Как определить структуру вашей организации?

Как определить наилучшую структуру для вашей компании, учитывая огромное количеством факторов и комбинаций, которые влияют на выбор? Согласно книге известного теоретика менеджмента Генри Минцберга "Менеджмент: природа и структура организаций", структура организации возникает в результате взаимодействия стратегии организации, факторов окружающей среды, с которыми она сталкивается, и самой организационной структуры. Когда они сочетаются друг с другом, получаются компании, которые могут работать хорошо. Если они не совместимы, то организация, скорее всего, столкнется с серьезными проблемами.

Различные структуры возникают из-за различных характеристик организаций и из-за различных сил, которые их формируют (которые Минцберг называет "основными факторами" организации). Зная организационные типы, которые определяет Минцберг, вы можете оценить, хорошо ли структура вашей компании соответствует условиям — и спланировать действия для изменений, если ответ отрицательный.

Минцберг выделяет следующие основные успешные организационные структуры:

- Предпринимательская организация.

- Машинная организация (бюрократия).

- Профессиональная организация.

- Дивизиональная (диверсифицированная) организация.

- Инновационная организация ("адхократия").

Предпринимательская организация

Этот тип организации имеет простую, плоскую структуру. Она состоит из одного крупного подразделения с одним или несколькими топ-менеджерами. Организация относительно неструктурирована и неформальна по сравнению с другими типами организаций, а отсутствие стандартизированных систем позволяет ей быть гибкой.

Молодая компания, которая жестко контролируется владельцем, является наиболее распространенным примером такого типа организации. Однако особенно сильный лидер может поддерживать предпринимательскую организацию и по мере ее роста, и когда крупные компании сталкиваются с неблагоприятными условиями, они могут вернуться к этой структуре, чтобы сохранить строгий контроль сверху.

Предпринимательская организация быстра, гибка и бережлива, и это модель, которую многие компании хотят скопировать. Однако по мере роста организаций эта структура может оказаться неадекватной, поскольку лица, принимающие решения, могут оказаться настолько перегруженными, что начнут принимать неправильные решения. Именно тогда им нужно начать делиться властью и ответственностью за решения. Кроме того, когда успех компании зависит от одного или двух человек, существует значительный риск, если они продадут компанию, перейдут к новым предпринимательским начинаниям или уйдут на пенсию.

Машинная организация (бюрократическая)

Машинные организации определяются их стандартизацией. Работа очень формализована, существует множество регламентов и четко прописанных процедур, принятие решений централизовано, а задачи сгруппированы по функциональным подразделениям. Рабочие места будут четко определены; будет осуществляться формальный процесс планирования с бюджетами и проверками; и процедуры будут регулярно анализироваться на предмет эффективности.

Машинная организация имеет жесткую вертикальную структуру. Функциональные линии проходят весь путь до самого верха, позволяя топ-менеджерам поддерживать централизованный контроль. Эти организации могут быть очень эффективными, и их успех в значительной степени зависит от их масштаба. Однако формализация приводит к специализации, и довольно скоро функциональные подразделения могут обнаружить конфликт целей между собой и их несоответствие общим корпоративным целям.

Крупные производители часто имеют структуру машинных организаций, равно как и государственные учреждения и сервисные фирмы, выполняющие рутинные задачи. Если важно следовать процедурам и соответствовать точным спецификациям, то бюрократическая конструкция работает хорошо.

Профессиональная организация

По словам Минцберга, профессиональные организации тоже очень бюрократичны. Ключевое различие между ними и машинными организациями заключается в том, что профессиональные организации полагаются на высококвалифицированных специалистов, которые хотят сами контролировать собственную работу. Таким образом, несмотря на высокую степень специализации, процесс принятия решений децентрализован. Такая структура типична, когда в организации большое количество работников умственного труда, и именно поэтому она распространена в таких местах, как школы и университеты, а также в бухгалтерских и юридических фирмах.

Профессиональная организация сложна, и в ней множество правил и процедур. Это позволяет ее пользоваться преимуществами машинной структуры, даже несмотря на то, что основная производительность обеспечивается высококвалифицированными специалистами, обладающими автономностью и значительной властью. Вспомогательный персонал в этих организациях обычно следует машинной структуре.

Явный недостаток профессиональной структуры — отсутствие контроля, который могут осуществлять руководители высшего звена, поскольку полномочия и власть распределяются по иерархической лестнице. Это может затруднить внесение изменение.

Дивизиональная (диверсифицированная) организация

Если в организации много различных продуктовых линеек и бизнес-подразделений, вы, как правило, увидите структуру подразделений. Центральная штаб-квартира поддерживает ряд автономных подразделений, которые принимают собственные решения и имеют свои собственные уникальные структуры. Вы часто встретите такой тип структуры в крупных и зрелых организациях, которые имеют множество брендов, производят широкий ассортимент продукции или работают в разных географических регионах.

Ключевое преимущество дивизиональной структуры заключается в том, что она позволяет линейным менеджерам поддерживать больший контроль и более строгую подотчетность, чем в машинной структуре. Кроме того, благодаря децентрализации процесса принятия повседневных решений, ключевая команда может сосредоточиться на обширных стратегических планах. Это позволяет обеспечить наличие необходимых вспомогательных структур для достижения успеха.

Существенным недостатком становится дублирование ресурсов и мероприятий в разных подразделениях. Кроме того, подразделения могут иметь тенденцию конфликтовать, поскольку каждому из них приходится конкурировать за ограниченные ресурсы из штаб-квартиры. Гибкость также страдает, поэтому подобные организации лучше всего работают в стабильных и не слишком сложных отраслях.

Если ваша стратегия включает диверсификацию продукта или рынка, эта структура может хорошо работать, особенно когда компания слишком велика для эффективного централизованного принятия решений.

Инновационная организация ("Адхократия")

Структуры, обсуждавшиеся до сих пор, лучше всего подходят для традиционных организаций. В новых отраслях компаниям необходимо внедрять инновации и функционировать на исключительной основе, чтобы выжить. В этих организациях бюрократия, сложность и централизация слишком ограничивают возможности.

Кинопроизводство, консалтинг и фармацевтика — пример отраслей, работающих на проектной основе, которые часто используют эту структуру. С такой структурой компании обычно привлекают экспертов из самых разных областей, чтобы сформировать творческую, функциональную команду. Решения децентрализованы, и власть делегируется туда, где это необходимо. Такой подход может сделать эти организации очень трудными для контроля!

Явным преимуществом адхократий является то, что они поддерживают центральный резерв талантов, из которого в любое время можно привлечь людей для решения проблем и работы очень гибким способом. Работники обычно переходят из команды в команду по мере завершения проектов и появления новых. Благодаря этому адхократии могут быстро реагировать на изменения, объединяя квалифицированных экспертов, способных решать новые задачи.

Но у инновационных организаций есть проблемы. Может быть много конфликтов, когда авторитеты и власть неоднозначны. А работа с быстрыми изменениями вызывает стресс у работников, затрудняя поиск и удержание талантов. Однако, учитывая сложное и динамичное состояние большинства операционных структур, адхократия является распространенным выбором, и она популярна среди молодых организаций, которым нужна гибкость.

Применение классификации Минцберга

  • Подумайте об организации, в которой вы работаете. Какую структуру она использует, и о чем это вам говорит?
  • Принимая во внимание положительные стороны этой структуры (например, использование стандартизированных процедур в машинной структуре), как вы могли бы усилить их в работе вашей команды? И как вы можете адаптировать ваши подходы к работе, чтобы поддержать структуру?
  • Принимая во внимание негативные моменты структуры вашей организации (такие как дублирование ресурсов между командами в децентрализованных структурах), что вы и ваша команда можете сделать, чтобы минимизировать затраты на них? Например, можете ли вы устроить обмен знаниями с другими командами или наладить отношения с ними, чтобы вы могли пользоваться их опытом, а не "изобретать велосипед"?

Структура организации напрямую влияет на все рабочие процессы, поэтому вариантов структур множество и они меняются в зависимости от условий и задач. Классификация Минцберга рассматривает лишь один подход к этому разнообразию. Итоговая структура получается индивидуальной — вот почему некоторые компании добиваются успеха благодаря строгому контролю и системам, но другие, которые пытаются воспроизвести эту структуру, могут получить ужасные результаты. И именно поэтому начинающая компания должна развивать свою структуру по мере роста, а также по мере изменения своей стратегии и окружающей обстановки.

Успешные организации — это те, которые нашли наилучший способ интеграции и координации ключевых внутренних и внешних элементов. И они понимают важность постоянного пересмотра и реорганизации своих структур.