Авторы: Аарон Де Смит (Aaron De Smet), Искандар Аминов (Iskandar Aminov) и Каника Каккар (Kanika Kakkar)
Переведено и адаптировано: Dialog.guide
На предприятиях, работающих круглосуточно, ночная смена часто продуктивнее дневной. Во время ураганов на побережье Мексиканского залива мы наблюдали, как работники энергетических компаний и менеджеры низшего звена действовали при минимальном контроле, реагируя эффективно, изобретательно и быстро, что редко встречается в обычном режиме работы. В этих примерах руководство отказывается от микроменеджмента, позволяя подчиненным выполнять свою работу без командно-контрольного надзора и бюрократических согласований. Многоуровневое управление может замедлять действия с помощью специальных инициатив, ненужных восходящих отчетов, обновлений статуса и тому подобного.
Военные служат примером высокоэффективных команд. Когда им дают полномочия, они очень хорошо работают по децентрализованной модели. Такое наделение полномочиями не заменяет строгую военную субординацию, а происходит внутри нее, потому что хорошие командиры знают, как расширить полномочия.
Капитан ВМС Л. Дэвид Марке командовал Santa Fe, в то время самой плохой атомной подводной лодкой. Он поклялся “никогда не отдавать других приказов”, кроме как руководить стрельбой из оружия. Во всем остальном он делегировал полномочия и наделял нужных людей правом действовать без согласований. Марке пришел к выводу, что подход “бери управление на себя, отдавай приказы” не работает. В результате Santa Fe превратилась из худшей подводной лодки в образцовый боевой корабль. О том, как ему это удалось, он рассказывает в своей книге 2013 года “Разверните ваш корабль”.
В организациях, где компетентные люди четко определяют цели, поддержание контроля только замедляет процесс принятия решений и ограничивает гибкость. Старшие руководители должны сосредоточиться на том, что должны делать только они, например: ставить цели, принимать стратегическое решение и устранять препятствия. Не все решения следует делегировать, но многие — да. Об этом мы говорили в нашей статье “Анализ процесса принятия решений в вашей организации”.
Что препятствует делегированию:
- Микроменеджмент. Менеджеры держат все под контролем, требуют каждую деталь, прежде чем ответить на вопросы, инициируют проверки и восходящую отчетность. Часто из-за страха или эго, они разделяют и частично делегируют полномочия, медленно продвигая проблемы на более высокие уровни организационной структуры.
- Плохое делегирование. Менеджеры пытаются делегировать полномочия, но при этом постоянно контролируют. Обычно это говорит об отсутствии четкого направления, приоритетов и стратегического замысла, четкой подотчетности, неэффективных лиц, принимающих решения, и культуре “страха”.
- Страх потерять контроль. Начальники, боящиеся потерять контроль, и сотрудники, боящиеся провала, часто договариваются между собой об ослаблении полномочий. Рассмотрим менеджера, делегирующего принятие решений. Подчиненный 10 раз подряд делает правильный выбор, но затем один раз ошибается. Когда руководитель менеджера ставит под сомнение это неверное решение, менеджер обвиняет подчиненного. Скорее всего, он больше никогда не примет решение без его одобрения. Повторяясь в масштабах всей организации, такой опыт убивает делегирование принятия решений.
- Страх неудачи. Иногда компании настолько привыкают к успеху, что начинают избегать неудач. Это приводит к ментальности “лишь бы не проиграть” вместо игры на победу. Руководители все анализируют, эскалируют и перепроверяют. Вместо того, чтобы наставлять и расширять возможности своих сотрудников, они предпочитают ничем не рисковать, боясь провала.
Микроменеджмент и неэффективное делегирование создают огромные издержки, подавляют творческий потенциал сотрудников, снижают производительность и подрывают способность организации к быстрому развитию.
Эффективные в управлении организации выдвигают интеллектуальное принятие решений на передний план за счет:
- Определения, какие решения следует делегировать, опуская их как можно ниже по уровню.
- Согласования и донесения ясности намерений.
- Объяснения ответственности и предоставления людям возможности принимать решения без согласования. Если решение поднимается на более высокий уровень, они выясняют причину и, по возможности, спускают его обратно.
- Замена культуры страха и контроля на расширение прав и возможностей. Лидеры задают своим людям правильные вопросы и обучают их брать контроль на себя.
- Развития жестких и мягких навыков для эффективного делегирования, таких как передача указаний, наставничество и развитие лидерства подчиненных, а также технической компетентности сотрудников, которым они дают полномочия.
Все это имеет отношение к воспитанию лидеров среди сотрудников. Их стиль управления формирует организационную культуру и правильную среду для принятия эффективных решений.