Доработано на основе выдержки из книги Поля Найвена Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs (Wiley Corporate F&A)
Как определить видение и миссию бизнеса
Колесо стратегического управления — инструмент, который помогает задать вопросы для формирования стратегического видения компании, формулирования ее миссии. Всего вопросов четыре:
- Что нами движет?
- Что мы продаем?
- Кто наши клиенты?
- Как мы продаем?
Давайте подробно рассмотрим каждый из четырех вопросов.
Четыре вопроса стратегического управления
Что нами движет?
На текущий момент ваша организация движется по инерции решений, принятых на протяжении многих лет по всем аспектам: от того, как должны распределяться финансовые ресурсы и кого компания нанимает, до того, как и какие используются технологии. Что-то из этих решений систематически выделяет компанию на рынке, является ее конкурентным преимуществом.
То, что движет компанию вперед, во многом отражает ее корпоративную идентичность; другими словами, когда люди говорят: «Это (такая-то) компания», пробел в предложении часто будет описывать то, что побуждает вас двигаться вперед. Доказано, что наличие уникальной идентичности повышает TSR (общий доход акционеров). Компании, которые имеют «четкую» идентичность, то есть что-то уникальное и последовательное, что реализуется во времени, демонстрируют более высокий трехлетний рост TSR по сравнению с компаниями, у которых нет четкой идентичности.
Большинство организаций обычно движимы одним из шести аспектов корпоративной силы:
1. Продукты и услуги. Компании, движимые продуктами и услугами, могут продавать товары многим различным группам клиентов, используя различные каналы, но их внимание сосредоточено на основном продукте или услуге. Обратите внимание, например, на Кока-колу — она специализируется исключительно на безалкогольных напитках.
2. Клиенты и рынки. Организации, ориентированные на клиентов и рынки, могут предлагать ряд продуктов или услуг, но все они ориентированы на определенную основную аудиторию. Разнообразные товары Johnson & Johnson имеют одну общую черту: они ориентированы на потребности своего основного рынка - врачей, медсестер, пациентов и молодых матерей.
3. Инфраструктура или организационные способности. Отели, например, ориентируются на вместимость. У них есть определенное количество свободных комнат, и их цель конкретна — заполнять их с коэффициентом более 60% в среднем по году. Авиакомпании работают по тому же принципу, используя свободные места. Организации, движимые благодаря своему организационному ресурсу, обладают экспертными навыками в определенных областях и будут применять этот набор навыков к любому возможному продукту или рынку.
4. Технология. Некоторые организации имеют доступ к запатентованной технологии, которую они используют для различных продуктов и групп клиентов благодаря специфическим организационным способностям. Вспомним компанию DuPont, которая открыла нейлон в 1930-х годах. DuPont применила эту технологию к широкому спектру изделий, включая леску, чулки и ковры.
5. Каналы сбыта и дистрибуции. Ключевое слово в данном случае — «как», а не «что» или «кому». Организации, которые эксплуатируют сеть каналов продаж, будут продвигать разнообразные товары через построенные ими каналы. Прекрасным примером являются телемагазины и e-commerce онлайн платформы. Где еще вы можете купить косметику, а через час — смартфон?
6. Сырье. Если вы нефтяная компания, все, что вы продаете, будет получено из того “черного золота”, которое вы добываете из-под земли. У вас могут быть навыки и технологии, чтобы превратить нефть во множество вещей, но все они будут происходить непосредственно из вашего исходного сырья.
Что мы продаем?
Независимо от того, какой из шести аспектов силы движет вас вперед как организацию, вы должны что-то продавать своим клиентам, какой-то набор продуктов или услуг, определяющих ваш бизнес. Задача, решаемая этим вопросом, заключается в том, чтобы критически осмыслить, каким продуктам и услугам вы будете уделять больше внимания в будущем, а каким — меньше.
Кто наши клиенты?
Определяясь, кому и где прежде всего вы будете продавать, вы в очередной раз сталкиваетесь с выбором: каким группам клиентов вы будете уделять больше внимания в будущем, а какие заслуживают меньшего внимания?
- Первым шагом к ответу на этот вопрос является получение четкого представления о вашей текущей основной группе клиентов путем изучения стандартных показателей, таких как Net Promoter Score (NPS), рентабельность по группам клиентов, коэффициент удержания, затраты на привлечение и достигнутая доля рынка. Также жизненно важно посмотреть на вещи с точки зрения ваших клиентов, чтобы получить информацию, невидимую из стен вашей корпоративной штаб-квартиры.
- Вторая важная часть этого вопроса: где находятся наши клиенты? А также, какие национальные правовые режимы и структура конкуренции нас привлекают? Конечно ваш домашний рынок (по таможенным и регуляторным границам, валютному режиму) всегда будет основным, поскольку формирует национальную ДНК вашего бизнеса. При этом география продаж во многом определяет требования к организации и сегментации вашего бизнеса. На разных рынках могут потребоваться разные бизнес-модель, операционная модель и партнерская стратегия. Иногда (хотя и редко) приоритетные клиентские сегменты и продуктовый набор также могут отличаться на разных национальных рынках.
Часто ответы на вопросы «Что мы продаем?» и «Кто наши клиенты?» будут найдены в сочетании, поскольку анализ одного приводит к пониманию другого.
Как мы продаем?
Это, пожалуй, самый важный из четырех вопросов стратегического управления, поскольку он определяет ценностное позиционирование. Другими словами, как вы повышаете ценность для клиентов или, говоря еще проще: зачем кому-то покупать именно у вас?
Несмотря на важность вопроса, выбор, ожидающий вас, ограничен и прост. Вы можете:
а) попытаться предложить своим клиентам самую низкую совокупную стоимость владения товаром/услугой;
б) предложить дифференцированный продукт или услугу (функциональность, простота и удобство);
в) выстраивать близкие отношения с клиентом за счет сервисов и поддержки;
г) сделать предложение наиболее гибким и технологичным за счет разветвленной партнерской сети (платформенный бизнес).
Компании, которые конкурируют за самую низкую общую стоимость владения, вкладывают значительные средства в организационные способности, процессы и активы, которые позволяют им стандартизировать свои операции и создать воспроизводимую формулу операций, которая систематически приводит к низким ценам для потребителя.
Конкуренция, основанная на превосходной функциональности ваших продуктов, предлагает второй вариант дифференциации. Инновации, ультрасовременный дизайн и функциональность, а также новейшие технологии — все это отличительные черты таких организаций, как Apple, которые выбирают модель, основываясь на лидерстве продукта.
Тесные и глубокие отношения с клиентом создают очень сильную ценность для них и, в результате, их лояльность и высокую «долю кошелька». Компании, идущие по этому пути, кроме традиционных CRM технологий делают ставку на рост сервисной составляющей в своем продуктовом портфеле: консультационные услуги, управление жизненным циклом и автоматизация управления парком оборудования, кастомизация и интеграция, расширенная сервисная поддержка – вот пример направлений дифференциации предложения.
Последние годы появилась новая модель дифференциации – организация онлайн экосистем поставщиков и партнеров на основе широкой и глубокой автоматизации процессов, а также предоставления клиентам возможности покупать и решать проблемы онлайн в «режиме реального времени».
Если бы нам пришлось выбрать один вопрос, наиболее важный для вашей команды для достижения консенсуса, то это вопрос ценностного предложения. Во многих смыслах он представляет собой объединение ваших ответов на предыдущие вопросы и напрямую влияет на каждое решение и инвестиции, которые вы будете совершать в будущем.
Четыре угла зрения
Что необходимо учитывать при ответе на эти стратегические вопросы? На внешнем кольце диаграммы вИдения бизнеса (рис. 1) вы найдете категории, которые могут стать “линзами”, через которые вы рассматриваете разные альтернативы.
Работая над каждым из основных вопросов, вы можете повернуть «циферблат» на внешнем кольце для выбора другой “линзы”. Каждый вопрос под разным углом зрения заставит давать разные ответы. Каждая из “линз” кратко описана далее.
Корпоративная культура и история
Обсуждая вопросы стратегического позиционирования и разрабатывая возможные ответы, подумайте, какая альтернатива больше всего соответствует вашей корпоративной культуре и основному драйверу движения вперед. Например, если вы движимы запатентованной технологией, имеете давнюю и славную традицию технологических достижений, которой ваши сотрудники по праву гордятся, с социальной и культурной точки зрения может не иметь смысла переключать фокус на развитие глубоких отношений с клиентами или ценовую конкуренцию.
Люди
При обсуждении альтернативных ответов на вопросы стратегического позиционирования жизненно важно быть безжалостно реалистичным в отношении навыков и талантов вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды заядлые серферы, но если ваши продавцы никогда не встречались с «большой волной», у вас очень мало шансов на успех. В этом случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение, возможно, в консультантов по серфингу, и в новых сотрудников, чтобы преодолеть потенциальный разрыв в навыках.
Технологии и активы
Технологии стали важнейшим фактором развития практически каждой отрасли, поэтому при ответе на четыре фундаментальных стратегических вопроса их состояние в компании следует тщательно учитывать. Требует ли вариант ответа, который вы обдумываете, инвестиций в новые технологии? А как насчет текущих уникальных активов, которые вы используете: будут ли они все еще использоваться?
Важно понимать, что “линзы” влияют друг на друга. Новые технологии и активы могут потребовать новых наборов навыков (“человеческий” угол зрения). Технологии — одна из самых опасных вещей с потенциалом разрушения ядра опытных сотрудников, поэтому вам лучше хорошо понимать последствия в части культурной и социальной “линзы”.
Финансы
Это, пожалуй, самая простая из четырех “линз”, но ее никак нельзя упускать из виду. Каждое решение, которое вы принимаете при ответе на четыре вопроса, скорее всего, повлечет за собой выделение ресурсов, например: обучение ваших людей восполнению пробелов в навыках (“человеческий” угол зрения), инвестирование в новые технологии и активы (технологический угол зрения) или создание коммуникационной кампании для поддержки выбранного вами направления (социальный/культурный угол зрения). И, очевидно, что каждое решение должно быть рассмотрено в свете потенциального влияния на доход и прибыль, которые будут получены в результате следования этому курсу действий.
Сегментация бизнеса
Если у вас никак не получается сформулировать вИдение, то может оказаться, что внутри вашей организации просто есть несколько весьма разных видов деятельности, с разными ценностными моделями, товарными рынками, драйверами успеха.
В этом случае правильно их разделить на бизнес-единицы и сформулировать сперва вИдение для каждой из них. В дальнейшем, вы можете провести анализ: что же их объединяет, что они выигрывают от этого объединения, какая из них приносит основной вклад в стратегическое позиционирование всей организации, а значит должна стать «точкой сборки» через формирование сети ценности на уровне компании.
Может также оказаться, что вы имеете дело с инвестиционным портфелем мало связанных бизнесов, которые давно мешают друг другу в масштабировании и достижении рыночного успеха.
Миссия
Проработав вИдение бизнеса вашей организации, вы можете сконцентрировать его в формулировке миссии (центр диаграммы, рис.1).
Миссия описывает, чем бизнес занимается или что будет делать организация изо дня в день. Миссия делает вИдение работоспособным; то есть указывает на текущую деятельность, которая систематически осуществляет вИдение.
Миссия имеет конкретную формулировку, которая должна состоять исключительно из следующих трех пунктов в кратком изложении:
- Часть действия (например, «предоставить»).
- Часть продукта или услуги (например, «пицца»).
- Сегмент рынка или клиенты (например, «клиенты в масштабах города»).
Миссия бизнеса в таком выражении становится ориентиром для формулировок миссий бизнес-единиц, подразделений и команд в рамках потоков ценности организации.