Как завоевать рынок, привлекая клиентов, упущенных конкурентами.

Представьте, что у вас есть отличная бизнес-идея, которую вы можете предложить своему начальнику, но у вас нет ресурсов, необходимых для того, чтобы напрямую противостоять лидеру рынка. Что ж, хорошая новость заключается в том, что "подрыв" предлагает еще один потенциальный способ преуспеть.

Изучение подрывных технологий может помочь вам понять, как небольшая организация с отличной идеей может обогнать гораздо более крупного игрока.

Слово "подрывной" (disruptive) стало таким модным в литературе по бизнесу, что важно знать, откуда оно взялось и что оно означает. Этот термин живет своей жизнью и используется так, как его создатель не предполагал.

В этой статье мы исследуем истоки теории подрывных технологий и объясним, как она развивалась. А также рассмотрим пятиэтапный процесс выявления подрывных технологий и работы с ними.

Истоки подрывных технологий

Теория подрывных технологий была разработана в 1995 году Клейтоном М. Кристенсеном (Clayton M. Christensen), профессором делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Он описал технологию, которая способствует закреплению на нижних сегментах рынка, привлекая потребителей, упущенных другими компаниями.

Эта возможность существует, потому что лидирующий поставщик товаров и услуг сосредоточен на обслуживании своих наиболее прибыльных, основных клиентов. Компания завоевывает рынок, совершенствуя свою продукцию – например, производя телевизоры с лучшим качеством изображения. Это открывает двери для конкурента-“подрывника”, который сосредоточен, по крайней мере в начале, на предоставлении нижнему сегменту рынка "достаточно хорошего" продукта по более низкой цене.

Затем новичок может бросить вызов лидеру рынка и, возможно, свергнуть его, подняв свою продукцию на более высокий уровень и завоевав основных клиентов своего конкурента.

Обновленная теория

Кристенсен расширил свою теорию в 2015 году, включив в нее подрывников "нового рынка". Это компании, чьи инновации создают совершенно новые рынки, а не просто привлекают нижний сегмент существующего рынка. Это означает, что они обслуживают клиентов, которые вообще не покупают основной, лидирующий на рынке продукт.

Обновленная теория фокусируется на "прорывных инновациях" — в ней признается, что бизнес-модель, которую позволяет новая технология, разрушает текущий рынок.

Например, Кристенсен считает, что iPhone, который многие считают революционным "изменением правил игры" на рынке мобильных телефонов, был постепенным улучшением существующих моделей. Он считает, что это в начале поддержало рынок, а не разрушило его.

Однако, когда Apple представила App Store, iPhone пошел по подрывному пути. Продвигая удобство пользования своими приложения и создавая сообщество для разработчиков приложений, Apple заявляли смартфон конкурентом нетбуков и ноутбуков — позже он и стал предпочтительным способом выхода в Интернет.

Популярное употребление термина "подрывной"

Термин "подрывной" в настоящее время широко используется для описания нового продукта, который преобразует существующий рынок по мере продвижения на его вершину.

Используя эту интерпретацию, можно сказать, что Uber является подрывной компанией, потому что она привела индустрию такси в смятение. Но, согласно первоначальной теории, Uber не является подрывным бизнесом, потому что подрывники должны начать с обращения к необслуживаемым потребителям или низкому ценовому сегменту, а затем перейти на основной рынок.

Кристенсен говорит, что Uber пошел в противоположном направлении, поскольку он укрепил свои позиции на основном рынке, прежде чем обратиться к исторически упущенным сегментам, таким как предоставление лимузинов людям, которые не могли их себе позволить в традиционном варианте этой услуги.

Об инструменте

Кристенсен и его коллега, профессор Джозеф Бауэр (Joseph Bower), разработали пятиэтапный процесс оценки и развития потенциально подрывных инноваций. Впервые он был опубликован в 1995 году в журнале Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review). В тексте далее — обновленные рекомендации, содержащиеся в этих шагах, отражающие последние размышления Кристенсена о подрывных инновациях.

Пять шагов:

  1. Определите, является ли инновация поддерживающей рынок (развитием чего-то, что уже существует) или подрывной.
  2. Оцените потенциал вашей инновации.
  3. Определите начальный рынок для подрывных инноваций.
  4. Создайте независимую организацию, чтобы следовать по подрывному пути.
  5. Держите подрывную организацию независимой.

Применение инструмента

Выполните эти пять шагов, чтобы определить потенциально подрывную инновацию и работать с ней:

1. Определите, является инновация поддерживающей или подрывной

Инновации обычно попадают в одну из двух категорий: поддерживающие или подрывные. Как мы упоминали ранее, поддерживание — это термин, который Кристенсен и Бауэр используют для описания подхода к постепенному совершенствованию существующих продуктов.

Напротив, подрывные инновации ориентированы на клиентов, которым нужен недорогой продукт, а не продукт с расширенными или более дорогими функциями. Они также могут обслуживать рынок, который вообще не покупает основной, лидирующий на рынке продукт.

Чтобы определить, будет ли инновация с большей вероятностью поддерживающей или подрывной, рассмотрите эти вопросы:

  • Основана ли она на предложении улучшенной или модифицированной версии продукта, который уже есть на рынке? Если это так, то она, скорее всего, будет поддерживающей.
  • Основана ли она на продукте, который имеет очевидную привлекательность для большого рынка? Если так, то она, вероятно, не будет подрывной.
  • Привлекает ли она рынок, который упускается из виду существующими поставщиками? Если это так, то инновация может быть подрывной.
  • Что технические эксперты в вашей организации думают о вашем продукте? Если они в восторге от его будущего потенциала, возможно, стоит использовать его в качестве подрывной инновации.
  • Что думают по этому поводу менеджеры вашей организации? Если инновация заставляет их чувствовать себя неловко, это может быть хорошим знаком. Помните, что подрывные технологии могут быть разрушительны и внутри компании!

Вы также можете узнать, как технологии и тенденции воспринимаются в вашей отрасли, с помощью социальных сетей. Общайтесь с конкурентами, лидерами отрасли и консультантами, чтобы быть в курсе того, что они говорят о технологических разработках.

2. Оцените потенциал вашей инновации

Этот шаг состоит в том, чтобы выяснить, стоит ли использовать ваши подрывные инновации как нечто стратегически важное для вашей организации.

Некоторые организации обсуждают с фокус-группами партнеров или клиентами новые технологии и вопрос пользы инноваций для продуктов, на которых они основаны. Однако это может быть ошибкой. Устоявшиеся клиенты часто недостаточно опытны или заинтересованы, чтобы выносить объективные суждения о технологиях. А подрывные технологии — это создание инноваций, о которых существующие клиенты и партнеры еще не знают, и, соответственно, не могут понять, хотят ли они их.

Вместо этого поговорите с техническими экспертами в вашей организации. Как они видят использование этой новой инновации через три-пять лет? Какие преимущества она дает по сравнению с существующим продуктом или бизнес-моделью? Каковы возможные сложности? Как, скорее всего, будет развиваться продукт или услуга?

“Подрывным” также может быть сервис, модифицирующий стандартный вариант использования уже существующего продукта.

Например, Facebook получает прибыль от контента, который он не создает. Airbnb зарабатывает деньги на аренде комнат, но не владеет никакими отелями или недвижимостью. Uber отобрал бизнес у таксомоторных компаний, несмотря на то, что у него нет собственных транспортных средств.

Их успех отчасти обусловлен минимизацией потерь, будь то время или любой другой ресурс. Например, водители Uber обычно зарабатывают меньше за поездку, чем традиционные водители такси, но потенциально они могут зарабатывать больше, потому что тратят меньше времени на ожидание оплаты проезда. Airbnb предлагает путешественникам номера, которые раньше были просто свободными комнатами в частных домах.

Если ваша организация рассматривает возможность предоставления такой услуги, подумайте о том, как вы можете помочь пользователям минимизировать лишние затраты в существующей отрасли.

3. Определите начальный рынок для подрывных инноваций

Как только вы решите, что новая технология может быть революционной, вам необходимо определить ее потенциальный рынок сбыта.

Традиционные маркетинговые исследования здесь мало могут помочь. Опять же, у потребителей может не хватить опыта или широты взгляда, чтобы увидеть преимущества предлагаемых вами новых продуктов. Вместо этого используйте такой инструмент, как сегментация рынка, для выявления клиентов, которых не замечают существующие поставщики, даже если это касается вашей собственной организации.

Помните, что ваша инновационная технология может создать совершенно новый рынок. Поэтому вам и вашей команде необходимо провести мозговой штурм, касающийся того, как можно было бы использовать эту технологию, и кто с наибольшей вероятностью будет ее использовать. Вам также необходимо определить группы людей, которые будут ценить ключевые аспекты, привнесенные технологией. Здесь вы будете искать первых пользователей со специализированными потребностями, которые хорошо обеспечиваются новой технологией. Их можно опросить по методологии CusDev (Customer Development).

Подумайте о том, как можно адресовать клиентов, которые в настоящее время вообще не покупают ваш основной продукт.

4. Создайте независимую организацию, которая пойдет по подрывному пути

Если ваша организация решит разработать или приобрести подрывную инновацию, ей следует создать новую "дочернюю" организацию. Эта организация может быть более гибкой, как стартап, потому что ей не нужно отвечать требованиям основных клиентов и акционеров. Она может сосредоточиться на небольших рынках, быть открытой к экспериментам и не терять слишком много при неудаче.

Ваша дочерняя организация может быть неприбыльной в течение некоторого времени, поэтому убедитесь, что у нее достаточно финансовых ресурсов для продолжения работы на этапах разработки и тестирования.

Ключевые менеджеры в вашей существующей организации должны сосредоточиться на основном бизнесе, а не на участии в проектах с высоким риском и низкой доходностью, которые могут занять много времени для достижения результатов. Поэтому четко транслируйте им посыл "ведем бизнес как обычно", отделив  нововведение от уже существующих процессов.

5. Сохраняйте независимость подрывной организации

Если вашей независимой организации удастся вывести на рынок свои подрывные инновации, и если она продолжит расти, то в конечном итоге она может начать конкурировать с основной организацией.

Может возникнуть соблазн вернуть независимую организацию в состав существующей, чтобы поделиться ресурсами (и прибылью). Однако это может быть ошибкой, поскольку при слиянии организаций часто возникают конфликты из-за ресурсов. Это может сдержать рост независимой организации и помешать ей быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на меняющиеся рынки.