Каждый день ваша компания конкурирует с другими, чтобы выжить и добиться успеха. У ваших конкурентов та же цель, что и у вас: победить. Вот почему вам нужно тщательно подумать о том, как вы продвинетесь — вам нужно разработать выигрышную стратегию.
Это трудно. Если вы ошибетесь в своей стратегии (и это включает в себя то, что вы вообще не думаете о стратегии), вы отстанете от своих соперников и, возможно, никогда не восстановите свою позицию. Тем не менее, выработайте правильную стратегию, и вы сможете опередить конкурентов.
Итак, как вы можете разработать выигрышную стратегию?
В этой статье мы рассмотрим пятиступенчатую стратегическую модель Лафли и Мартина, которую вы можете использовать для своей организации.
О модели
А. Г. Лафли и Роджер Мартин разработали стратегическую модель, состоящую из пяти ступеней, и опубликовали ее в своей книге 2013 года «Игра на победу». Лафли — бывший генеральный директор Procter & Gamble, а Мартин ранее был деканом Школы менеджмента Ротмана.
По словам Лафли и Мартина, стратегия — это «... интегрированный набор вариантов выбора, который однозначно позиционирует фирму в своей отрасли, чтобы создать устойчивое преимущество и превосходящую ценность по сравнению с конкурентами».
Авторы разработали структуру, которую лица, принимающие решения, могут использовать для выбора правильного стратегического подхода для своей организации и сделать оперативный выбор, поддерживающий эту стратегию.
Чтобы разработать выигрышную стратегию, вам необходимо ответить на следующие пять вопросов:
- Каково наше стремление к победе?
- Где мы будем играть?
- Как мы победим?
- Какими возможностями мы должны обладать, чтобы победить?
- Какие системы управления необходимы для поддержки нашего выбора?
Ответив на каждый новый вопрос, будьте готовы вернуться к предыдущим вопросам, чтобы уточнить свои ответы.
Применение пяти шагов
Давайте подробно рассмотрим каждый из пяти шагов и подумаем, как вы можете применить каждый из них в своей организации.
1. Каково наше стремление к победе?
Ваше стремление к победе — это руководящая цель вашей организации. И это причина того, что она делает именно то, что делает.
Лафли и Мартин утверждают, что вы должны играть, чтобы победить — это поощряет амбициозное мышление, а все другие мотивации приводят к посредственности. Однако важно помнить, что «победа» может означать что-то свое для каждой организации. Дело не всегда в самой высокой цене акций или в самой большой квартальной прибыли.
Хорошо подумайте, как ваша компания определяет значение слова “победа”, и о том, что вы в конечном итоге делаете, чтобы сделать мир лучше. Здесь вам нужно начать думать о миссии и видении, изложить цели и ценности вашей организации, и именно на этом моменте нужно начать определять свое УТП (уникальное торговое предложение). Вероятно, вы захотите уточнить их по мере прохождения пятиступенчатого процесса.
2. Где мы будем играть?
Ни одна организация не может быть всем для всех. Место, где вы решите конкурировать, повлияет на стратегию, которую вы разработаете.
Рассмотрим такие вопросы:
- В каких странах и регионах вы хотите развиваться?
- Какие продукты или услуги вы хотите предоставлять? На какие рынки и категории вы хотите выйти?
- Каким сегментам рынка вы хотите продавать?
- Как вы будете предлагать свой продукт или услугу своим клиентам? Какие каналы сбыта вы будете использовать?
Один из лучших способов выбрать, где играть, — выяснить, какие клиенты наиболее важны для вас, потому что остальные ваши стратегические решения будут вращаться вокруг этих людей. Кто они? Чего они хотят? Почему и когда они покупают? Где они? И как лучше всего к ним подобраться? Опять же, имейте в виду, что вам может понадобиться изменить или уточнить эти варианты по мере прохождения этого процесса.
Уже основанные организации не всегда должны оставаться на одном рынке. Иногда вы можете конкурировать на совершенно другом рынке или перейти в новый сегмент определенной категории.
3. Как мы победим?
Чтобы завоевать своих целевых клиентов, вам необходимо создать продукт или услугу, которые однозначно удовлетворяют потребности ваших клиентов и обеспечивают уникальную ценность. В рамках этого вам, возможно, придется удовлетворить потребность, о которой они еще не знают.
Начните с размышлений о типе стратегии, которую вы собираетесь использовать. Вы хотите быть поставщиком с самой низкой себестоимостью на рынке или хотите создать уникальный ценный продукт? (Обратите внимание, как часто мы используем здесь слово «уникальный» — если вы просто предлагаете продукты «и мы тоже это умеем», вы обречены конкурировать по низкой цене и без прибыли.)
Затем рассмотрите возможность использования таких инструментов, как анализ цепочки создания стоимости, чтобы понять, как ваша организация создает ценность для клиентов, и определить области, в которых вы можете увеличить эту ценность. Кроме того, изучите такие подходы, как 10 типов инноваций Доблина, как способ распространения инноваций на все области вашей организации.
Затем внимательно посмотрите на своих конкурентов. Вы хотите конкурировать на том же рынке, что и сильный конкурент, или предпочитаете лидировать в другом секторе? Насколько хорошо ваши конкуренты в настоящее время работают в выбранной области — важный фактор.
Соберите конкурентную информацию об этих организациях, чтобы узнать, что они делают, и, что более важно, увидеть, делают ли они что-то лучше, чем вы. Затем снова просмотрите свой анализ УТП, чтобы подумать о том, как вы можете создать успешную и устойчивую конкурентную позицию.
4. Какие возможности мы должны иметь, чтобы победить?
Ваши возможности — это то, что ваша организация может сделать, чтобы осуществить выбор предыдущих трех ступеней. Эти возможности должны сочетаться и усиливать друг друга, если вы хотите добиться эффективности.
Вы хотите иметь лучший отдел продаж? Продукт самого высокого качества? Лучшую технологию? Если да, подумайте о способностях, которые вы должны развить для этого.
Необходимые вам возможности могут различаться для каждого вашего продукта, бренда или бизнес-подразделения. Если вы поддерживаете несколько разных брендов, у каждого из них может быть свой набор возможностей.
Сначала посмотрите на ресурсы вашей организации. Будете ли вы отдавать свое производство на аутсорс или будете производить продукт собственными силами? Есть ли у вас возможности (деньги, поставщики и каналы сбыта) для обеспечения конкурентоспособности на рынке, который вы выбрали, не подвергая вашу организацию риску или излишней нагрузке? И есть ли какие-либо ресурсы, которые могут дать вам уникальное и устойчивое конкурентное преимущество? Анализ VRIO может помочь вам подумать об этом.
Затем вернитесь к своим оценкам с этапов «где играть» и «как выиграть». Какими уникальными способностями вы должны обладать, чтобы воплотить эти идеи в жизнь? Проведите анализ ключевых компетенций, чтобы определить, какие возможности вам нужны больше всего, а затем спланируйте, как вы будете создавать и укреплять эти возможности, чтобы они всегда оставались лучшими на рынке.
Для развития компетенций может потребоваться много времени и усилий. Если у вас еще нет нужных вам компетенций, спросите себя, не нужно ли вам изменить некоторые из ваших решений, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегии, которая использует существующие сильные стороны.
5. Какие системы управления необходимы для поддержки нашего выбора?
По словам Лафли и Мартина, эта ступень — самая недооцененная из пяти. Проще говоря, если у вас нет эффективных систем управления для поддержки решений, которые вы сделали на предыдущих ступенях, ваша стратегия, скорее всего, потерпит неудачу.
Определите критические факторы успеха и внедрите системы для их измерения и отчетности. Пересмотрите процессы мотивации, системы управления эффективностью и стратегическое вознаграждение, чтобы убедиться, что они поддерживают новую стратегию.
Посмотрите на процессы и системы, которые у вас уже есть. Являются ли они эффективными и полезными, и помогут ли они удачно реализовывать новую стратегию? Там, где это уместно, реструктурируйте и реорганизуйте процессы, чтобы они давали то, что вы хотите; и используйте модель Маккинси "7S" для изучения других аспектов вашей организации, которые, возможно, необходимо изменить.
Затем убедитесь, что разработанная вами стратегия логична и последовательна, и что она представляет собой наилучший набор стратегических решений для вашей организации. Продолжайте уточнять ответы на вопросы Лафли и Мартина, пока не будете довольны результатом.
Наконец, расскажите о своей стратегии всем в организации. Каждый человек должен знать и понимать, что вы собираетесь делать, и, что более важно, зачем вы это делаете. Поощряйте всех задавать вопросы и вносить предложения по эффективной реализации стратегии.
Правильно ответив на все пять вопросов, ваша организация сможет разработать стратегию, которая поможет победить в конкурентной борьбе и добиться стабильного и устойчивого роста.