работы, и навыками людей, выполняющих эту работу.
• Индивидуальные потребности и ценности — степень, в которой процессы и системы внутри организации удовлетворяют потребности сотрудников и позволяют им чувствовать себя «на коне».
• Мотивация — внутренние и внешние факторы, которые постоянно побуждают работников «выкладываться по полной».

На самом деле все двенадцать элементов влияют друг на друга, но стрелки на диаграммах показывают взаимосвязи между элементами, которые авторы сочли наиболее сильными. Тем не менее модель проясняет, как изменение одного элемента может повлиять на всю организацию. И хотя изменение или улучшение любого из этих транзакционных факторов может повлиять на производительность, длительный эффект будет ощутим только в том случае, если будут согласованы лежащие в основе преобразования элементы.

Например, если вы реструктурируете отделы и создаете межфункциональные рабочие группы, не обращая внимания на глубоко укоренившееся убеждение, что функциональные группы лучше всего работают как отдельные бизнес-единицы, то такое изменение может нанести ущерб производительности. Аналогично, если вы внедрили первоклассную систему поощрения и признания для мотивации сотрудников, но она не поощряет людей за поведение, поддерживающее миссию компании, то эффект может быть контрпродуктивным.

Результат: индивидуальная и организационная эффективность

Результат изменения — влияние, которое оно оказывает на производительность (цвета морской волны на рисунке). Это показатель эффективности изменений, он также оказывает влияние на внешнюю среду, создавая петлю обратной связи. То есть, по мере изменения выходных данных меняются и входные, следовательно, меняются и сами факторы изменений, что еще раз доказывает, что единственная константа — это изменение!

Применение модели изменений Берка-Литвина

Итак, в теории все выглядит хорошо, но как использовать модель на практике? Наибольшая ценность модели заключается в том, что она служит основой для понимания текущей ситуации и сопутствующего воздействия предлагаемых изменений.

Шаг 1. Откуда исходит потребность в переменах?

Инициативы по изменению обусловлены одним из двух факторов: либо что-то не работает сейчас, либо в будущем что-то не будет работать как ожидалось, если вы не внесете изменения сейчас.

В любом случае, инициативы по изменению будут сосредоточены на одной из четырех групп элементов, показанных на рисунке:

1. Внешняя среда.
2. Трансформационные факторы.
3. Транзакционные факторы.
4. Производительность.

Начните с определения того, к какой группе относится ваш императив изменения. Затем поймите, какой из элементов в каждой группе ключевой для вашей ситуации.

Обычно чем ниже в модели находится ваш ключевой элемент, тем легче внести необходимые изменения.

Пример

Небольшая компания, разрабатывающая программное обеспечение, успешно развивалась в течение нескольких лет, и в настоящее время в ней работает около 60 человек. Однако за последние 9 месяцев сотрудники начали увольняться. Наталья, одна из основателей компании, начала выяснять, почему это происходит.

Она связалась с некоторыми из недавно уволившихся и обнаружила, что они были недовольны новой обязанностью, которую она и ее деловой партнер возложили на разработчиков, а именно — продажей работ клиентам. Раньше сделками занималась она вместе с партнером. Но по мере роста компании основатели стали уделять больше времени новому предприятию и решили, что поскольку продажа программного обеспечения требует больших технических знаний, с этим справятся сами разработчики. Хотя по сути это выглядит разумно, проблема заключалась в том, что разработчики не были готовы к выполнению новой задачи, тем более не имея специальных навыков продаж.

Используя модель Берка-Литвина, Наталья пришла к выводу, что ключевая проблема лежала в области «Задача и навыки».

Шаг 2. Оцените текущую ситуацию

Следующий шаг — детально разобраться в ключевом элементе вашего императива изменений. Используйте вопросы из следующего списка в качестве руководства, а также изучите другие 11 элементов, обратив особое внимание на те, которые на приведенном выше рисунке наиболее тесно связаны с вашим ключевым элементом.

• Внешняя среда. Что является движущей силой изменений? Как эти факторы повлияют на компанию?
• Миссия и стратегия. Определена ли четкая миссия? В чем она заключается? Существуют ли воспринимаемые миссия и стратегия, отличные от формальных? Верят ли сотрудники в миссию и стратегию?
• Лидерство. Кто настоящие лидеры? Какой стиль они используют? Успешен ли этот стиль?
• Организационная культура. Каковы неписаные правила поведения? Противоречит ли какое-либо из этих правил целям организации?
• Структура. Как организованы люди и их функции? Насколько гибкой является структура? Где принимаются решения? Как распределяются полномочия и ответственность? Как передается информация?
• Системы. Каковы ключевые политики и процедуры, которые определяют качество выполнения работ? Какие существуют системы мотивации, поощрения, признания, оценки и вознаграждения сотрудников?
• Практика управления. Какой стиль управления практикуется? Как менеджеры взаимодействуют со своими сотрудниками? Используются ли команды?
• Рабочий климат. Каков моральный дух персонала? Как люди уживаются друг с другом? Какие практики используются для разрешения конфликтов? Насколько развито взаимодействие между подразделениями, отделами или рабочими местами?
• Задача и навыки. Как определяются требования к работе? Кто их определяет? Насколько хорошо люди соответствуют своей работе?
• Индивидуальные потребности и ценности. Довольны ли люди в целом своей работой? Какие усилия предпринимаются для обеспечения удовлетворенности работой? Какие возможности предоставляются для профессионального развития и карьерного роста?
• Мотивация. Мотивируется ли персонал с помощью формальных систем? Ожидается ли, что мотивация будет внутренней? Что больше всего влияет на мотивацию?
• Индивидуальная и организационная эффективность. Как измеряется производительность? Как уровни эффективности зависят от выявленных факторов? Как должны измеряться ожидания?

Пример

Наталья рассмотрела следующие элементы модели Берка-Литвина, которые наиболее тесно связаны с ключевой проблемной областью задач и навыков.

• Задача и навыки. Новая задача заключения сделок по продажам до ее постановки должным образом не обсуждалась с разработчиками. Эта инициатива полностью исходила от основателей, которые имели хорошие навыки продаж; они не задумывались о разработчиках, которые преуспевали в написании программ, но не были подготовлены к заключению сделок.
• Структура. По мере роста компании ее структура не развивалась вместе с ней. Все разработчики, по сути, действовали в рамках одной и той же должностной инструкции. А все решения принимали Наталья и ее деловой партнер.
• Миссия и стратегия. Цели роста компании не были скорректированы с учетом изменения подхода к продажам.
• Лидерство. Наталья и ее партнер стали тратить меньше времени на данный бизнес, но при этом не назначили никого другого на освободившиеся руководящие должности. Они были харизматичными лидерами, поэтому после того, как их вовлеченность стала угасать, сотрудники почувствовали нехватку управления бизнесом.
• Мотивация. Сотрудники были демотивированы необходимостью выполнять работу, которая им не нравилась, и они чувствовали, что у них не хватает для этого навыков. Была введена система вознаграждения, предусматривающая начисление бонусов в зависимости от дохода, полученного каждым разработчиком, но сотрудники понимали, что не могут получить доступ к ним, поскольку не обладают мастерством продаж.
• Индивидуальные потребности и ценности. Уволившиеся разработчики хотели иметь возможность сосредоточиться на своей основной деятельности и ориентироваться на «своих» клиентов, с которыми у них было взаимопонимание. Они не хотели тратить время на привлечение посторонних клиентов и не особенно ценили высокие бонусы от продаж.
• Индивидуальные и организационные показатели. Индивидуальные показатели снижались, поскольку у разработчиков оставалось меньше времени на создание программного обеспечения, а в продажах они успеха не добились. Эффективность организации снижалась по мере того, как ослаблялось внимание персонала к основной работе.

Шаг 3. Включите все затронутые элементы в свой план изменений

Теперь, когда вы понимаете, что происходит, вам нужно выяснить, что изменить в ключевом элементе проблемы и что, следовательно, также необходимо изменить в основных связанных с ним элементах.

Возможно это потребуется сделать в виде итеративного процесса: изменение в одном элементе влияет на второй элемент, который влияет на третий, однако изменение в третьем элементе может потребовать некоторого изменения в первом элементе.

Пример

Наталья проконсультировалась со своей командой разработчиков, и они совместно выработали новый подход:

• Задача и навыки. Продажи вычеркнуты из круга обязанностей разработчиков.
• Структура. Будет сформирована новая команда продаж, возглавляемая профессиональным менеджером. Команда будет включать в себя несколько гибридных ролей разработчика и продавца, что даст возможность развития тем разработчикам, которые имели склонность к продажам. Разработчики, подавшие заявку на эти должности, пройдут обучение продажам.
• Миссия и стратегия. Наталья и ее деловой партнер осознали, что их интересы сосредоточены на новом предприятии, и поэтому пересмотрели свои ожидания роста компании по разработчике программного обеспечения.
• Руководство. Для управления компанией по разработчике программного обеспечения был назначен новый исполнительный директор, а основатели перешли на должности председателя и советника.
• Мотивация. Внутренняя мотивация значительно возросла, поскольку сотрудникам больше не приходилось выполнять те виды работы, для которых, по их мнению, они не подходили. Система вознаграждения была усовершенствована для поощрения разработчиков, которые поддерживали долгосрочные отношения с клиентами, а также разработчиков-продавцов, которые получали новые заказы.
• Индивидуальные потребности и ценности. Разработчики ощутили, что существует целый ряд возможностей для удовлетворения их индивидуальных потребностей и ценностей.
• Индивидуальная и организационная эффективность. Повысилась индивидуальная и организационная эффективность.

О другом похожем подходе к этому вопросу читайте в нашей статье о модели Маккинси "7S". Вы также можете найти полезные сведения в наших статьях о кривой перемен, импакт-анализе и модели управления изменениями Левина.