Конфликт — неизбежная часть работы. Мы все видели ситуации, когда сталкивались люди с разными целями и потребностями, и мы все были свидетелями сильной личной неприязни, которая провоцирует новые конфликты.

Однако сам факт существования конфликта — не обязательно что-то плохое. Когда вы эффективно разрешите сам конфликт, вы также сможете увидеть и разобрать многие скрытые проблемы, которые он поднимет на поверхность.

Есть и другие преимущества, которые вы, возможно, не ожидаете встретить:

  • Более глубокое понимание. Процесс разрешения конфликтов расширяет кругозор людей и дает им представление о том, как они могут достичь своих целей, не нанося ущерба другим.
  • Групповая сплоченность. Когда вы эффективно разрешаете конфликты, члены команды могут развить более сильное взаимное уважение и возродить веру в свою способность работать вместе.
  • Самопознание. Конфликт подталкивает людей к тщательному изучению своих целей и ожиданий, помогая им понять то, что для них наиболее важно, обостряя их внимание и повышая их эффективность.

Несмотря на все свои плюсы, конфликт может быть разрушительным. Если вы не справитесь с ним эффективно, он может быстро перерасти во вражду, командная работа может развалиться, а талант может быть потрачен впустую, поскольку люди останавливают свою работу и уходят.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды продолжали эффективно работать, несмотря на конфликты друг с другом, вам нужно как можно скорее остановить эту нисходящую спираль. Сделать это помогает один из ключевых процессов эффективного разрешения конфликтов: подход “отношения, основанные на интересах”.

Подход к отношениям, основанный на интересах

Когда возникает конфликт, людям могут зациклиться на своих позициях, вспылить, повысить голос, а язык тела может стать оборонительным или агрессивным. Вы можете избежать всего этого, используя подход, основанный на отношениях интересов.

Роджер Фишер и Уильям Юри разработали подход к отношениям, основанный на интересах (The Interest-Based Relational Approach, IBR) и опубликовали его в своей книге 1981 года "Переговоры без поражения". Они утверждают, что вы должны разрешать конфликты, отделяя людей и их эмоции от проблемы. Их подход также фокусируется на построении взаимного уважения и понимания, и это побуждает вас разрешать конфликты совместно и в единстве.

Этот подход основан на идее, что ваша роль как менеджера заключается не просто в разрешении конфликтов, а в обеспечении того, чтобы члены команды чувствовали уважение и понимание, а также то, что вы цените их различия. По сути, это помогает вам управлять конфликтом цивилизованно и "по-взрослому".

Во время процесса вы должны сосредоточиться на том, чтобы вести себя вежливо и действовать по обоюдному согласию, а также настаивать на том, чтобы другие делали то же самое. Ваш приоритет – помочь каждой стороне развить понимание позиции другой стороны и побудить обе стороны прийти к консенсусу, даже если это означает просто согласие с тем, что несогласие существует.

Чтобы эффективно использовать подход IBR, все участники должны активно и сочувственно слушать, хорошо понимать язык тела, быть эмоционально интеллигентными и понимать, как использовать различные методы управления гневом. В частности, вам и конфликтующим сторонам необходимо выполнить следующие шесть шагов:

1. Убедитесь, что хорошие отношения — приоритет. Относитесь к другому человеку с уважением. Делайте все возможное, чтобы быть вежливым и конструктивно обсуждать вопросы.

2. Отделяйте людей от проблем. Признайте, что во многих случаях другой человек не просто "ведет себя сложно" – за конфликтующими позициями могут скрываться реальные и обоснованные различия. Отделяя проблему от человека, вы можете обсуждать проблемы, не нанося ущерба отношениям.

3. Внимательно прислушивайтесь к различным интересам. Вы лучше поймете, почему люди заняли свою позицию, если попытаетесь понять их точку зрения.

4. Сначала слушайте, потом говорите. Вы должны прислушаться к тому, что говорит другой человек, прежде чем отстаивать свою собственную позицию. Он может сказать что-то такое, что заставит вас передумать.

5. Изложите факты. Вместе перечислите наблюдаемые факты, которые могут повлиять на ваше решение.

6. Исследуйте варианты вместе. Будьте открыты идее о том, что может существовать третья позиция и что вы можете достичь ее совместно.

Эти рекомендации помогут вам предотвратить ухудшение ситуации в спорах и противоречивых дискуссиях, избежать антагонизма и неприязни, которые могут привести к выходу конфликта из-под контроля. Однако имейте в виду, что подход IBR может подходить не для всех ситуаций. Например, вы можете оказаться не в состоянии разрешить разногласия таким согласованным и совместным способом, если ваша организация находится в кризисе. В таких случаях вам, возможно, придется сделать ставку на свою лидерскую позицию и быстро принимать решения по спорам и конфликтам.


Внедрение подхода IBR на практике

Давайте подробно разберем каждый из шести шагов подхода IBR, применив их к сценарию разрешения конфликтов.

Представьте, что вы управляете компанией по производству бумажных изделий и тесно сотрудничаете с двумя менеджерами, Алексеем и Ириной. Алексей возглавляет производство и очень хочет купить новую машину, которая увеличит производительность его отдела. Ирина занимается закупками и стремится сократить расходы. Она понимает мотивацию Алексея, но сообщает ему, что организация не будет делать никаких новых покупок. Это приводит к конфликту и напряженности, которые влияют на атмосферу всего офиса.

Шаг 1: Убедитесь, что хорошие отношения — приоритет

Для менеджера приоритет в любом конфликте — как можно раньше взять ситуацию под контроль и поддерживать хорошие отношения внутри команды. Убедитесь, что все понимают, как конфликт может быть взаимной проблемой, и что важно разрешить его путем уважительного обсуждения и переговоров, а не агрессии. Дайте понять, что очень важно, чтобы люди могли работать вместе счастливо, эффективно и без обид, чтобы команда и организация могли эффективно функционировать.

Итак, в нашем примере с Алексеем и Ириной вы могли бы организовать личную встречу с ними, чтобы разъяснить важность хороших отношений и определить основные проблемы. Скажите им, что вы уважаете их точку зрения, и что вы цените их сотрудничество и желание разрешить ситуацию. Вы также должны дать понять, что все должны работать вместе, чтобы строить и сохранять отношения, которые позволяют организации достигать своих целей.

Шаг 2: Отделите людей от проблем

На этом этапе важно сообщить членам команды, что конфликт редко бывает односторонним и что лучше всего разрешать его сообща, обращаясь к проблеме, а не к вовлеченным личностям. Проблема не вызвана ни тем, ни другим человеком, но им действительно нужно работать вместе, чтобы решить ее.

Итак, в нашем примере Ирина может поначалу подумать, что проблема в Алексее. Она считает, что он защищается и требует, но вы должны указать, что она сосредоточена на человеке, а не на проблеме. Проблема заключается в том, может ли организация позволить себе новое оборудование.

Шаг 3: Внимательно прислушивайтесь к различным интересам

Важно, чтобы все понимали глубинные интересы, потребности и проблемы каждой стороны. Итак, займите позитивную позицию, поддерживайте вежливую беседу и избегайте обвинять кого-либо.

Спросите точку зрения каждого человека и подтвердите, что вам нужно его или ее сотрудничество для решения проблемы. Попросите членов вашей команды приложить усилия, чтобы понять мотивы и цели друг друга, и подумать о том, как это может повлиять на их действия.

Поощряйте всех использовать навыки активного слушания, такие как смотреть прямо на говорящего, внимательно слушать, кивать и позволять каждому собеседнику закончить, прежде чем говорить. Следуя этим рекомендациям, каждый сможет услышать и понять позиции и восприятие друг друга. Сосредоточение внимания на слушании также поможет предотвратить накал разговора и выход из-под контроля.

Как только все узнают, что их мнения были услышаны, они с большей вероятностью будут восприимчивы к различным точкам зрения. В нашем примере, возможно, Ирина не осознавала, в каком напряжении находился Алексей, стремясь достичь своих производственных целей. Точно так же Алексей, возможно, предположил, что Ирина была несправедлива, хотя у нее действительно был мандат на сокращение расходов.

Если разговор становится жарким или члены вашей команды не слушают друг друга, деликатно напомните им, что важно работать вместе и сохранять спокойствие.

Шаг 4: Сначала слушайте, потом говорите

Поощряйте каждого члена команды прислушиваться к точкам зрения других людей, не отстаивая свою собственную позицию. Убедитесь, что каждый человек закончил говорить до того, как заговорит кто-то другой, подчеркните, что вы хотите разрешить ситуацию путем обсуждения и переговоров, и убедитесь, что слушатели полностью понимают проблему, задавая вопросы для дальнейшего разъяснения.

Обязательно сосредоточьтесь на рабочих вопросах и оставьте личностей за рамками обсуждения. Вы также должны поощрять всех вести себя следующим образом:

  • Слушать с сочувствием и видеть конфликт с точки зрения каждого участника.
  • Объяснять вопросы четко и кратко.
  • Говорить “я-сообщениями”, используя выражения с "я", а не с "вы", чтобы никто не чувствовал себя атакованным.
  • Будь ясными в своих чувствах.
  • Оставаться гибкими и адаптирующимися.

Как только вы выслушаете потребности и проблемы каждого, обрисуйте поведение и допустимые и недопустимые действия, и получите согласие противоположных сторон на внесение изменений.

В нашем примере оба, и Ирина, и Алексей, стремились донести свое мнение, поэтому они не слушали, что говорил другой. Как только они действительно прислушались, они начали более ясно понимать ситуацию.

Шаг 5: Изложите факты

Это звучит как очевидный шаг, но различные базовые потребности, интересы и цели часто могут привести к тому, что люди по-разному воспринимают проблемы. Вам нужно будет согласовать проблему, которую вы пытаетесь решить, прежде чем вы сможете найти взаимоприемлемое решение, и вы должны согласовать факты, которые имеют отношение к ситуации.

Иногда люди видят разные, но взаимосвязанные проблемы. Итак, если вы не можете прийти к соглашению, вам следует стремиться понять восприятие проблемы другим человеком.

В нашем примере факты заключаются в том, что новая машина улучшит производительность производственного отдела, удовлетворит потребительский спрос и увеличит продажи. Но это будет стоить так дорого, что повлияет на прибыльность компании.

Шаг 6: Изучите варианты вместе

К этому этапу вы, вероятно, уже разрешили конфликт. Каждая сторона, скорее всего, лучше понимает позицию другой, и наиболее подходящее решение может быть очевидным.

Однако, возможно, вы также обнаружили некоторые серьезные различия. Именно здесь может быть полезна такая техника win-win, беспроигрышные переговоры, чтобы вы могли найти решение, удовлетворяющее всех. Или же вам может потребоваться принять меры для изменения основных обстоятельств, вызвавших конфликт.

Прося каждого члена команды помочь в разработке решений, вы гарантируете, что все почувствуют себя вовлеченными, и что они с большей вероятностью будут удовлетворены результатом. Проведите мозговой штурм идей и будьте открыты для всех предложений, включая те, которые вы, возможно, раньше не рассматривали.

Когда вы используете подход IBR, также неплохо ознакомиться с другими моделями разрешения конфликтов, чтобы вы могли соответствующим образом скорректировать свои действия. Подробнее об этом читайте в наших статьях о Модели уровня конфликта и Восьми причинах конфликта по Беллу и Харту.