Как ваша организация формирует свою стратегию, и как она реагирует на меняющиеся рыночные условия? На действия, которые предпринимает ваша организация, влияет множество факторов. Например, ожидания клиентов, финансовые цели, корпоративная культура и ценности, уровень квалификации и способностей сотрудников и даже предположения о ваших сильных и слабых сторонах.
То же самое относится и к вашим конкурентам. Когда дело доходит до прогнозирования того, как они будут вести себя в будущем, важно учитывать все факторы, которые могут повлиять на их решения.
В этой статье мы рассмотрим модель четырех углов Портера, которую вы можете использовать для анализа ваших конкурентов и прогнозирования их будущего поведения.
Что такое модель четырех углов Портера?
Майкл Портер (Michael Porter), профессор Гарвардской школы бизнеса и создатель таких стратегических инструментов как "Бриллиант Портера", "Пять сил Портера" и "Цепочка создания стоимости", разработал модель четырех углов, чтобы помочь организациям анализировать позиции своих конкурентов и прогнозировать их будущие действия.
Четыре угла модели представляют предполагаемую мотивацию ваших конкурентов (состоящую из "Движущих сил" и "Предположений руководства") и действий (состоящих из "Стратегии" и "Возможностей").
Углы мотивации отражают внутреннее состояние ваших конкурентов, например, их цели, философию, миссию и ценности. Углы действий показывают шаги, которые предпринимают ваши конкуренты, и которые вы можете наблюдать напрямую.
Рассматривая каждый из четырех элементов по очереди, вы можете предвидеть, как ваши конкуренты могут отреагировать в той или иной ситуации. Другие инструменты стратегии, такие как SWOT-анализ или Бостонская матрица, также могут помочь вам в этом; однако главная сила этой модели заключается в том, что она учитывает ключевые мотиваторы, культуру, предположения и ценности ваших конкурентов.
Применение модели
Давайте рассмотрим каждый из углов модели более подробно и обсудим, как вы можете применить каждый из них.
Движущие силы
Ваш первый шаг — попытаться понять, каковы могут быть цели ваших конкурентов, и оценить их прогресс в достижении этих целей. Это может помочь вам предвидеть, как они могут отреагировать – либо наступлением, либо обороной – на любую угрозу, исходящую от вашей организации. Вам также необходимо внимательно присмотреться к их ценностям и корпоративной культуре.
Возможные меры:
- Начните с рассмотрения целей, о которых ваши конкуренты говорят в опубликованных материалах – например, на веб-сайтах, в годовых отчетах, в отчетах аналитиков, в интервью и в пресс-релизах.
- Затем проведите PEST-анализ с точки зрения ваших конкурентов. Какие местные или национальные факторы могут повлиять на их цели и стратегию?
- Используйте культурную сеть, модель корпоративной культуры Дила и Кеннеди или систему конкурирующих ценностей, чтобы проанализировать и лучше понять корпоративную культуру ваших конкурентов. Чем их культура отличается от вашей? Как это может повлиять на их цели и стратегию
- Затем посмотрите на членов руководящей команды ваших конкурентов. Каково их происхождение? Как их талант и опыт могут повлиять на их цели и общую стратегию? Кто обладает наибольшей властью в этих организациях, и где они находятся в иерархии компании?
- Наконец, посмотрите на выраженные ценности и миссию (Mission Statement) ваших конкурентов. Чем они отличаются от таковых в вашей организации? Как эти различия могут повлиять на решения и цели?
- Затем соберите все эти данные вместе, чтобы подумать о том, насколько вероятно, что ваши конкуренты достигнут своих целей. Можно ли сказать, что они как "хорошо смазанные механизмы", идеально настроенные на успех, или им еще предстоит проделать большую работу, чтобы продвинуться вперед?
Предположения руководства
Этот сектор модели четырех углов предлагает изучить предположения, которые ваши конкуренты и их управленческие команды могут делать о своих собственных сильных и слабых сторонах, а также о сильных и слабых сторонах отрасли в целом. Вам также необходимо подумать о предположениях, которые ваши конкуренты могут делать относительно целей и стратегий вашей организации.
Если ваши конкуренты считают, что их конкуренты – и отрасль в целом – сильны, то у них, скорее всего, есть стратегии реагирования на угрозы. Однако, если ваши конкуренты считают, что их конкуренты слабы или что отрасль находится в состоянии застоя, они могут не уделять много внимания бизнесу; или они могут быть не готовы иметь дело с новыми угрозами или с новыми технологиями, в том числе подрывными технологиями.
Возможные меры:
- Проведите SWOT-анализ с точки зрения ваших конкурентов. Как вы думаете, в чем они видят свои сильные и слабые стороны? Получалось ли у них использовать эти сильные стороны в прошлом? Насколько вовлечены эти организации в отрасль? Быстро ли они внедряют новые технологии и лучшие практики? Если нет, то почему?
- Затем проведите анализ "слепых зон" с точки зрения ваших конкурентов. Какие сомнительные предположения они могут делать об отрасли, а также о своих собственных сильных и слабых сторонах? И какие возможности могут открыть для вас эти ошибочные предположения?
Стратегия
Этот сектор модели предлагает взглянуть на стратегию ваших конкурентов. У большинства организаций есть две стратегии: “идеальная” стратегия, которая часто подробно описывается в ежегодных отчетах или в публичных заявлениях, и “фактическая” стратегия, которая отражается в действиях организации, а именно в приобретениях, выпусках новых продуктов и реагировании компании на угрозы.
Одна из целей этого сектора модели — определить, удовлетворены ли ваши конкуренты тем, как они работают в настоящее время. Если их существующая стратегия работает, то они вряд ли ее изменят. Однако, если они испытывают трудности, то, скорее всего, управленческая команда разрабатывает – или собирается внедрить – новую стратегию.
Возможные меры:
- Посмотрите, где находятся ваши конкуренты в отрасли. Насколько хорошо они конкурируют? Прочитайте прошлые годовые отчеты, интервью и публичные заявления этих организаций. Соответствуют ли их действия их целям, или они следовали не тем курсом, который был озвучен?
- Исходя из этого, попытайтесь понять, какова реальная стратегия ваших конкурентов, то есть как они будут пытаться победить на рынке. И подумайте о том, будет ли эта стратегия стабильной или может измениться.
Возможности
Последний квадрант модели предлагает взглянуть на компетенции ваших конкурентов и их эффективность. Ваши конкуренты могут хотеть действовать определенным образом, но их могут сдерживать слабые стороны, нехватка ресурсов или неверные предположения руководства.
Например, представьте, что ваша организация снижает цену на популярный продукт. Ваш крупнейший конкурент, возможно, тоже захочет снизить свою цену, но, если он испытывает финансовые трудности, он может оказаться не в состоянии этого сделать. С другой стороны, если у него есть сильная сеть поставщиков, он может сократить время доставки, чтобы конкурировать с вашей более низкой ценой.
Возможные меры:
- Начните с перечисления ключевых компетенций ваших конкурентов. Проведите анализ основных компетенций и анализ УТП, чтобы определить компетенции, которые обеспечивают реальную выгоду для ваших конкурентов.
- Далее, посмотрите на их стратегические альянсы. С кем они сотрудничают, кто может помочь им отреагировать на угрозу? И проведите анализ VRIO, чтобы понять их стратегические активы. Затем соберите все данные вместе, чтобы подумать о том, насколько вероятно, что конкуренты смогут реализовать свою стратегию.
- В качестве последнего шага сведите воедино вашу оценку целей, предположений, фактической стратегии и возможностей ваших конкурентов, чтобы сформировать представление о том, как ваши конкуренты, вероятно, будут действовать и реагировать на ваши действия в будущем.
Модель четырех углов предполагает, что у вас есть глубокие знания о ваших конкурентах. Узнайте о них все, что сможете, из открытых источников и от людей, которые с ними работали, а затем сделайте свое лучшее предположение. Однако, если вы делаете слишком много предположений, имейте в виду, что ваши выводы могут оказаться ненадежными.