Ниже приводится выдержка из статьи Аркадия Ильича Пригожина, где автор дает анализ истории подходов к работе с будущим в бизнесе. Выдержка эта всецело о концепции стратегического управления, преобладающей в передовом бизнесе сегодня и в методологии проекта DialogGuide. О том, как эта концепция отличается от концепции стратегического планирования, в которой живет существенная часть российского бизнеса.
А.И.Пригожин (оригинал доступен по ссылке)
...Концепция стратегического управления. Что нового она привнесла? Вот основные тезисы:
- не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оценивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра. И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней организации к осуществлению ее VISION, откуда и возникает центральный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать VISION? Именно этим вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического планирования. Итак, здесь мы напрямую связываем стратегический успех со способностью организации производить изменения внутри себя;
- рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления, вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие - изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. Скажем, если мы приняли больше работников, произвели больше продукции, создали еще четыре филиала, это будет только рост. Развитие начнется, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства филиальной сетью и т.д. А это и есть нововведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить необходимые новшества стала условием конкурентоспособности;
- но и сами новшества уже ищутся отнюдь не только в технологии или продукте, как было раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации труда, получения новых идей, мотивации сотрудников и т.п. Интеллектуальные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и технологических. Хотя эта мысль была известна еще в стратегическом планировании, здесь инноватика превратилась в управленческий стержень бизнеса. Управлять - значит обновлять!
- от реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его, не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Речь уже идет об опережающей инновационности. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по принципу "что будет, если...?" Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно сменяет примат количественных методов на примат качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения: расчеты не обязательно надежнее интуиции; экспертные суждения приобретают ведущий статус; организационная культура становится новым ресурсом управления; работа над стратегией никогда не может быть закончена; важно не столько наличие стратегии, сколько ведение работы над ней.