Представьте ситуацию: вы только что собрали свою команду для запуска нового проекта, но, похоже, с самого начала дело у вас не заладилось.
Команда изо всех сил пытается выработать верный курс продвижения вперед. Иван, самый доминирующий член вашей команды, немедленно вносит предложение и начинает говорить о его преимуществах. Екатерина в ответ утверждает, что ее идея более эффективна, а Наталья, которая часто выдает блестящие идеи, настолько подавлена натиском Ивана и Екатерины, что предпочитает отмалчиваться.
Очевидно, что такое развитие событий будет тормозить процесс!
Если вы постоянно работаете в команде, такой сценарий скорее всего вам знаком. Порой трудно заставить группу людей прийти к консенсусу по какому-либо вопросу, особенно при конфликте личностей, точек зрения и отношений.
Иногда эти проблемы в приказном порядке решаются руководством (статья о модели принятия решений Врума-Йеттона-Джаго поможет вам определить такие ситуации). В других случаях придется найти иной путь продвижения вперед.
Именно здесь на помощь может прийти модель принятия решений Хартнетта, ориентированная на консенсус (CODM). Ниже мы рассмотрим эту модель и ее использование для разрешения групповых конфликтов.
Описание модели
Модель CODM была разработана психологом, доктором Тимом Хартнеттом, и опубликована им в книге «Принятие решений, ориентированных на консенсус» 2010 года выпуска.
В модели используется процесс, включающий в себя следующие семь шагов:
1. Формулирование проблемы.
2. Проведение открытой дискуссии.
3. Выявление основных проблем.
4. Исследование предложений.
5. Выбор направления.
6. Разработка выбранного решения.
7. Завершение.
Используя эту модель, вы можете вовлечь всех членов группы в процесс принятия решения, чтобы каждый из них чувствовал себя причастным к общему делу. Это поможет вам создать продуктивную и целеустремленную команду.
Модель также поощряет людей выдвигать творческие идеи, не боясь осуждения со стороны коллег. Это помогает группе разрабатывать новые стратегии и принимать более эффективные решения.
Модель наиболее полезна для сложных проектов и проблем, когда нужно выбрать оптимальный путь продвижения вперед, а поиск решения затруднен. Однако ее можно адаптировать и к целому ряду других ситуаций.
Важно помнить, что консенсус означает общее, а не полное согласие. Хотя эта модель позволяет каждому участвовать в разработке решений, не обязательно, чтобы все члены коллектива были согласны с окончательным решением.
Применение модели CODM
Теперь более подробно рассмотрим семь шагов модели и возможность применить их к группе.
Не нужно стремиться выполнить все описанные шаги «за один присест», для этого может потребоваться несколько встреч, в зависимости от сложности решения, которое нужно принять.
Шаг 1. Формулирование проблемы
На первом этапе необходимо убедиться, что присутствуют все нужные люди, и что они вовлечены в процесс, обладают информацией, инструментами и ресурсами, необходимыми для выработки идей.
В рамках этого определите проблему, которая перед вам стоит, при необходимости используя такие инструменты, как причинно-следственный анализ и анализ первопричин.
Также необходимо продумать правила, исходя из которых группа будет выбирать подходящий вариант на более поздних этапах (Хартнетт называет это «правилом принятия решений»). Например, все члены группы должны единогласно принять окончательное решение, или будет достаточно большинства? В нашей статье об организации принятия решений в команде рассматриваются несколько методов, которые можно использовать для принятия групповых решений.
Шаг 2. Проведение открытой дискуссии
Организуйте встречу с группой, еще раз изложите проблему и поощряйте открытое обсуждение. Ваша цель — генерировать как можно больше первоначальных идей или вариантов решения проблемы.
Используйте такие инструменты, как круговой мозговой штурм, метод карточек Кроуфорда или технику стремянки, чтобы вовлечь всех в обсуждение. Они все подробно описаны в статье Мозговой штурм (Brainstorming).
Помните, ваша цель — заставить людей мыслить творчески и поощрять все идеи, даже если на данном этапе они не кажутся практичными.
По мере выполнения этого шага записывайте все идеи, удаляя их дубликаты. Вы вернетесь к этому списку на шаге 4.
Альтернативный подход заключается в том, чтобы члены команды представили свои первоначальные идеи и решения анонимно, прежде чем начать обсуждать их.
Шаг 3. Выявление основных проблем
Следующий шаг заключается в определении того, что Хартнетт называет «глубинными проблемами». Это — ограничения, которые вам необходимо принять, и проблемы, которые должны исчезнуть после принятия решения. Затем вы будете использовать этот анализ для поиска и совершенствования путей развития на следующем этапе процесса.
Для этого сначала определите ключевые заинтересованные стороны (включая людей за пределами вашей организации), на которых повлияет принятое решение. (В зависимости от ситуации это можно сделать с помощью простого мозгового штурма участников процесса или провести формальный анализ заинтересованных сторон.)
Затем переговорите с этими заинтересованными сторонами или проведите мозговой штурм и составьте список основных проблем, предварительно убедившись, что вся группа участвует в обсуждении.
Не путайте на этом этапе соблюдение глубинных интересов с решениями. Например, если возникшая проблема заключается в повышении качества продукта, решением может быть использование более качественных компонентов. Однако глубинные интересы могут заключаться в том, чтобы свести затраты к минимуму (для акционеров) или продлить срок годности продукта (для клиентов).
Шаг 4. Исследование предложений
Теперь, используя первоначальные идеи, выдвинутые на шаге 2, ваша группа может выступить с предложениями, направленными на решение основных проблем, выявленных на предыдущем шаге. Для этого поочередно рассмотрите каждую идею и предложите всем членам группы обсудить ее развитие в возможное решение.
При обсуждении важно не допускать проявления предубеждений, критики в адрес чьих-либо соображений и концентрировать присутствующих только на текущей идее.
К концу этого шага первоначальные идеи трансформируются в более подробные предложения, которые можно будет развивать дальше. На данный момент не отвергайте никаких предложений.
Шаг 5. Выбор направления
Теперь нужно определить наилучшее предложение для дальнейшей работы.
Начните последовательно рассматривать все предложения, призвав членов группы выделить, по их мнению, плюсы и минусы каждого из них. Опять же, убедитесь, что в обсуждение вовлечены все заинтересованные лица.
Наконец, выберите наилучшее предложение для внедрения, используя «правило принятия решений», принятое на шаге 1.
Шаг 6. Разработка выбранного решения
Цель этого шага — поиск путей дальнейшего развития выбранного предложения.
Для этого оглянитесь назад на глубинные интересы, выявленные на шаге 3. При обнаружении еще каких-либо «подводных камней», которые вы не рассмотрели раньше, поищите способы их решения.
Опять же, мотивируйте членов группы поднимать любые дополнительные вопросы и вносить поправки в окончательное предложение.
При разработке решения для сложного проекта может потребоваться некоторое время на доработку и внесение изменений в ваше предложение и проектную документацию.
В зависимости от типа решения не всегда стоит продвигать лучшее предложение. Подробнее об этом читайте в нашей статье “Как решить, давать ли ход изменениям”.
Шаг 7. Завершение
К этому моменту вы должны определиться с решением, которое принято большинством членов группы. Чтобы убедиться в неизменном консенсусе относительно дальнейшего выполнения вашего решения, используйте «правило принятия решений», одобренное на шаге 1.
В зависимости от конкретной ситуации этот шаг также можно использовать как возможность призвать всех к сотрудничеству в реализации окончательного решения. Это сотрудничество может быть любым — от простой поддержки друг друга в процессе внедрения решения до предоставления ресурсов и экспертных знаний.
Проявляйте гибкость при использовании вышеописанного метода, поскольку не во всех ситуациях может потребоваться детальная проработка каждого шага. Вы также должны быть готовы вернуться к предыдущим шагам, если сразу найти подходящее решение не получается.
Хотя поиск консенсуса внутри группы важен, имейте в виду, что люди могут использовать его как способ избежать личной ответственности за свои действия или решения. Всячески пресекайте попытки такого рода!