Реферат статьи Dynamic Capabilities and Strategic Management. David J. Teece; Gary Pisano; Amy Shuen Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7. (Aug., 1997)

Задача данной статьи – определение параметров специфических способностей фирмы, которые могут быть источниками конкурентных преимуществ, и объяснение того, как разработать, развернуть и защитить комбинацию компетенций и ресурсов. Особенное внимание уделяется так называемым «динамическим способностям» – использованию существующих внутренних и внешних компетенций фирмы в процессе ее адаптации к меняющейся внешней среде.

Основой подхода, определяющего динамические способности, является развитие управленческих ресурсов и создание трудного для воспроизведения конкурентами сочетания организационных, функциональных и технологических навыков. Такой подход объединяет в себе и одновременно опирается на следующие организационные способности:

  • управление НИОКР (научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами);
  • разработка продуктов и процессов;
  • передача технологий, интеллектуальная собственность;
  • организация производства;
  • управление человеческими ресурсами и организационное обучение.


Подходы к определению стратегии от ресурсов


Ресурсный подход предполагает, что фирмы неоднородны в отношении своих ресурсов/способностей и возможностей их обеспечить. Кроме того, многое предопределяют именно те ресурсы, которые имеются в наличии, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Фирмы до некоторой степени привязаны к тому, что у них есть, и, возможно, им придется какое-то время обходиться без того, чего им не хватает.

Учитывая тот факт, что с точки зрения «ресурсного подхода» фирмы обладают разнородными и специфическими комбинациями ресурсов, процесс принятия решения на основе такого подхода включает в себя следующие этапы:

1. Идентификация уникальных ресурсов вашей фирмы;

2. Принятие решения, на каких именно рынках эти ресурсы могут приносить наибольшую ренту;

3. Поиск пути к наиболее эффективному использованию ренты от этих активов за счет:

  • интеграции в выбранные рынки,
  • продажи соответствующей промежуточной продукции игрокам на этих рынках или
  • продажи самих активов фирме, которая работает на этих рынках.

С точки зрения «ресурсного» подхода решение о выходе на рынок выглядит примерно так:

1. Выбирается отрасль (на основе ее «структурной привлекательности»);

2. На основе предположений о рациональных стратегиях конкурентов выбирается стратегия входа на рынок;

3. Если необходимых ресурсов еще нет, то следует приобрести их или иным образом получить активы, необходимые для конкуренции на рынке. С этой точки зрения, процесс выявления и развития необходимых активов не является особой проблемой. Следует просто сделать рациональный выбор среди четко определенного набора инвестиционных альтернатив.

Основное допущение в рамках “ресурсного” подхода заключается в том, что конкурентные активы можно купить.

Однако, победителями на мировом рынке чаще становятся не самые обеспеченные ресурсами фирмы, а те, которые смогли продемонстрировать своевременную реакцию на изменения среды, быстрые и гибкие инновации в продуктах, а также способность руководства эффективно координировать и перераспределять внутренние и внешние компетенции. При этом надо понимать, что все эти качества должны работать в комплексе – по мнению отраслевых аналитиков, компании-неудачники тоже накапливают большой запас ценных технологических активов, но при этом не демонстрируют конкурентных преимуществ.

Проще говоря, некоторым даже самым успешным в прошлом фирмам просто не хватает организационного потенциала для быстрого развития новых компетенций. К тому же некоторые активы (например, негласные «ноу-хау» и репутацию), очень трудно приобрести – их невозможно просто купить на рынках факторов производства. Кроме того, часто случается так, что, раздобыв желаемый актив, фирмы от этого мало что выиграют, поскольку не могут его эффективно освоить.

Таким образом, на первый план выходят организационные способности, особенно такие, которые позволяют создавать и реплицировать редкие ресурсы, которые и определяют конкурентные преимущества.


Динамические способности


Динамические способности – это способности фирмы интегрировать, наращивать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для работы в быстро меняющейся среде. Таким образом, динамические способности отражают умение организации достигать новых форм конкурентного преимущества и превращать их в инновационные, учитывая зависимость от своей истории завоевания рынка и текущего положения на нем.

Это путь к повышению конкурентоспособности в условиях существующего объема ресурсов.

Для определения динамических способностей важно понять, на каком фундаменте можно создавать, поддерживать и расширять отличительные и трудно воспроизводимые преимущества. Таким фундаментом и являются организационные способности фирмы. Их следует понимать не с точки зрения структуры баланса, а главным образом с позиции организационных структур и управленческих процессов, которые поддерживают основную деятельность предприятия.

Сущность компетенций и способностей заложена в тех или иных организационных процессах. Содержание этих процессов и возможности, предоставляемые ими для развития конкурентного преимущества в любой момент времени, в значительной степени определяются теми активами, которыми обладает фирма (внутренними и рыночными), и тем эволюционным путем, который она прошла или унаследовала.

Следовательно, организационные процессы, сформированные позиционированием активов фирмы и ее эволюционным путем, объясняют сущность динамических возможностей фирмы и ее конкурентного преимущества.


Процессы, позиции и возможности


Таким образом, мы выдвигаем аргумент о том, что конкурентное преимущество фирмы заключается в ее управленческих и организационных процессах, определяемых состоянием конкретных ее активов и доступными для нее альтернативами.

Под управленческими и организационными процессами мы понимаем то, как ведутся дела в фирме, или то, что можно назвать правилами или методами текущей работы и обучения сотрудников.

Под состоянием активов мы понимаем текущую обеспеченность технологиями, интеллектуальной собственностью, взаимодополняющими активами, клиентской базой, а также состояние отношений с поставщиками и партнерами.

Под возможностями мы понимаем стратегические альтернативы, доступные фирме, а также наличие или отсутствие возрастающей отдачи и сопутствующих зависимостей прошлого пути.

Процессы и позиции фирмы в совокупности охватывают ее компетенции и способности. Следует говорить об иерархии компетенций и способностей, так как некоторые компетенции могут относиться к сфере производства, некоторые – к лабораторным исследованиям и разработкам, некоторые – к административной деятельности, а некоторые – к интеграции всего этого. Компетенция, которую трудно воспроизвести или которую трудно имитировать, определяется как отличительная компетенция. Ее ключевой особенностью является то, что ее нельзя использовать на внешнем рынке, за исключением, возможно, рынка самостоятельных бизнес-единиц компании.

Следовательно, компетенции и способности – это специфические активы фирмы, поскольку их нельзя купить и, как правило, нужно создавать самостоятельно.

Организационные и управленческие процессы

Организационные процессы выполняют три роли:

  • координация / интеграция (статическая концепция);
  • обучение (динамическое понятие);
  • реконфигурация (трансформационная концепция).


Интеграция

В 1937 году Рональд Коуз опубликовал новаторскую статью «Природа фирмы», в которой сравнил издержки организационной координации внутри фирмы с рыночными издержками. Полвека спустя он же определил, насколько критично правильное понимание того, «почему затраты на организацию конкретных видов деятельности различаются между фирмами», (Coase, 1988).

Различия в координирующих процедурах и способностях, по-видимому, оказывают значительное влияние на такие переменные величины производительности, как стоимость разработки, время выполнения разработки и ее качество. Кроме того, представление о том, что компетенция / способность встроены в различные способы координации и комбинирования, помогает объяснить, как и почему кажущиеся незначительными технологические изменения могут иметь разрушительные последствия для способности фирм, ранее добившихся успеха на рынке, продолжать успешную конкуренцию.

Эти трудности можно объяснить тем фактом, что инновации системного уровня или «архитектурные» инновации зачастую требуют новых процедур для интеграции и координации инженерных задач. В частности, это объясняет, почему системные и радикальные инновации чаще всего привносятся в отрасль новыми игроками.

Обучение

Возможно, даже более важным, чем интеграция, является обучение. Обучение – это процесс, в котором повторение и экспериментирование позволяют выполнять задачи лучше и быстрее. Это также позволяет определить новые производственные возможности. В контексте фирмы, если даже не в более общем смысле, обучение имеет несколько ключевых характеристик:

Во-первых, обучение включает в себя как организационные, так и индивидуальные навыки. Хотя индивидуальные навыки имеют значение, их ценность зависит от того, в какой степени они задействованы, в частности, на это влияет и организационная среда. Процессы обучения по своей сути являются социальными и коллективными и происходят не только посредством имитации и подражания отдельным людям, как в случае взаимодействия «учитель-ученик» или «мастер-ученик», но также благодаря совместному вкладу в понимание сложных проблем. Обучение требует общих каналов общения и скоординированных процедур поиска.

Во-вторых, организационные знания, генерируемые такой деятельностью, заключаются в новых моделях этой деятельности, в новых правилах или в новой логике организации. Правила – это шаблоны действий и взаимодействий, которые представляют собой успешные методы решения конкретных проблем.

Эти схемы взаимодействия присущи групповому поведению, хотя определенные их процедуры могут касаться и индивидуального поведения. Концепция динамических способностей как координирующего процесса управления открывает двери для потенциала межорганизационного обучения.

Реконфигурация и трансформация

Очевидно, что в быстро меняющейся среде способность почувствовать необходимость реконфигурации структуры активов фирмы и своевременно выполнить необходимые внутренние и внешние преобразования, является ценностью и конкурентным преимуществом. Для этого надо постоянно наблюдать за рынками и технологиями и всегда быть готовыми начать внедрение передового опыта. Способность переконфигурировать и преобразовывать сама по себе является приобретенным организационным навыком. Чем чаще она используется, тем легче выполнять этот процесс.

Изменения обходятся дорого, поэтому фирмы должны так их организовывать, чтобы минимизировать «перемены ради перемен». Способность откалибровать требования к изменениям и произвести необходимые корректировки, по-видимому, зависит от способности сканировать окружающую среду, оценивать рынки и конкурентов, а также быстро выполнять реконфигурацию и трансформацию, опережая конкурентов. Этим процессам способствуют децентрализация и местная автономия. Фирмы, которые отточили эти возможности, иногда называют «гибкими».


Позиции


Стратегическая позиция фирмы определяется не только процессами обучения и согласованностью внутренних и внешних процессов и стимулов, но и ее конкретными активами. Под конкретными активами мы подразумеваем, например, специализированные инфраструктуру и оборудование, интеллектуальную собственность, дополняющие их активы, а также репутацию и связи компании. Такие активы определяют ее конкурентное преимущество в любой момент времени. Приведем примеры:

Технологические активы

Несмотря на то, что рынок ноу-хау существует давно, многие технологии на него не попадают. Это происходит либо потому, что фирма не желает их продавать, либо из-за трудностей при проведении операций на рынке ноу-хау. Особое внимание следует обратить на защищенность интеллектуальной собственности фирмы и ее технологических активов. Это касается и дополняющих активов. В любом случае такая защита, несомненно, является ключевой отличительной чертой конкурентоспособной компании.

Дополнительные активы

Технологические инновации требуют использования определенных связанных активов для производства и предоставления новых продуктов и услуг.

Финансовые активы

В краткосрочной перспективе денежное положение фирмы и операционный рычаг могут иметь стратегические последствия. Хотя нет ничего более взаимозаменяемого, чем деньги, их не всегда можно получить на внешних рынках без распространения чувствительной информации среди потенциальных инвесторов. Соответственно, то, что фирма может сделать в короткие сроки, часто зависит от ее текущего баланса. В долгосрочной перспективе этот эффект сглаживается, поскольку денежный поток в целом важнее текущей кассовой позиции.

Репутационные активы

Фирмы, как и отдельные лица, имеют репутацию. Репутация часто суммирует большой объем информации о фирмах и формирует реакцию клиентов, поставщиков и конкурентов. Иногда бывает сложно отделить репутацию от текущего актива фирмы и ее положения на рынке. Однако, на наш взгляд, репутацию лучше всего рассматривать как нематериальный актив, который позволяет фирмам достигать различных целей на рынке. Его основная ценность – внешняя, поскольку репутация, по сути, представляет собой сводную статистику о текущих активах и положении фирмы, а также информацию о ее вероятном будущем поведении.

Структурные активы

Формальная и неформальная структура организации и ее внешние связи имеют важное значение для скорости внедрения инноваций и направления работы по их внедрению, а также для процесса эволюции компетенций и способностей. Степень иерархии и уровень вертикальной и горизонтальной интеграции также являются элементами структуры фирмы. Можно выделить различные типы связей (например, многопрофильные, интегрированные фирмы; фирмы с высокой степенью гибкости; виртуальные корпорации; конгломераты), и эти режимы в большей или меньшей степени определяют различные типы инноваций. Например, виртуальные структуры хорошо работают, когда инновации автономны; а вот интегрированные структуры лучше всего подходят для системных инноваций.

Институциональные активы

Среду, в которой фирма ведет бизнес, нельзя определять только в терминах рынков. Хотя обычно признается, что государственная политика направляет деятельность фирм в определенное русло, существует тенденция, особенно у либеральных экономистов, рассматривать эту среду через рынки или стимулы. Системы регулирования, а также способы защиты интеллектуальной собственности и антимонопольное законодательство также являются частью среды. Еще сюда нужно добавить систему высшего и профессионального образования и национальную культуру. Этот фактор в разных странах проявляется по-разному, что является одной из причин того, что географическое положение места проведения операций имеет большое значение.

Рыночные активы

Положение продукта на рынке имеет значение, но зачастую оно вовсе не определяет фундаментальное положение предприятия во внешней среде. Частично проблема заключается в определении рынка, на котором фирма конкурирует таким образом, который имеет экономический смысл. Что еще более важно, положение фирмы на рынке в условиях быстрых технологических изменений часто бывает чрезвычайно хрупким.

Организационные границы

Важным аспектом «позиции» являются текущие границы фирмы. Иными словами, степень интеграции (вертикальная, диагональная и горизонтальная) имеет довольно большое значение. Границы важны не только в отношении технологических и дополнительных активов, содержащихся внутри, но и в отношении характера координации, которая может быть достигнута внутри компании по сравнению с рыночными условиями. Когда речь идет о конкретных активах компании или ее плохо защищенном интеллектуальном капитале, чисто рыночные механизмы подвергают организацию риску – возникает опасность присвоения этих ценностей конкурентами. В таких обстоятельствах иерархические структуры контроля могут работать лучше, чем чисто коммерческие контракты.


Возможности


Зависимости пути

То, куда может пойти фирма, зависит от ее текущего положения на рынке и возможных альтернатив. При этом само текущее положение часто зависит от пройденного пути. Ее репертуар процедур («история») ограничивает ее будущее поведение. Это происходит потому, что обучение обычно носит локальный характер. То есть возможности для обучения основываются на предыдущих действиях и, следовательно, будут связаны с видом транзакций и типом производства. Это связано с тем, что обучение часто производится на основе экспериментов, обратной связи и оценки.

Важность зависимостей пути усиливается там, где существуют условия увеличения отдачи от роста проникновения в конкретный рынок. Это явление зависит от спроса, оно делает технологии и продукты, воплощающие в себе эти технологии, более привлекательными по мере роста базы их применения. Конкуренция же внутри и между технологиями формируется сетевым эффектом.

Технологические возможности

Общеизвестно, что факторы развития конкретной области промышленной деятельности – как далеко и насколько быстро фирма может развиваться – отчасти связаны с технологическими возможностями, которыми она обладает. Таким образом, фирмы одной отрасли не только сталкиваются с широким выбором вариантов, сопряженных с разными затратами, зависящими от конкретного технологического выбора, они делают это на основе «меню», содержащего разные наборы вариантов. Например, часто выбор приходится делать между фокусированием/специализацией и диверсификацией.

Подход, основанный на ресурсах, дает новый взгляд на вертикальную интеграцию и диверсификацию. И то, и другое можно рассматривать как способы получения ренты от ограниченных, специфических для фирмы активов. Фокус необходимо определять с точки зрения конкретных компетенций или способностей, а не продуктов. Продукт – это проявление компетенций, именно они лежат в основе любого из них.

Диверсификация, связанная с текущей деятельностью, то есть основанная на существующих способностях или расширяющая их, – это почти единственная форма диверсификации, которая одобряется ресурсным подходом к стратегии. Такая диверсификация особенно актуальна, когда традиционные рынки компаний сужаются. Если позволяет емкость текущих рынков, на которых присутствует компания, то возможен более эффективный подход к фокусировке, специализации на тех видах деятельности и на тех способностях, которые дают наибольшие конкурентные преимущества.


Подверженность организационных способностей и ресурсов репликации и имитации


Репликация

Чтобы понять имитацию, нужно сначала определить значение термина «репликация». Репликация включает в себя передачу или «перенастройку» компетенций от одной конкретной экономической ситуации на другую. Компетенции и способности, а также правила, на которых они основаны, обычно довольно трудно воспроизвести. Да и понимание того, какими должны быть все соответствующие процедуры, поддерживающие конкретную компетенцию, может оказаться неполным.

Репликации также может препятствовать тот факт, что некоторые процедуры являются «автономными», и изменение одного набора процедур в одной части фирмы (например, в производстве) может потребовать изменений в какой-то другой ее части (например, в области НИОКР).

Из репликации вытекают, по крайней мере, две стратегические ценности:

Одна из них – возможность обеспечивать географическое расширение и расширение продуктовой линейки. В той степени, в которой рассматриваемая репликация способна привести продукт в соответствие с потребностями клиентов в другом месте, и определяется ее ценность. Кроме того, способность фирмы к репликации говорит о том, что у нее есть фундамент для обучения и совершенствования.

Значительный массив эмпирических данных подтверждает, что понимание сути процессов, как в производстве, так и в управлении, является ключом к их улучшению. Это и есть вторая ценность – организация не может улучшить то, чего не понимает. Для кодификации часто требуется глубокое понимание процесса. В самом деле, если знания носят неявный характер, то есть их передача третьим лицам сложна или невозможна из-за самого характера этих знаний, то это означает, что структуры, лежащие в основе процесса, недостаточно понятны. Это ограничивает обучение, поскольку научные и инженерные принципы не могут применяться системно. Вместо этого обучение сводится к использованию метода проб и ошибок, а эффект от применения научной теории и адаптации лучших практик ограничен.

Имитация

Имитация – это тоже репликация, но выполняемая конкурентом. Если часто саморепликация проходит сложно, имитировать, вероятно, будет еще сложнее. На конкурентных рынках именно легкость имитации определяет неустойчивость конкурентного преимущества. Однако легкая имитация подразумевает быстрое исчезновение ренты от ресурсов.

Факторы, затрудняющие репликацию, затрудняют также и имитацию. Таким образом, чем менее четко формализованы производительные знания фирмы, тем труднее их воспроизвести и самой фирме, и ее конкурентам. Когда неформализуемый объем знаний высок, имитация вполне может оказаться невозможной без найма ключевых лиц конкурента и получения с их помощью ключевых организационных процессов. Есть и еще ряд барьеров, препятствующих имитации определенных способностей в развитых индустриальных странах. Это система защиты прав интеллектуальной собственности – патенты, коммерческие тайны, товарные знаки, и даже товарный вид.


Вывод


Только непрерывный процесс постоянного совершенствования ресурсов и компетенций позволяет корпорации сохранить продолжительное конкурентное преимущество. При этом для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими ресурсами и компетенциями обладает предприятие в данный момент, а важно то, с какой скоростью оно способно создавать и развивать ресурсы, необходимые для успешной конкуренции на рынке. Это и есть его динамические способности.