Автор Иван Осмак (компания Gtmhub)
OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») сейчас горячая тема. Методика управления, которая укрепилась в технологических компаниях Кремниевой долины, теперь применяется банками, городами, корпорациями; небольшими стартапами и крупнейшими мировыми предприятиями в равной степени.
Несмотря на то, что вокруг OKR, без сомнений, настоящий ажиотаж, некоторые задаются вопросом: является ли данный метод просто увлечением? OKR — это реальный тренд или мы забудем о нём через год?
Тренд или увлечение
По сути, разница между трендом и увлечением заключается в том, что тренд — это то, что претендует остаться и развиваться со временем. Увлечение, наоборот — быстро приходит и быстро заканчивается.
Проблема в том, что отличить тренд от увлечения непросто. Результатом могут стать дорогостоящие ошибки.
Среди всех увлечений наиболее популярны, как правило, управленческие. Опираясь на простой, директивный и часто догматический подход — они время от времени появляются и уходят. Например, десятки миллиардов долларов были потрачены на внедрение методов всеобщего управления качеством (TQM), управления по целям (MBO) или "Шесть сигм".
Совершенно очевидно, что тратить время, ресурсы и деньги на какую-то причуду — плохая идея. С другой стороны, игнорирование тренда как просто увлечения часто опасно, если не фатально. Так, например, президент IBM Балмер в свое время оценил потенциал рынка персональных компьютеров в 5 штук и проиграл этот рынок компании Microsoft.
Прогресс и эволюция идей неизбежны. Аутсорсинг, удаленная работа, распределенные команды, гибкая разработка программного обеспечения…когда-то все это было чем-то фантастическим, но сегодня — это обычное дело.
Выявление смены парадигмы
Harvard Business Review определяет увлечения по набору общих характеристик, таких как «легкие», «универсальные» или «вызывающие повышенные ожидания». На наш взгляд, это - обобщение и есть риск пропустить важные тренды. Использование методики, которую предлагает HBR, привело бы к тому, что мы, например, должны были бы отвергнуть открытие пенициллина, поскольку оно было простым, и при этом пенициллин действует практически на всех, и во всех смыслах и целях — это чудо-лекарство.
Вернемся к менеджменту или, в более широком смысле, к бизнесу. Единственным наиболее важным фактором, позволяющим отличить увлечение от настоящего тренда, является распознавание мегатенденций или смены парадигмы, которые сформировали данный подход. Увлечения, которые быстро исчезают, не становятся ответом на вопросы, лежащие в основе смены парадигмы (например, японский подход к менеджменту стал популярен в остальном мире, потому что в 80-х годах дела в Японии шли очень хорошо).
Вернемся к OKR. Сейчас развиваются три мегатренда, которые настолько изменили бизнес-ландшафт, что потребовалась новая методика управления.
- Глобализация. В настоящее время даже небольшие компании зачастую имеют офисы в разных странах и многих часовых поясах.
- Интернет. Интернет, идущий рука об руку с глобализацией, создал распределенные команды и удаленную работу.
- Экономика знаний. В то время как в экономике 20-го века преобладали промышленные, сельскохозяйственные рабочие и работники сферы услуг, самым быстрорастущим сектором 21-го века является экономика знаний.
Эти мегатенденции дополняются тенденциями поменьше, такими как автоматизация, искусственный интеллект и медленное, но постоянное преобразование каждой компании в технологическую компанию (например, с 2018 года все банки в Великобритании обязаны предоставлять открытый программный интерфейс API к своим сервисам).
Глобализация и интернет вместе с их последствиями сегодня хорошо изучены, поэтому сосредоточимся на экономике знаний и почему это меняет все, что мы знаем об управлении.
Работники умственного труда думают о результате, а не о процессе
Некоторые из крупнейших и наиболее успешных компаний сегодня не имеют того, что мы обычно понимаем под активами (например, банку нечего принять в качестве залога). Uber, крупнейшая в мире компания такси, не владеет автомобилями. Facebook или YouTube, самые популярные в мире контент-компании, не создают никакого контента. Airbnb не владеет недвижимостью.
В экономике знаний ценность представляют люди (звучит приятнее, чем “человеческий капитал”). И экономика знаний реальна:
- только в США 60 миллионов работников умственного труда;
- ежегодно в экономике знаний появляется 1,9 млн рабочих мест (по сравнению с 250 тыс. в других секторах);
- 70% работников в США работают удаленно хотя бы один день в неделю;
- статистика ЕС довольно близка к американской.
Что подводит нас к главному вопросу: чем задача руководить работниками умственного труда отличается от управления в других секторах? И ответ таков: в экономике знаний процесс уже не равен результату. Промышленный рабочий на фабрике производит 7 гаджетов в час, фермер вспахивает 2 гектара в день, стюардесса обслуживает 40 пассажиров на 4-часовом рейсе — в этих случаях процесс равен желаемому результату.
Но что насчет маркетолога, инвестора, менеджера по работе с клиентами, программиста, дизайнера, UX-дизайнера, трейдера, сторителлера, системного администратора… для всех этих людей присутствие на работе необязательно.
Ни один здравомыслящий человек не стал бы оценивать программиста по количеству написанных строк кода или маркетолога по количеству размещенных им твитов. В дивном новом мире важны только результаты и итоги.
И в связи с этим напрашивается вопрос: как нам управлять этими новыми компаниями, как их выстраивать и на чем фокусироваться? Настройка сборочной линии может показаться тривиальной задачей, по сравнению с этим новым “вызовом века”.
OKR — смена мышления компании
На самом фундаментальном уровне OKR позволяют компаниям достичь согласованности, сфокусированности и прозрачности по всем направлениям (очень сжатое описание методики OKR). Но, что более важно, OKR представляют собой изменение мышления, при котором мы управляем реальными результатами, в отличие от традиционного способа управления усилиями и производительностью.
Именно это единственное качество сделало OKR-методику мейнстримом всего за несколько лет. OKR, как известно, трудно реализовать; мы обычно говорим, что они просты, но это не так. Внедрение OKR такой сложный процесс не потому, что не существует набор правил или руководящих принципов, которые определяют его как методику (они как раз просты), а скорее потому что компания должна пройти через резкое изменение мышления. OKR часто используются для определения козла отпущения в директивных компаниях, которые отказываются меняться, но такая реакция — это как выбросить весы, потому что они показывают избыточный вес.
Суть в том, что некоторые компании успешно адаптируются к новым методам, некоторые – нет; одни будут использовать OKR, другие — нет. Как вы думаете, кто из них скорее всего сойдет со сцены?