Система целеполагания и планирования OKR

«Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать. Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать». Стив Джобс

Эта статья написана с использованием выдержек из книг «Измеряйте самое важное», автор Джон Дорр, а также «Цели и ключевые результаты», авторы Пол Нивен, Бен Ламорт. Также использованы материалы многих других источников, особенная благодарность Бену Ламорт, который в 2021 году выпустил замечательный путеводитель по OKR для коучей.

Что такое OKR

OKR – это аббревиатура английского Objectives and Key Results (целевые состояния и ключевые результаты).

Подход OKR

OKR — это постоянно используемая система планирования на основе критического мышления, которая нацелена на то, чтобы сотрудники работали вместе, фокусируя свои усилия на обеспечении ощутимого и измеримого вклада, который продвигает компанию вперед.

Давайте разберем это определение по частям:

• Система критического мышления: цель с учетом OKR увеличивает эффективность, но вы не достигнете ее, просто отслеживая свои результаты каждый квартал. Питер Друкер говорил: «Самые серьезные ошибки не делаются в результате неправильных ответов. Поистине опасно задавать неправильные вопросы». При изучении OKR ваша задача — выйти за рамки узкого контекста, чтобы вы могли выявить стимулирующие вопросы, которые могут привести к будущим прорывам. OKR, если они применяются со строгостью и дисциплиной, облегчают использование критического мышления. Критическое мышление — это знания, навыки и установки, позволяющие рационально анализировать и оценивать информацию для аргументированного принятия решений.
• Постоянно используемая система: OKR представляют собой обязательство — вкладываемое время и усилия на достижение результатов. Постановка целей «поставил и забыл» опасна. Чтобы убедиться, что вы получаете выгоду от OKR, вы должны принять долгосрочное решение использовать модель. Это влечет за собой обновление OKR каждый квартал (или в любую другую выбранную вами периодичность), тщательную проверку результатов и изменение вашей текущей стратегии и бизнес-модели по мере необходимости, исходя из результатов.
• Совместная работа сотрудников: мы уже отметили важность межфункционального сотрудничества и ценности команд в создании успеха на уровне компании. OKR должны быть структурированы и использоваться, чтобы максимизировать сотрудничество и согласование. Один из способов облегчить этот процесс — через обеспечение прозрачности OKR, так чтобы все могли видеть цели и ключевые результаты по всей организации.
• Фокусировка: OKR не рассматриваются и никогда не должны рассматриваться как общий контрольный список задач, которые необходимо выполнить. Цель системы определить наиболее важные бизнес-целеи и обеспечить подотчетность их выполнения через количественные ключевые результаты. Эксперты-стратеги любят отмечать, что стратегия касается не только того, что делать, но и того, чего делать не следует. Так и с OKR. Вы должны быть дисциплинированными в определении основного рычага достижения целевого состояния.
• Измеримый вклад: как мы вскоре объясним, ключевые результаты обычно имеют количественный характер. Когда только возможно, мы хотим избежать субъективизма и иметь возможность точно определять, как достижение наших OKR влияют на бизнес.
• Двигать компанию вперед: окончательный критерий успеха — достижение целей.

Цели

Цель — это краткое изложение общей качественной установки, направленной на продвижение организации вперед в желаемом направлении. В основном отвечает на вопрос: «Что мы хотим сделать?». Хорошо сформулированная цель привязана ко времени (выполнима в рамках цикла планирования) и должна вдохновлять и захватывать воображение вашей команды.

Цели (что?):

• отражают видение и намерения;
• дерзкие, однако реалистичные;
• формулируются качественно, но так, чтобы их достижение можно было четко определить;
• успешное достижение цели должно иметь ценность для компании.

Ключевые результаты

Ключевой результат — это количественное утверждение, которое измеряет достижение заданной цели. Если цель отвечает на вопрос: «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — на вопрос: «Как мы узнаем, достигли ли мы своей цели?».

Ключевые результаты (как?):

• отражают измеримые промежуточные вехи, достижение которых приближает к реализации целей;
• описывают результаты, а не действия и усилия. Если ваши ключевые результаты включают такие слова, как «консультировать», «помогать», «анализировать» или «участвовать», они описывают действия. Лучше описать их влияние на конечного пользователя;
• содержат доказательства выполнения задачи, которые должны быть доступными и надежными. Примеры: список изменений, ссылки на документы, уведомления, опубликованные отчеты по критериям.

Отличия от управления по целям (Management by Objectives, MBO):

Культура OKR — культура отчетности. Нельзя стремиться к достижению цели только потому, что начальство приказало. Вы делаете это потому, что каждая OKR прозрачна и важна для компании, а также для коллег, которые рассчитывают на вас. Никто не хочет тормозить команду. Все гордятся общим прогрессом. Это общественный договор, но с самоуправлением.

OKR инструмент, а не оружие. "Система OKR, - писал Энди Гроув (руководитель компании Intel в 70х и основатель метода OKR), - призвана отрегулировать работу человека — дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации».

Зачем нужны OKR

Проблема вовлеченности

Год за годом опросы Gallup демонстрируют «глобальный кризис вовлеченности сотрудников». Менее трети работающего населения США «вовлечены, проявляют энтузиазм и интерес к своей работе и организации». Что касается миллионов не вовлеченных работников, то более половины из них покинули бы свою компанию, если бы им предложили прибавку в 20% или даже меньше. В отрасли технологий двое из троих работников считают, что могли бы найти работу получше в течение двух месяцев. В России, по разным исследованиям, ситуация с вовлеченностью не лучше.

В бизнесе отчужденность — не абстрактная, философская проблема; она подрывает итоговый результат. Чем выше вовлеченность команды, тем выше прибыль и меньше текучесть кадров. Согласно Deloitte, консалтинговой фирмы в области учета и менеджмента, «бизнес-лидеры поставили проблему удержания и вовлеченности на второе место, она уступает лишь задаче строительства глобального лидерства».

Как же добиться вовлеченности? Двухлетнее исследование Deloitte показало, что ни один фактор не оказывает такого влияния, как «конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации… Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой».

Профессор психологии Мэрилендского университета Эдвин Лок утверждал, что во-первых, труднодостижимые цели стимулируют результативность намного эффективнее, чем простые. Во-вторых, конкретные труднодостижимые цели дают более высокую отдачу, чем размытые и абстрактные.

«Измеримый успех мотивирует больше, чем публичное признание, денежные поощрения и даже достижение самой цели». Джон Дорр

В последующие полвека более тысячи исследований подтвердили открытие Лока, которое стало одной из самых проверенных и доказанных идей во всей теории менеджмента. Девяносто процентов экспериментов в данной области подтвердили, что грамотно сформулированные, амбициозные цели повышают продуктивность. Хотя респонденты с очень сложными задачами достигали цели намного реже, чем с очень простыми задачами, первые регулярно показывали более высокие результаты, чем последние».

Однако, целеполагание — не панацея: «Если у людей конфликтующие приоритеты или нечеткие, бессмысленные или произвольные, изменчивые цели, они разочарованы, циничны и демотивированы».

В 2009 году журнал Harvard Business Review опубликовал статью «Бесконтрольное целеполагание». В ней перечислялись примеры «деструктивных попыток реализовать цели». Цели, подчеркнули авторы, — это «рецепт, требующий тщательного соблюдения дозы… и досконального контроля». Даже опубликовали предостережение: «Цели способны вызвать систематические проблемы в организациях по причине недальновидности, неэтичного поведения, завышенных рисков, отсутствия сотрудничества и мотивации». Темная сторона целеполагания способна поглотить все преимущества, по крайней мере, так они утверждали.

Преимущества OKR

После всего лишь нескольких циклов постановки целей и управления OKR, люди внутри компании развивают три очень важных способности: способность предсказывать будущее, способность основателей или генерального директора компании быть частью каждого важного обсуждения, даже (и особенно) когда они не присутствуют, и возможность сказать нет тому, что не важно.

Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели — вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами. Действия — и данные — говорят громче слов.

Четыре «суперсилы» OKR: обозначение приоритетов, синхронизация, мониторинг и стремление к выдающимся результатам.

• Приоритизация и обязательства. Результативные организации сосредотачиваются на том, что важно, а также четко понимают, что не важно. OKR помогают лидерам принимать непростые решения. Они повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить.
• Синхронизация и прозрачность. Благодаря прозрачности, которую дает эта методика, цели каждого доступны всем остальным. Цели компании распространяются на ее сотрудников и команды. Обеспечивая связь между каждым участником процесса и успехом организации в целом, сценарий целеполагания сверху-вниз придает работе смысл. Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии планирования снизу-вверх, OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.
• Мониторинг и корректировка. OKR опираются на данные. Управление строится на регулярных проверках, ранжировании и корректировке целей, а также постоянной переоценке — в духе ответственности, но без осуждения. Если не удалось достичь ключевого результата, предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели либо пересмотреть или заменить ее при необходимости.
• Стремление к выдающимся результатам. OKR мотивируют совершенствоваться, добиваясь большего, чем мы считали возможным. Проверяя наши границы и предоставляя право на ошибку, они высвобождают креативную, амбициозную энергию.

Исследование показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых. Достаточно перейти на режим открытости, и достижения всей компании возрастут. Согласно недавнему опросу, в котором участвовала тысяча работающих взрослых американцев, 92% сказали, что они были бы больше мотивированы на достижение своих целей, если бы коллеги видели их прогресс.

В системе OKR самый младший персонал видит цели каждого сотрудника, включая гендиректора. Критика и поправки тоже выносятся на всеобщее обозрение. Сотрудникам предоставляется карт-бланш, с тем чтобы оценить ситуацию и высказать свое мнение, даже относительно самого процесса целеполагания.

Когда OKR не принесут пользы

OKR не всегда приносят пользу. Давайте рассмотрим этот вопрос как с точки зрения компании, так и с точки зрения команды.

Учитывая, что все OKR сосредоточены на областях, требующих измеримого улучшения, OKR не добавляют ценности на уровне компании, когда организация находится в режиме обслуживания интересов и задач материнской компании (кептивный бизнес), без мотивации расти. Все показатели эффективности в этом случае будут в категории «показатель здоровья». Все просто хотят сохранить все как есть.

Две ситуации, когда на уровне команд следует избегать OKR:

• Команда еще не сформирована: все ключевые результаты команды выглядят как «нанять людей, измеряя заполнение X позиций к концу периода». Это больше задача, чем ключевой результат;
• Команда работает исключительно в режиме поиска рыночной позиции: все OKR выглядят как «провести эксперименты» или «протестировать рынок». Трудно увеличить показатель A с X до Y, если мы в первую очередь не знаем, каким показатель A должен быть!

И не следует забывать, что OKR — это не попытка охватить всю работу, поэтому вполне вероятно, что некоторые подразделения или сотрудники не увидят, как их работа влияет на OKR на уровне компании. Есть много задач по поддержанию в рабочем состоянии того, что есть.

Однако, сотрудники всегда должны иметь возможность связать свою работу со стоящими целями подразделения и компании в целом — либо через "показатель здоровья", либо через OKR. Они должны быть в состоянии видеть, как их усилия поддерживают показатель здоровья или продвигают вперед ключевой результат.

Чаще всего при внедрении OKR решается одна из трех основных задач

1. Обеспечить взаимодействие между подразделениями. Влияние на развертывание: подумайте о том, чтобы начать только с OKR верхнего уровня. Попросите каждую команду изучить, как они могут работать вместе для достижения целей более высокого уровня. Изучите возможность объединения двух или трех команд для создания общих OKR, чтобы сильно зависимые команды определяли OKR как межфункциональная группа, а не определяли OKR исключительно на основе организационных границ.
2. Сфокусироваться. Влияние на развертывание: для начала рассмотрите возможность определения единого OKR для каждой команды. Не ставьте цель включить всю вашу работу в OKR. Просто определите одну область для улучшения в ближайшем будущем.
3. Обеспечить реализацию стратегии компании. Влияние на развертывание: начните только с OKR на уровне компании. Четко сообщайте OKR на повторяющихся встречах, таких как ежеквартальные общие собрания, чтобы все сотрудники понимали OKR верхнего уровня. Задайте этот вопрос несколько раз и получите информацию из нескольких источников. Ответ руководства на этот вопрос будет самым важным, но проверьте, чтобы его мотивация к внедрению OKR находила отклик у руководителей проектов, руководителей групп и членов команд. Мотивация вашей компании или вашего клиента к развертыванию OKR определяет выбор параметров развертывания.

Дальше мы рассмотрим десять универсальных параметров программы OKR.

1. На каком уровне мы будем устанавливать OKR: компания, команда, сотрудник?

Вместо того, чтобы внедрять OKR сразу на нескольких уровнях, эксперты рекомендуют вводить различные уровни последовательно, с течением времени. Начинайте с мыслью, что ваша компания /клиент получит выгоду, прежде всего определив OKR на уровне компании.

Пять основных опций, на каком уровне внедрять OKR:

• Только на уровне компании. Для прозрачной коммуникации целей высшего уровня и демонстрации приверженности руководства.
• На уровне компании и бизнес-единицы или команды. Это более амбициозный подход, но требует четких параметров развертывания.
• Во всей организации. Это максимизирует согласованность, но слишком рискованный подход, чтобы с него начинать.
• В формате пилотной версии на уровне бизнес-единицы или команды. Позволит доказать работоспособность концепции OKR, кейсы быстрых побед привлекут внимание других групп.
• На уровне проектов. Опция легкого развертывания OKR. Улучшит дисциплины внутри менеджмента проектов.

OKR уровня компании или бизнес-единицы

OKR на более высоких уровнях создают контекст для OKR на более низких уровнях организации. Чтобы установить OKR на самом высоком уровне в организации, вы должны напрямую взаимодействовать с генеральным директором. OKR на уровне компании часто становятся OKR верхнего уровня.

Хотя определение OKR на уровне компании как верхнего уровня работает во многих случаях, особенно с небольшими компаниями, в которых работает менее пятисот сотрудников, иногда лучше определить другой верхний уровень.

Часто бывает, что компания определяет набор OKR верхнего уровня, которые существуют ниже уровня всей компании. Для этого есть две причины: 1) осуществимость и 2) эффективность. Осуществимость очевидна: у вас может не быть доступа к генеральному директору, особенно в крупных компаниях с тысячами сотрудников. Вторая причина менее очевидна: OKR на уровне компании могут быть неэффективными — процесс определения OKR на уровне компании может не иметь ценности. Многие из клиентов из списка Global 1000 с сотнями продуктов и отделов уже имеют системы стратегического планирования. В крупных организациях внедрение OKR на более низком уровне часто имеет больше смысла. Часто клиенты определяют высший уровень как дочернюю компанию, офис ИТ-директора, отдельное бизнес-подразделение и даже отдельную продуктовую группу.

Командный уровень

Все эксперты рекомендуют создавать OKR верхнего уровня прямо перед тем, как распространять OKR на команды нижнего уровня. Это позволяет лидерам подавать пример, а командам учитывать контекст стратегии компании.

Если ваша компания/клиент хочет внедрить OKR на уровне компании в первый же день, посоветуйте сперва набраться опыта в пилотных OKR в нескольких командах, прежде чем масштабировать всю программу. То, как компания решает внедрять OKR на уровне команды, является критической предпосылкой успеха с OKR.

Простое сопоставление структуры команд OKR непосредственно с организационной диаграммой часто неправильный подход. Одна из распространенных жалоб заключается в том, что функциональные границы увеличивают эффект разобщенности, а не согласованности между командами. Определение OKR на уровне команды, основанное исключительно на организационной диаграмме, часто конфликтует с необходимостью «работать вместе» в определении OKR.

Ниже приведены три наиболее распространенных способа, которыми организации выходят за рамки своих организационных границ, чтобы установить OKR на уровне команды и, при этом, стимулировать межфункциональное взаимодействие. При рассмотрении каждого из трех подходов помните, что они не исключают друг друга. Например, ваша компания/клиент может объединить сильно зависимые команды (сценарий 1), а также определить кросс-функциональную команду на основе OKR верхнего уровня (сценарий 3).

Сценарий 1: объединение очень зависимых команд.

Например, в одной компании после нескольких попыток составить проект OKR с участием только продуктовой команды, пришли к выводу, что почти каждый ключевой результат зависит от инженерных разработок. Поскольку мотивация компании к внедрению OKR заключалась в том, чтобы повысить согласованность между командами, план был немедленно скорректирован, чтобы не усиливать эффект разобщенности, строго придерживаясь организационной структуры. В следующем цикле планирования OKR были выявлены критические зависимости от маркетинга, поэтому расширили команду, включив в нее пару сотрудников из отдела маркетинга.

Учитывая реальность того, что продукт и инженерия являются функциональными командами и имеют свои собственные циклы планирования и спринты (в гибком управлении проектами Agile), в компании договорились определить представителя по ключевым результатам из команды продукта и второго представителя из инженерии для каждого ключевого результата. Этот же подход часто работает с продажами и маркетингом, ИТ и финансами или любым другим набором сильно зависимых команд;

Сценарий 2: используйте существующие кросс-функциональные группы, которые были созданы в соответствии с потребностями различных клиентских сегментов, как команды, которые устанавливают OKR. Этот шаг одновременно решает задачу увеличения клиентоориентированности.

OKR на уровне команды могут быть связаны с межфункциональными командами, каждая из которых названа в честь своего сегмента клиентов / заинтересованных лиц. Например, «Клиентская группа», «Группа поставщиков», «Группа партнерских каналов», «Группа рекламодателей» и т.д. ; Одна из компаний, внедряющих OKR, определяет десятки групп, исходя из разных этапов пути клиента. Их группы по работе с клиентами включают в себя следующие: «Группа регистрации клиентов», «Группа проверки», «Группа по платежам и мошенничеству», «Группа доставки» и «Группа рекомендаций».

В своей книге «Вдохновленные» Марти Каган описывает межфункциональную команду как передовой подход к созданию продуктовых команд: «Продуктовая группа — это кросс-функциональный набор профессионалов, обычно состоящий из менеджера по продукту, дизайнера продукта и небольшого числа инженеров. Кроме того, иногда в команду входят дополнительно люди со специальными навыками, такие как аналитик данных, исследователь пользовательского опыта, или инженер по автоматизации тестирования ... Ключ в том, что эти люди с разными наборами навыков обычно приходят из разных функциональных подразделений, но работают вместе все время...»

Все больше и больше организаций, особенно в сфере высоких технологий, выходят за рамки организационной структуры и определяют свои OKR на основе кросс-функциональных подразделений. Ведущие организации, такие как eBay, PayPal, Amazon и Walmart, внедрили свои продуктовые группы. Когда такое сегментирование существуют, организации, как правило, определяют OKR на уровне команды, основываясь на этих межфункциональных группах, а не на организационной структуре.

Сценарий 3: Определите кросс-функциональные команды на основе OKR верхнего уровня.

Во многих организациях нет межфункциональных подразделений. Выявление потенциальных кросс-функциональных групп – неожиданный бонус от процесса OKR. Начало с OKR верхнего уровня может привести к формированию команд OKR, выходящих за рамки организационной структуры.

Персональный уровень

Если ваша компания / клиент хочет установить OKR на индивидуальном уровне, эксперты советуют не торопиться. За исключением Google, нет кейсов, подтверждающих, что организации добивались успеха, требуя от всех сотрудников устанавливать OKR на индивидуальном уровне.

• Во-первых, большинство OKR на индивидуальном уровне выглядят как список задач, а не ключевых результатов;
• Во-вторых, некоторым командам не удалось добиться прогресса в OKR на уровне команды, хотя большинство OKR на индивидуальном уровне были достигнуты. В этом случае практика определения OKR на индивидуальном уровне привела к непредвиденным последствиям. Отдельные участники, как правило, больше сосредотачивались на OKR индивидуального уровня, а не работали в команде для достижения OKR более высокого уровня.

Большинство людей взаимодействуют по OKR, беря на себя такие роли, как 1) член команды, 2) внутренний тренер по OKR и/или 3) представитель по ключевым результатам. Люди часто обсуждают OKR в рамках структурированной встречи один на один со своим менеджером. Некоторые используют OKR команды как контекст, чтобы сосредоточить свои усилия на действиях, которые продвигают OKR. Помните, что не следует пытаться охватить OKR все рабочие усилия. Люди также будут продолжать уделять свое время текущей работе, которая поддерживает показатели работоспособности или просто необходима для достижения соответствия требованиям законодательства или акционеров.

Общая рекомендация по уровню развертывания

Ваш подход к выбору команд, которые будут устанавливать OKR, возможно, наиболее важный параметр развертывания. Это возможность для вашей компании / клиента превратить свою корпоративную культуру в основу своей программы OKR.

Обобщим три случая:

1. Вам нужна иерархическая культура. Возможно, вы выберете подход по умолчанию, который включает определение функциональных команд OKR исключительно на основе организационной диаграммы. В этом случае OKR могут помочь укрепить иерархию организационной структуры;
2. Вам нужна культура, которая способствует горизонтальной и кросс-функциональной координации. Рассмотрите возможность слияния двух или более сильно зависимых функциональных команд для создания ваших OKR-команд. Это создаст ощущение принятия зависимостей и встречи с ними лицом к лицу. Вы также можете сначала определить OKR верхнего уровня и посмотреть, появятся ли команды.
3. Вам нужна культура, ориентированная на клиента. Рассмотрите возможность определения OKR на уровне команды на основе кросс-функциональной рабочей группы, созданной для конкретного клиентского сегмента. Как предполагает Марти Каган, эти группы в первую очередь предназначены для решения определенных бизнес-задач, технологических задач или поддержки клиентского сегмента. Мы советуем начать с этого подхода, если у вашего клиента уже есть кросс-функциональные рабочие группы.

2. Сколько OKR мы установим? Как мы будем балансировать внутренние и внешние цели?

Тренеры OKR придерживаются мантры: меньше значит лучше. На практике, команды не ставят более трех целей и более четырех ключевых результатов для каждой цели.

Оптимальное количество OKR варьирует от команды к команде. Учитывая, что OKR не должны пытаться охватить всю работу, большинство внедряющих OKR компаний регламентируют, что любые команды, устанавливающие OKR, должны сосредоточиться на одной-трех задачах, которые охватывают от 40 до 80 процентов их общих рабочих усилий.

По мнению менеджеров Google, вам нужен один экономический OKR, один культурный и один, ориентированный на эффективность. Также может быть один персональный. Идея в том, что вы заботитесь о корпоративной культуре и обо всем, что вокруг нее.

Однако, в некоторых случаях команды могут решить включить более 90% своих рабочих усилий в свои OKR. Это может хорошо работать для групп поддержки, которые обслуживают множество заинтересованных сторон и постоянно завалены запросами на новые проекты. Эти команды используют OKR как щит, чтобы защитить членов своей команды от вовлечения в новые направления в середине цикла их OKR. Они используют OKR, чтобы как бы послать сообщение: «Если вы не видите этого в наших OKR, мы не работаем над этим прямо сейчас». Эти команды обычно определяют до пяти целей, каждая из которых дает до пяти ключевых результатов. По мнению экспертов, инженерные команды, разработчики софта и подразделения инфраструктуры иногда выигрывают от такого подхода.

Если OKR покрывают более половины усилий команды, то существуют два варианта OKR, их важно уметь отличать:

• Приоритетные OKR, которые мы договорились выполнить, и мы готовы для этого скорректировать график работы (Project Schedule Development) и ресурсы. Ожидаемая оценка по приоритетным OKR 1,0; меньшая оценка требует объяснений, так как указывает на ошибки в планировании и/или исполнении.
• Напротив, амбициозные (мотивационные) OKR отражают, каким мы хотим видеть мир, пусть даже нет четкого представления о том, как этого добиться и/или где найти необходимые ресурсы. Амбициозные OKR должны получить среднюю оценку 0,7 (хотя вполне допустимо отклоняться от этого показателя).

При этом все же необходимо помнить, что OKR нацелены на формирование предпринимательской среды и чаще используются только для постановки амбициозных целей.

Предприниматели — это люди, которые делают больше, чем считается возможным, с меньшим количеством ресурсов, чем считается возможным.

Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи, которые составляют в среднем 40% амбициозных OKR — неотъемлемая часть процесса.

Баланс между обоими подходами — вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Команды, только начинающие работу с OKR, стремятся к одной или двум целям, максимум к трем. Однако, хотя мы никогда не рекомендовали бы каждой команде начинать с определения ровно двух целей, мы советуем подумать над составлением двух OKR, чтобы сбалансировать внутренние и внешние цели.

Внешние цели направлены на то, чтобы оказывать влияние за пределами команды. Практически OKR чаще ориентированы на внешние цели. В то время как команды, работающие с клиентами, часто сосредотачиваются на внешних целях, группы поддержки, такие как отдел кадров и финансов, часто имеют внутренние цели. Внутренние цели касаются улучшения процессов.

Вопросы, которые следует задать спонсору/клиенту, когда вы помогаете ему определить, сколько и каких типов целей следует выделить:

1. Если бы вы могли установить только одну цель, была бы она внутренней или внешней?
2. Было бы полезно требовать, чтобы каждая команда пыталась создать внутреннюю и внешнюю цель?
3. Приемлемо ли для команды иметь только внутреннюю цель, если все OKR верхнего уровня внешние? Да! Соответствие основано на более глубоких зависимостях, чем на математических или логических отношениях.

3. Как мы будем оценивать OKR и продвижение к его выполнению?

Для достижения успеха с OKR необходимо получение ключевых результатов. Однако мы советуем вам не давать оценку выполнения целей. Компании, прошедшие путь внедрения OKR часто указывают, что оценка выполнения целей создает больше проблем, чем решает. Мы имеем ввиду простое усреднение оценок нескольких ключевых результатов, чтобы прийти к оценке прогресса по цели. Нельзя забывать, что необходимо мотивировать исполнителей на постановку амбициозных задач, а усреднение оценки создает мотивацию на снижение планки.

Подход к оценке прогресса во многом определяет успех программы OKR. Нет системы оценки, которая подходила бы для всех организаций во всех ситуациях. Но на практике преобладают три подхода:

1. Простая вероятность 50/50 в начале, при оценке прогресса она уточняется. Метод впервые описан у Кристины Водтке в книге «Радикальный фокус».
2. Ключевые результаты делятся на две категории: с обязательством достижения и амбициозные. Амбициозные оцениваются в диапазоне от 0 до 1.0, но целевая оценка 0.7 (достижение на 70%). Это метод, используемый Google и описанный в книге Джона Дорра.
3. Все ключевые результаты записываются как амбициозные с вероятностью полного достижения в 10-20%. При этом, по каждому результату формулируется описание уровня достижения, по которому берутся обязательства (это тот уровень, вероятность достижения которого оценивается в 90%), а также уровень достижения с 50% вероятностью. Метод разработан Беном Ламорт.

Первый вариант объединяет двоичную систему (выполнено/не выполнено) с прогнозной оценкой. В этом случае вероятность — это просто уровень уверенности в том, что данный ключевой результат будет достигнут. Оценка 50/50 может быть очень полезной, если вы впервые начинаете с OKR в организации, которая требует простоты. При первом описании ключевого результата вы как бы говорите, что вероятность его достижения 5 из 10. Потом, при еженедельном мониторинге, получая все больше информации «с полей», вы уточняете оценку вероятности достижения. Само изменение вероятности дает очень важный повод к обсуждению факторов, изменение которых может увеличить вероятность достижения результата.

Второй вариант. Метод приносит больше пользы, чем вреда. Успех Google не показателен – компания начинала использовать этот метод, когда в ней было 40 человек, сейчас сами сотрудники Гугла говорят о значительном уровне формализма. Гугл борется с этим таким образом, что не поощряет высокую долю результатов, выполненных на 1.0. На практике, почти каждая команда, принявшая эту систему, определяет огромный список ключевых результатов в качестве «Обязательства», которые в итоге выглядят как список дел.

Рекомендованная система оценки по шкале от 0 до 1.

• 1.0. Крайне амбициозный результат, воспринимается как практически невозможный к достижению.
• 0.7. Результат, которого мы надеемся достичь. Сложный, но реальный.
• 0.3. Результат, который мы знаем, что можем достичь с небольшой помощью других команд или вовсе без нее.
• 0. Отсутствие результата.

Третий вариант оценки описан ниже:

• «Стремление/1.0.». Вопрос: как выглядит потрясающий результат? Уверенность: вероятность достижения 10-20%.
• «Цель/0.7.». Вопрос: какой уровень достижения реалистичен? Уверенность: вероятность достижения 50%.
• «Обязательство/0.3.». Вопрос: какого уровня прогресса по цели наша команда обязуется достичь? Уверенность: вероятность достижения 90%.

Состояние, по которому берется обязательство достижения, отражает уровень уверенности 9 из 10 и факторы успеха по нему должны быть хорошо контролируемыми с минимальной зависимостью от внешних факторов.

Реальное целевое состояние (уровень 0,7), отражает уровень уверенности 5 из 10, находящийся где-то между обязательным и желательным состояниями. При этом, обратите внимание, что ключевой результат в том виде, как он написан, обычно соответствует полной реализации на уровне 1,0 (100%).

Согласование содержательной стороны уровней оценки 0,3 / уровень обязательства и 0,7 / целевой уровень до формального утверждения ключевых результатов, заставляет конкретизировать, что является обязательством по сравнению с желаемым результатом в начале цикла OKR. По мнению ряда экспертов, этот метод работает лучше всего.

Однако некоторым организациям выгодно начать с первой оценочной модели и развиваться до третьей системы по мере наработки опыта использования OKR.

Многие компании кроме цифровой оценки степени прогресса или вероятности достижения результата, вводят также систему маркировки (например, цветами), позволяющую оценить также и качество достижения. Наличие такой информации внутри цикла позволяет иногда поставить вопрос «А хотим ли мы успеха такой ценой?» — и либо уточнить, либо снять цель.

Какую бы систему оценки ваш спонсор проекта или клиент не выбрал, следует остановиться на одной системе для всех ключевых результатов. Если у каждой команды будет своя система оценки, то вы закладываете под программу мину замедленного действия.

В таблице ниже приведено сравнение трех методов:

Напоминаем, что целью подсчета ключевых результатов является не оценка эффективности сотрудников. Он предназначен для упреждающего 1) информирования о целях, 2) управления ожиданиями и 3) обеспечения непрерывного обучения.

4. Как долго длится цикл OKR?

Первый цикл OKR на практике варьирует от быстрого одномесячного пилотного цикла до цикла полного года. Эксперты, тем не менее, рекомендуют избегать одномесячного быстрого цикла при запуске. Часто бывает сложно написать OKR на такой короткий период.

Независимо от продолжительности вашего цикла, рекомендуется всем командам для начала использовать общее время цикла. Начиная с единого времени цикла, каждая команда вместе завершает цикл и делится своими знаниями на этом пути.

Большинство команд определяют OKR ежеквартально. Однако, многие организации переходят на четырехмесячный цикл (в том числе по причине наложения графика формальной управленческой отчетности на творческий стиль управления по OKR).

После использования OKR в течение года или около того многим организациям не требуется единый цикл для всех команд. Как показывает опыт, OKR более высокого уровня имеют более стратегический характер и, следовательно, определяются на более длительный период. OKR на более низких уровнях организации, как правило, более оперативны и часто устанавливаются на более короткий срок. Продолжая эту логику, OKR на индивидуальном уровне, если они являются частью программы OKR организации, обычно определяются для очень коротких периодов времени.

Организации обычно определяют цели высшего уровня на годовые сроки с определением ключевых результатов как на полный год, так и на текущий квартал.

Когда набор OKR определяется для двух периодов времени, это называется двойной каденцией. В этом случае OKR на уровне компании имеют как двенадцатимесячный, так и трехмесячный цикл. Цели высшего уровня часто не меняются в течение года. Фактически, сохранение согласованности целей квартал за кварталом на верхнем уровне является важной практикой стабилизации и упорядочивания курса развития. Согласованные долгосрочные цели верхнего уровня предоставляют сотрудникам низовых уровней организации больше времени, чтобы понять цели верхнего уровня и использовать их в качестве контекста для создания OKR своей команды.

OKR на уровне команды обычно определяются ежеквартально или с четырехмесячным циклом, но это не обязательно. Некоторые организации определяют несколько уровней OKR на уровне команды с различными временными рамками. У одной из компаний в банковском секторе три уровня командных OKR. Они называют каждый из трех уровней «ярусами». Команды яруса 1 устанавливают годовые цели с годовыми ключевыми результатами, которые пересматриваются ежеквартально. Команды яруса 2 устанавливают годовые цели с определением ключевых результатов на шестимесячный период с ежеквартальными проверками. Команды яруса 3 устанавливают квартальные цели с ежеквартальными ключевыми результатами и проводят проверки в середине квартала.

Система OKR должна ставить цели на сравнительно короткий период. К примеру, если мы строим планы на год, соответствующие сроки мониторинга, анализа и корректировки OKR должны быть как минимум ежеквартальные или ежемесячные. Команда инженеров может выбрать циклы OKR на шесть недель, чтобы подстроиться под этапы разработки Agile.

Месячный цикл эффективен для молодых компаний, которые еще ищут соответствие продукта рынку. Оптимальная последовательность OKR — та, которая вписывается в контекст и культуру вашего бизнеса.

Ниже приведен пример план-графика OKR из реферата книги Дорра «Измеряйте самое важное». Предположим, что вы формулируете OKR на уровне компании, команды или сотрудников (в крупных компаниях уровней может быть больше).

5. Каковы три типа ключевых результатов? Подходят ли вехи?

Есть три типа ключевых результатов: метрические, установочные и контрольные вехи:

1. Ключевые результаты с метриками являются наиболее распространенными. Они выглядят как «переместите метрику A из X в Y»;
2. Установочные ключевые результаты используются, когда X еще не имеет базового показателя, и ваша компания/клиент ищет от чего отталкиваться, чтобы отразить прогресс в достижении данной цели (первый результат в этом случае – определить базовый показатель). Установление базового уровня имеет смысл только в том случае, если вы рассчитываете использовать этот базовый показатель в качестве отправной точки для ключевого результата с метрикой в будущем цикле OKR;
3. В отличие от ключевых результатов с метриками, ключевые результаты с вехами обычно не включают числа. Вехи двоичны — результаты либо достигнуты, либо нет. Чаще всего есть возможность перевести ключевой результат типа вехи, такой как «создать демонстрацию продукта X», в измеряемые результаты с метриками, например «зарегистрировать 3 клиентов для продукта x», которые изменяют метрику, а не просто фиксируют завершение задачи. Отсюда следует, что все ключевые результаты должны быть метриками, по крайней мере, теоретически.

Учитывая, что вехи печально известны тем, что отражают в основном усилия, а не результаты, следует ли вообще допускать ключевые результаты в виде вех? На практике некоторые ключевые результаты с вехами могут быть ценными.

Рассмотрим два примера ключевых результатов:

1. Изучить, какая документация нам нужна для подачи заявки на получение разрешения на строительство в Китае
2. Получить разрешение на начало нового строительства в Китае.

Первая веха — это задача, отражающая некую работу. Один человек обычно может изучить необходимую документацию для получения разрешения в течение недели. И это задача, которую может контролировать один человек. Вторая веха — это не задача. Получение разрешения на строительство в Китае зависит от внешних факторов. Оно включает в себя множество задач и не является полностью контролируемым, поскольку зависит от того, кто и как выдает разрешения на начало нового строительства в Китае.

Задавайте вопросы, которые помогут вашему спонсору / клиенту перейти от этапов, похожих на задачи, которые отражают усилия, к результатам, которые отражают важные достижения.

Все типы результатов, о которых мы до сих пор говорили, выиграют от оценивания (скоринга), но для вех это особенно важно.

Таблица ниже описывает пять типов ключевых результатов (из них три — подтипы метрических) и когда каждый из них рекомендуется использовать.

6. Где мы будем составлять, публиковать и отслеживать OKR? Какие шаблоны мы будем использовать?

Большинство компаний, внедряющих OKR, разрешают своим командам использовать любую среду, которая кажется им наиболее удобной при составлении OKR. Однако все они требуют, чтобы OKR публиковались в одном и том же формате в одном месте.

Документирование всех OKR в одном месте часто способствует прозрачности, подотчетности и согласованности. Бен Ламорт называет это единственное место «трекером OKR». Сделайте для своей компании или посоветуйте своему клиенту создать собственный трекер OKR, прежде чем изучать специальное программное обеспечение OKR. Эксперты рекомендуют выполнить хотя бы один цикл OKR с несколькими пилотными командами, прежде чем покупать специальное программное обеспечение OKR.

Когда у вас есть установленный процесс OKR, имеет смысл изучить программное обеспечение для автоматизации и масштабирования этого процесса.

7. Как OKR соотносятся с оценками эффективности?

Не забудьте привлечь руководство отдела кадров вашей компании или клиента и спонсора программы, чтобы согласовать этот параметр развертывания.

Хотя на этот вопрос нет однозначного правильного ответа, давайте договоримся о двух неправильных ответах.

Первый неправильный ответ заключается в том, что OKR — это официальная система оценки эффективности и компенсации. Для того, чтобы гарантировать, что OKR не интерпретируются как система управления эффективностью, избегайте одновременного введения OKR и нового процесса проверки эффективности. В идеале ввести OKR, а затем объяснить, что новая система управления эффективностью будет добавлена ​​позже, после того, как OKR будут действовать не менее года.

Эксперты советуют соблюдать осторожность при использовании программного обеспечения для управления персоналом, которое одновременно отслеживает данные анализа и эффективности и OKR. Сотрудники, которые имеют доступ к таким интегрированным инструментам управления персоналом, часто сообщают, что управление OKR и анализом эффективности в рамках одного инструмента заставляет OKR и обзоры эффективности восприниматься как единую систему.

Второй неправильный ответ заключается в том, что OKR не имеют абсолютно ничего общего с оценками эффективности и компенсациями. В Google, согласно Ласло Боку, OKR влияют на треть или даже меньше оценок производительности. Они уступают пальму первенства обратной связи от межфункциональных команд и, главное, контексту.

В Google OKR по принципу снизу вверх занимают всего «20% времени», оставляя инженерам возможность заниматься перспективными параллельными проектами. Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие (см. выше в разделе об оценке OKR). Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники — на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100%.

Чтобы решать вопросы до того, как они перерастут в проблемы, и оказать необходимую поддержку сотрудникам в процессе работы, следует отказаться от ежегодных проверок производительности в пользу непрерывного контроля производительности.

Создайте условия для амбициозного целеполагания, отделив OKR, нацеленные на будущее, от анализа результатов работы постфактум. Замените конкурентные рейтинги и ранжирование сотрудников на прозрачные, основанные на сильных сторонах сотрудников, многоуровневые критерии оценки производительности.

Помимо цифр, следует учитывать роль сотрудника в команде, его взаимодействие и общение с коллегами, а также амбициозность в вопросах целеполагания. Опирайтесь на внутреннюю мотивацию — значимую работу и возможности для роста, они важнее финансовых стимулов и намного эффективнее по результативности.

Вот два принципа, которые находят отклик у всех организаций, которые понимают, что необходимо четко определить, как OKR соотносятся с оценками эффективности и поощрительной компенсацией:

1. OKR ДОЛЖНЫ быть включены в обсуждение анализа эффективности с помощью структурированных вопросов. Эти вопросы позиционируют менеджеров как тренеров.
2. Очки по ключевым результатам НЕ ДОЛЖНЫ использоваться для расчета бонусов. OKR обычно устанавливаются на уровне команды. Анализ эффективности чаще проводится на индивидуальном уровне.

Учитывая, что OKR на уровне команды отражают необходимость краткосрочного и существенного продвижения команды, вполне естественно, что эти вопросы будут затрагиваться при обзоре эффективности на уровне команды. Поэтому, многие из компаний, внедривших OKR, формируют набор вопросов для включения в обзоры эффективности. Эти вопросы часто связаны с целями внедрения OKR.

Рассмотрите возможность включения нескольких вопросов, связанных с OKR, в процесс проверки эффективности. Кроме того, менеджеры могут обсудить эти вопросы один на один со своими подчиненными. Вот примеры вопросов, которые часто используются для обеспечения вклада, фокусировки внимания, общения и обучения:

• Влияние: Как вы считаете, в какой ключевой результат вы внесли наибольший вклад и как?
• Фокусировка: Как вы использовали OKR, чтобы сфокусироваться? Как вы использовали OKR, чтобы лучше расставить приоритеты в своей работе? Удалось ли вам использовать OKR, чтобы сказать «нет» низкоприоритетному проекту?
• Коммуникация: Как вы использовали OKR для более эффективной работы и/или общения за пределами нашей команды? Как вы смогли внести свой вклад в OKR другой команды?
• Обучение: Из какого ключевого результата вы извлекли уроки и как вы будете применять полученные знания в будущем?

В то время как некоторые организации включают вопросы по OKR в свои официальные обзоры эффективности, другие проводят четкое различие между обзором эффективности один на один и обзором OKR один на один. Они обнаружили два неожиданных преимущества, связанных с разведением графика таких обсуждений: 1) стало легче отделить OKR от процесса проверки эффективности и 2) увеличение количества структурированных бесед один на один как минимум с четырех до семи каждый год. Менеджеры, безусловно, могут иметь более семи таких личных встреч в течение года, но эти семь точек касания необходимы и документируются в HR.

Поощрительное вознаграждение всегда следует рассчитывать независимо от OKR. Некоторые ключевые результаты могут вообще не иметь отношения к поощрительной компенсации. Другие ключевые результаты могут довольно тесно коррелировать с бонусами. Например, значение показателя ключевого результата, такого как доход, часто используется как часть расчета бонуса. Компенсация при этом учитывает значение метрики ключевого результата, а не балл за достижение ключевого результата. Разница тонкая, но важная. OKR должны позволять нам мыслить масштабно, когда мы стремимся к достижению сложных целей. Связывание баллов по ключевым результатам с компенсацией создает стимулы для установки низких целей и может укрепить индивидуализм за счет командной работы.

8. Чем OKR отличаются от KPI?

Если ваша компания / клиент уже использует ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки производительности или расчета поощрительной компенсации, различие между OKR и KPI может быть частью вопроса «Как OKR связаны с обзорами эффективности?» (см. предыдущий раздел).

Очевидно, что для организаций важно определить, как они могут интегрировать OKR с KPI. Руководителей часто беспокоит, что эти две системы либо могут дублировать друг друга, либо конфликтовать между собой. Ниже общий обзор, за которым следует подробное сравнение KPI и OKR.

Вопрос о том, чем OKR отличаются от KPI, лучше сформулировать следующим образом: «Чем ключевые результаты отличаются от ключевых показателей эффективности?». Цели (как компонент OKR) представляют собой качественные утверждения, и поэтому их не следует путать с количественными KPI.

Вначале следует сказать, что термин «KPI» не имеет стандартного определения. Некоторые компании используют «KPI» как синонимы «метрики». То есть каждая сообщаемая метрика также называется KPI. В то время как у некоторых компаний есть только один KPI, у других — тысячи. Некоторые организации используют KPI исключительно для определения поощрительной компенсации; другие используют KPI для оценки результатов деятельности компании, но даже не имеют программ поощрительной компенсации.

В отличие от KPI, ключевые результаты имеют стандартное определение. Ключевые результаты отвечают на вопрос: «Как мы узнаем, что достигли ощутимого прогресса в достижении конкретной цели к определенной дате?»

Выбор между OKR и KPI — неверный выбор. OKR и KPI работают вместе. Заданный KPI является частью OKR, если он является целью для существенного улучшения в ближайшем будущем.

KPI классифицируется как показатель состояния здоровья (удержание планки), если это просто показатель, который будет отслеживаться, но не является основным для существенного (амбициозного) улучшения в ближайшем будущем. Показатели здоровья NPS (Net Promoter Score), например, можно рассматривать как показатель состояния здоровья организации, который мы определяем как то, что компания будет часто отслеживать (возможно, в течение многих лет), поскольку он отражает наличие условий успешного выполнения других стратегий. Вероятно, вы можете подумать о нескольких других показателях, которые будут находиться в этой же категории показателей здоровья. Вовлеченность сотрудников — очевидный кандидат на включение. Без вовлеченных сотрудников, готовых по своей инициативе прилагать усилия для достижения целей, у вас мало шансов на успех, независимо от того, насколько блестящим является ваш стратегический план. Определенные финансовые показатели также, вероятно, пополнят ваш список показателей здоровья: поступательный рост доходов, некоторое улучшение чистой прибыли и рентабельности активов — все это стандартные показатели финансового благополучия, и их следует анализировать на постоянной основе.

Показатели здоровья должны выводиться непосредственно из вашей стратегии и рассматриваться как дополнение к вашим OKR. Фактически, хороший диагностический тест OKR — это их способность положительно влиять на показатель здоровья. Если вы обдумываете принятие цели и связанных с ней ключевых результатов, но не представляете какой-либо прямой связи с общей метрикой здоровья (и, следовательно, вашей стратегии), возможно, вам следует вернуться к основам и попробовать еще раз.

Когда вы начинаете процесс OKR, мы рекомендуем вам создать небольшое количество (скорее всего, с десяток) условий, которые имеют решающее значение для выполнения вашей стратегии и, следовательно, вряд ли будут изменены в ближайшее время. При их составлении может быть полезно подумать о «столпах» вашего бизнеса по методологии сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, ключевые процессы и сотрудники.

Каков основной набор целей, необходимых для успеха на вашем рынке? Это ваши цели, характеризующиеся показателями здоровья. Затем определитесь с результатами, которые будут определять ваш успех в достижении этих целей. Это, конечно же, результаты, определяющие показатели здоровья.

Метрики ключевых результатов могут быть основаны на тех, которые лежат в основе KPI. В этом случае, метрики ключевого результата относятся к существенному перемещению определенного показателя KPI с состояния X в состояние Y в течение установленного периода времени. Если речь не идет об амбициозных изменениях, то вы в этом случае можете использовать методологию OKR по методу Google — определяя перечень "обязательных" к полному выполнению OKR.

Есть еще одно важное отличие между OKR и KPI. На командном уровне более распространены ключевые результаты (OKR). Вехи ключевых результатов не переводятся напрямую в KPI.

Пример совместной работы OKR и KPI

Понимание различия между метрикой KPI и ключевыми результатами помогает прояснить, как работают вместе OKR и KPI. Для этого приведем пример. Предположим, у отдела маркетинга есть OKR, описанные ниже.

Цель: сделать рост более устойчивым.

Ключевые результаты:

1. Запустить систему автоматизации маркетинга, что измеряется путем отправки нашего первого набора информационных писем к концу первого квартала.
2. Снизить общие маркетинговые затраты на одного лида со 100 долларов в четвертом квартале до 95 долларов к концу первого квартала.

Обратите внимание, что маркетинговые затраты на одного лида являются ключевым показателем эффективности на уровне маркетингового подразделения. Однако «отправка нашего первого набора информационных писем» вряд ли будет классифицироваться как ключевой показатель эффективности; это заявление классифицируется как веха. Хотя ключевой результат в виде вехи не определяется как перемещение числового KPI от X к Y, ключевые результаты в виде вехи должны быть разработаны таким образом, чтобы повлиять на KPI в будущем цикле OKR. Например, достижение вехи запуска системы автоматизации маркетинга может не повлиять на маркетинговые затраты на каждого лида в текущем периоде. Однако ожидается, что это окажет влияние на KPI в будущем.

Ниже расположена таблица, в которой проводится различие между ключевыми показателями эффективности и ключевыми результатами, за ней идет краткий анализ каждого фактора различий. Некоторые из компаний включают в свои учебные материалы по OKR подобный анализ.

Наиболее очевидное различие между ключевыми результатами и ключевыми показателями эффективности заключается в том, что ключевые результаты всегда определяются в контексте конкретной цели. Задачи, содержащие ключевые результаты, должны включать краткий анализ того, почему эта цель так важна сейчас. Хотя KPI иногда определяются в контексте целей более высокого уровня (долгосрочных ключевых факторов успеха), им часто не хватает конкретного контекста, и они появляются в виде списка показателей для количественной оценки эффективности некоторой части организации.

В то время как KPI часто разрабатываются специально для определения структур поощрительных компенсаций, OKR — нет. OKR следует отделить от компенсации. Хотя оценки OKR не следует использовать в качестве основы для определения поощрительной компенсации, OKR часто качественно включаются в процесс проверки эффективности.

Управление по целям (Management by objectives, MBO) Питера Друкера, вдохновившее Энди Гроува на создание модели OKR, часто используется в качестве системы для определения поощрительной компенсации. Таким образом, MBO часто держатся в секрете между менеджером и сотрудником. KPI, как и MBO, часто привязаны к компенсации и поэтому могут оставаться конфиденциальными между менеджером и сотрудником. Энди Гроув хотел вывести модель MBO на новый уровень. Гроув настаивал на том, чтобы OKR были видны всей организации. Тот факт, что каждый может видеть набор четко определенных целей в стандартном формате для всей организации, создает основу для координации стратегий. Что касается OKR, вопрос не в том, делать ли их видимыми. Вопрос в том, в какой степени. Если доступ к OKR предоставляется только определенным группам сотрудников, например, директору подразделения и выше, то это не OKR, возможно это MBO.

Многие организации классифицируют каждую метрику, которую они измеряют, как KPI. Однако тот факт, что вы что-то измеряете, не делает это ключевым результатом. Если мы думаем о KPI как о наборе показателей, которые измеряет компания, то KPI — это либо ключевой результат, либо показатель состояния здоровья (показатель, мониторинг которого позволяет соответствовать определенному контрольному уровню с точки зрения управления). Конкретный KPI классифицируется как ключевой результат, если компания решает сосредоточиться на повышении значения KPI в ближайшем будущем. Если ключевой показатель эффективности не является целью существенного улучшения в ближайшем будущем, он классифицируется как показатель состояния здоровья.

Ключевые результаты говорят о том, как ваша компания или клиент будет оценивать достижение стратегической цели. KPI часто существуют изолированно и явно не связаны со стратегией. Мы видели такие ключевые показатели эффективности, как «процент ноутбуков, обновленных в течение трех лет», которые легко измерить. Такие KPI могут даже использоваться для измерения эффективности и бонусных выплат, но за ними нет стратегической цели.

KPI часто создаются для измерения эффективности данной команды. Члены команды очень заботятся о ключевых показателях эффективности своей команды. Однако их часто не интересует, насколько другие команды достигают своих KPI. Фактически, член команды может даже почувствовать превосходство, когда его команда достигает своих KPI, а другие команды – нет (основа соревнования). И наоборот, структура OKR направлена ​​на то, чтобы сотрудники разных команд работали вместе для достижения измеримого прогресса. OKR часто определяются и распространяются на межфункциональные команды.

KPI часто не требуют конкретных временных рамок. KPI — это просто показатели, такие как «доход», «количество забронированных ночей в номере» и «чистый балл промоутера». KPI могут иметь или не иметь целевые значения в течение установленного периода времени. Поскольку KPI включают метрики здоровья, списки KPI могут стать огромными. KPI часто предназначены для отчетности на информационных панелях, а не для сообщения о ближайших приоритетах. И наоборот, ключевые результаты записываются как «увеличить метрику A с X до Y к указанной дате». Ключевые результаты используются, чтобы сформулировать, как организация будет измерять прогресс в достижении важной цели в течение определенного времени цикла OKR.

Хотя некоторые ключевые результаты можно использовать в долгосрочной перспективе, большинство из них изменяются, удаляются или откладываются как часть этапа анализа и пересмотра в цикле OKR. KPI обычно остаются неизменными из года в год. Учитывая, что KPI часто используются для оценки эффективности команды, вполне естественно, что KPI, как правило, полностью контролируются одной командой. Однако ключевые результаты часто записываются как амбициозные. Амбициозные результаты, как правило, зависят от внешних факторов, которые не могут полностью контролироваться одной командой. Результат, по которому берутся обязательства, должен быть управляемым. Тем не менее, все системы подсчета очков, включая радикальный фокус (см. раздел о системе оценки OKR), рекомендуют устанавливать ключевые результаты, которые выводят команды из зоны комфорта.

Поскольку KPI часто используются для измерения эффективности и даже для определения бонусов, они, как правило, исходят сверху. Хотя большинство целей приходит сверху, большинство ключевых результатов формулируются членами команды, а не начальником. Чтобы быть точнее, некоторые ключевые результаты будут (и должны) исходить от руководства высшего уровня. Однако процесс создания ключевых результатов должен быть результатом осознанного и структурированного диалога между членами команды и руководством.

9. Как мы обеспечим согласованность OKR?

Прежде чем исследовать, как помочь вашей компании/клиенту обеспечить соответствие OKR стратегии и планам других подразделений, давайте рассмотрим неправильный подход, прямой каскадный метод. Этот подход начинается с OKR на самом высоком уровне, что хорошо. Однако в прямом каскаде OKR нижнего уровня должны быть подмножествами OKR более высокого уровня.

Теоретически прямой каскадный метод представляет диаграмму, которая наглядно показывает, как OKR связаны сверху вниз. Такой подход должен стимулировать подотчетность в отношении того, как мотивировать сотрудников нижнего уровня брать ответственность за достижение целей более высокого уровня, и он по идее должен позволить всем командам видеть, как они способствуют достижению целей верхнего уровня. Однако все попытки организаций, которые известны как кейсы внедрения OKR по каскадному принципу, потерпели неудачу (кроме, может быть, очень иерархически выстроенных компаний).

Справедливости ради скажем, что каскадное целеполагание делает работу более упорядоченной, слаженной и последовательной. Но когда все цели передаются сверху вниз, процесс деградирует в машинальное упражнение (как раскраска по цифрам) со следующими негативными последствиями:

• Отсутствие быстроты маневрирования. Даже в компаниях среднего масштаба может быть до шести-семи руководящих уровней. Пока все ждут указаний сверху и собрания и отчеты множатся как сорняки, каждый цикл реализации цели может занять недели, а то и месяцы. Каскадные организации избегают быстрого и частого целеполагания. Реализация — процесс настолько трудоемкий, что ежеквартальные OKR совершенно непрактичны.
• Отсутствие гибкости. Поскольку формулирование каскадных целей требует массы усилий, никому не хочется пересматривать и корректировать их на середине цикла. Даже незначительное обновление может усложнить жизнь тем, кто находится внизу и изо всех сил пытается согласовать свои цели. Со временем система становится слишком обременительной, чтобы тянуть ее за собой.
• Изолированные сотрудники. Каскадное целеполагание исключает из процесса фронтлайн-сотрудников. В экосистемах, устроенных по принципу сверху вниз, сотрудники не торопятся делиться многообещающими идеями, а также опасениями и проблемами.
• Односторонняя связь. Хотя каскадное целеполагание гарантирует вертикальную синхронизацию, она не так эффективна для горизонтального сотрудничества и сплоченности между отделами компании.

Мы рекомендуем каждой команде документировать, как их цели согласованы со стратегией верхнего уровня (и/или горизонтально согласованы с планами других команд) в рамках анализа, почему их цели важны именно сейчас. Затем руководители компании и руководители групп обсуждают согласованность целей.

На рисунке выше пример согласованности OKR нижнего уровня с OKR уровня компании. Связь не прямая, а опосредованная. Дело в том, что для обеспечения успеха на уровне целей компании, в планируемом цикле маркетинговое подразделение должно сосредоточиться на развитии своей команды и процессов. И только в следующих циклах можно говорить о том, что оно в состоянии оказать непосредственную поддержку целям верхнего уровня.

Например, трехэтапный процесс Huawei, одной из ведущих компаний Китая, призван обеспечить согласованность OKR. В компании делается упор на согласование OKR в процессе обсуждений, а не на прямой каскад. Эксперты высоко оценивают подход Huawei, особенно с учетом того, что OKR устанавливаются как на уровне команды, так и на индивидуальном уровне (хотя индивидуальные OKR не являются обязательными). ключом к успеху подхода Huawei на более низких уровнях является принятие того факта, что OKR не пытаются охватить всю работу.

Куанг Янг, руководитель проекта OKR Huawei и автор книги по OKR на китайском: «В Huawei есть трехэтапный процесс, обеспечивающий согласование OKR.

1. Сначала лидер собирает всех членов команды в переговорную, чтобы обсудить OKR команды. На этой встрече лидер подводит итоги прошлого периода и дает цели на следующий период. Вскоре после этого члены команды обсуждают и уточняют цели и ключевые результаты, основываясь на резюме лидера и OKR более высокого уровня.
2. Во-вторых, как только OKR на уровне команды зафиксированы, каждый член команды устанавливает свои индивидуальные OKR и согласовывает их с OKR своей команды. В большинстве случаев отдельные OKR совпадают с OKR их команды. Однако строгого выравнивания не требуется. Если нет четкого согласования с OKR более высокого уровня, отдельный член команды и руководитель беседуют, чтобы согласовать OKR данного человека. В таких случаях OKR человека часто сосредоточены на поддержании показателей здоровья или выполнении действий по обеспечению соответствия требованиям законодательства и акционеров, которые могут не отражаться в OKR на уровне команды.
3. В-третьих, как только OKR установлены, мы загружаем их на нашу платформу отслеживания OKR. Благодаря тому, что все OKR собраны в одном месте, любой может читать и комментировать OKR других, включая лидера. Если кто-то не согласен с вашими OKR, он также может добавлять комментарии».

10. Как мы обеспечим создание большинства OKR «снизу вверх»?

В сообществе OKR все согласны с тем, что большинство ключевых результатов должны быть вкладом членов команды, а не предписываться начальником. Когда OKR работают, члены команды чувствуют, что их идеи помогают формировать цели, а не просто следуют приказам сверху. Использование восходящего подхода имеет важное значение для вовлечения в процесс разработки и реализации OKR, а также для обеспечения согласованности.

Цели часто разрабатываются сверху вниз и представляются руководителем группы в качестве контекста в начале работы по составлению OKR. Руководитель группы часто отвечает на вопросы о содержании цели и почему каждая цель так важна прямо сейчас, до того, как другие члены команды приступят к своим OKR. Затем, определив суть цели, члены команды составляют большую часть ключевых результатов.

Другие параметры внедрения OKR

Организации часто определяют дополнительные параметры, чтобы отразить свою уникальную ситуацию и подход к OKR. Возможно, вам будет полезно предоставить вашему спонсору/клиенту несколько примеров. Вот пример этих других параметров:

• Как мы можем гарантировать, что наши ключевые результаты сбалансированы по количественному и качественному параметрам?
• Как сбалансировать опережающие и запаздывающие показатели?
• Как мы будем учитывать зависимость от внешних факторов?
• На каком уровне в организации будут видны OKR?
• Должны ли мы указать направления, в которых мы предпочитаем не распределять ресурсы? Некоторые из наших клиентов принимают концепцию «NOKR» (NoOKR) – примеры OKR, которые не будут поддержаны, чтобы помочь сообщить, на чем они не хотят фокусироваться.

В системе Dialog.Guide разработаны алгоритмы, существенно упрощающие создание, согласование, мониторинг и корректировку OKR как уровня компании, так и на уровне отдельных команд.