Что первое приходит вам в голову, когда вы слышите термин "корпоративная культура"? Очень многие люди ссылаются на классическую фразу, придуманную компанией МакКинси (McKinsey), что культура — это "то, как мы здесь все делаем". И хотя это может быть правдой, существует так много элементов, которые обуславливают, что вы делаете и почему, что это определение лишь касается поверхности.

Можете вы дать этому определение или нет, вы знаете, что корпоративная культура существует. Это то бесплотное нечто, что висит в воздухе и влияет на то, как выполняется работа; критически сказывается на успехе или неудаче проекта; говорит о том, кто вписывается, а кто нет; и определяет общее настроение компании.

Культура часто оказывается в центре внимания в периоды организационных изменений – например, когда компании объединяются, и их культуры сталкиваются, или когда рост и другие стратегические изменения приводят к тому, что существующая культура становится неуместной и скорее препятствует, чем поддерживает прогресс. В более статичных условиях культурные проблемы могут быть причиной низкого морального духа, прогулов или высокой текучести кадров со всеми негативными последствиями, которые они могут оказать на производительность.

Таким образом, при всей своей неуловимости корпоративная культура может оказать огромное влияние на рабочую среду и результаты деятельности организации. Вот почему было проведено так много исследований, чтобы точно определить, что делает корпоративную культуру эффективной, и как изменить культуру, которая не работает.

Хотя корпоративная культура может быть неуловимой, к счастью, были разработаны подходы, которые помогут нам взглянуть на нее. Такие подходы могут сыграть ключевую роль в разработке стратегии и планировании изменений.

“Культурная сеть”, разработанная Джерри Джонсоном и Киваном Скоулзом в 1992 году, предоставляет один из таких подходов для изучения и изменения культуры вашей организации. Используя его, вы можете обнажить существующие предположения о культуре вашей компании и то, что происходит на практике, и привести их к согласию друг с другом и с вашей стратегией.

Элементы культурной сети

Культурная сеть выявляет шесть взаимосвязанных элементов, которые помогают сформировать то, что Джонсон и Скоулз называют "парадигмой" – образцом или моделью – рабочей среды. Анализируя факторы в каждом из элементов, вы можете начать видеть общую картину вашей культуры: что работает, что не работает и что необходимо изменить. Шесть элементов — это:

  1. Истории – прошлые события и люди, о которых говорят внутри и за пределами компании. Кого и что компания выбирает помнить, многое говорит о том, что она ценит и воспринимает как отличное поведение.
  2. Ритуалы и рутины – повседневное поведение и действия людей, которые сигнализируют о том, что приемлемо. Это определяет, что можно ожидать в конкретных ситуациях и что ценится руководством.
  3. Символы – визуальное представление компании, включая логотипы, то, насколько шикарны офисы, а также формальный или неформальный дресс-код.
  4. Организационная структура – включает в себя как структуру, определенную организационной схемой, так и неписаные линии власти и влияния, которые указывают, чей вклад наиболее ценен.
  5. Системы управления – способы управления организацией. К ним относятся финансовые системы, системы качества и вознаграждений (включая то, как они измеряются и распределяются внутри организации).
  6. Властные структуры – очаги реальной власти в компании. Это может касаться одного или двух ключевых руководителей высшего звена, целой группы руководителей или даже отдела. Ключевым моментом является то, что эти люди оказывают наибольшее влияние на решения, операции и стратегическое направление.

Эти элементы представлены графически в виде шести частично перекрывающихся кругов (см. рисунок ниже), которые вместе влияют на культурную парадигму.

Использование культурной сети

Мы используем культурную сеть, во-первых, для того, чтобы взглянуть на организационную культуру сейчас, во-вторых, чтобы посмотреть, какой мы хотим видеть культуру в будущем, и, в-третьих, чтобы определить различия между двумя этими точками. Эти различия — это изменения, которые нам необходимо внести, чтобы достичь желаемой культуры высокой производительности.

1. Анализ существующей культуры

Начните с рассмотрения каждого элемента в отдельности и задайте себе вопросы, которые помогут вам определить доминирующие факторы в каждом элементе. Элементы и связанные с ними вопросы показаны ниже и проиллюстрированы примером компании по ремонту кузовов.

Рассказы

  • Какие истории люди в настоящее время рассказывают о вашей организации?
  • Какая репутация распространяется среди ваших клиентов и других заинтересованных лиц?
  • Что эти истории говорят о том, во что верит ваша организация?
  • О чем говорят сотрудники, когда думают об истории компании?
  • Какие истории они рассказывают новым людям, которые присоединяются к компании?
  • Какие герои, злодеи и диссиденты появляются в этих историях?

Примеры:

  • Мы известны тем, что у нас много жалоб клиентов, а также тем, что выполняем некачественную работу.
  • Сотрудники рассказывают о том, как владелец основал компанию с кредитом в 100 000 рублей.
  • Транслируется то, что мы делаем все самым дешевым способом, каким только можем.

Ритуалы и рутины

  • Чего ожидают клиенты, когда контактируют с компанией?
  • Чего ожидают сотрудники?
  • Что было бы сразу очевидно, если бы изменилось?
  • Какое поведение поощряют эти процедуры?
  • Когда возникает новая проблема, какие правила люди применяют при ее решении?
  • Какие основные убеждения отражают эти ритуалы?

Примеры:

  • Клиенты хотят получить газету и кофе, пока они ждут, или трансфер на работу.
  • Сотрудники ожидают, что их табели учета рабочего времени будут изучены очень тщательно.
  • Сейчас много говорят о деньгах, и особенно о том, как сократить расходы.

Символы

  • Используется ли фирменный жаргон или язык? Насколько хорошо это распространено и доступно для всех?
  • Используются ли какие-либо символы статуса?
  • Какой образ ассоциируется с вашей организацией, если смотреть на это с разных точек зрения клиентов и персонала?

Примеры:

  • Мы предлагаем бесплатные ярко-красные автомобили на время ремонта – компактные и экономичные.
  • Начальник носит комбинезон, а не костюм.

Организационная структура

  • Является ли структура плоской или иерархической? Формальной или неформальной? Органической или механистической?
  • Где формальные границы полномочий?
  • Существуют ли неформальные связи?

Примеры:

  • Плоская структура – владелец, главный механик, механики, приемная.
  • Секретарша — жена владельца, поэтому она идет прямо к нему с некоторыми жалобами клиентов.
  • Каждый механик сам за себя – никаких общих инструментов или расходных материалов, минимум командной работы.

Системы управления

  • Какой процесс или процедура имеет самый строгий контроль? Самый слабый контроль?
  • Контролируется ли компания в целом слабо или жестко?
  • Получают ли сотрудники вознаграждение за хорошую работу или наказываются за плохую работу?
  • Какие отчеты выдаются для контроля операций, финансов и т.д.?

Примеры:

  • Затраты строго контролируются, и заказчикам выставляются счета за детали вплоть до последнего винтика.
  • Качество не подчеркивается. Цель состоит в том, чтобы выполнить работу с наименьшими прямыми затратами.
  • Сотрудникам урезается заработная плата, если их оценки по трудоемкости превышают 10%.

Властные структуры

  • Кто обладает реальной властью в организации?
  • Во что верят эти люди и что отстаивают в организации?
  • Кто принимает решения или влияет на них?
  • Как используется эта власть, не злоупотребляют ли ей?

Пример:

  • Владелец верит в модель с низкой стоимостью и высокой прибылью и готов потерять постоянных клиентов.
  • Угроза урезания оплаты заставляет механиков работать с этой моделью.

Получив ответы на эти вопросы, вы начнете складывать картину того, что влияет на вашу корпоративную культуру. Теперь вам нужно взглянуть на сеть в целом и сделать несколько обобщенных оценок относительно общей культуры.

Эти оценки о вашей корпоративной культуре должны:

  • Описывать культуру.
  • Определять факторы, которые преобладают во всей сети.

В нашем примере общей темой является жесткий контроль затрат в ущерб качеству и удовлетворенности клиентов и сотрудников.

2. Анализ желаемой культуры

Теперь, когда картина вашей текущей культурной сети завершена, самое время повторить процесс, представляя себе культуру, которую вы хотите.

Отталкиваясь от стратегии вашей организации, подумайте о том, как вы хотите, чтобы выглядела культура организации, если бы все было на своем месте и у вас была идеальная корпоративная среда.

3. Сопоставление различий между настоящим и желаемым

Теперь сравните две диаграммы культурных сетей и определите различия между ними, принимая во внимание стратегические цели и задачи организации.

  • Какие сильные стороны культуры были выделены вашим анализом текущего положения?
  • Какие факторы препятствуют вашей стратегии или не согласуются друг с другом?
  • Какие факторы наносят ущерб здоровью и производительности на месте работы?
  • Какие факторы вы будете поощрять и усиливать?
  • Какие факторы вам нужно изменить?
  • Какие новые убеждения и модели поведения вам нужно продвигать?

4. Определение приоритетов для изменений и разработка плана по их внедрению

При создании корпоративной культуры вам могут помочь статьи: