Карта потока создания ценности (VSM)

Организации постоянно стремятся повышать экономичность и эффективность работ. В частности, ваша компания может поручить вам изыскать возможности повышения экономичности в вашей области производства, чтобы при неизменной ценности для клиента сократить затраты. Однако определить эти возможности может оказаться непросто.

Например, вам нужно улучшить производственный процесс, потому что в продукции периодически обнаруживается брак. Что вам нужно сделать в этой ситуации для повышения качества? Один из вариантов — выделить больше ресурсов на проведение контрольных проверок. Но решит ли это проблему или просто увеличит затраты на процесс, который имеет недостатки в каком-то еще месте?

Совершенствование процесса

Улучшение процесса будет успешным только тогда, когда вы устраните основную проблему. Полезный и успешный способ совершенствования процессов — составление карты потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM), технологии бережливого производства. Она была разработана производителями автомобилей Toyota, и изначально называлась «картированием материальных и информационных потоков». Затем Майк Ротер и Джон Шейк развили идеи Toyota в своей книге 1998 года «Учитесь видеть бизнес-процессы», создав карту потока создания ценности. В настоящее время метод VSM широко используется в различных отраслях промышленности как способ определения проектов, которые нуждаются в совершенствовании.

Основная идея, лежащая в основе составления карты потока создания ценности, заключается в следующем: если лежащий в основе процесс не имеет ошибок, результат будет надежным. Чтобы правильно организовать процесс, вы должны понимать последовательность действий, которые обеспечивают ценность для ваших клиентов.

VSM рассматривает весь процесс, от начала до конца, и помогает наглядно отобразить, как информация и материалы проходят через все выполняемые операции — с размещения заказа до поставки продукта или услуги. Начинается процесс с потребностей клиентов, и карта показывает, как и когда поступает информация. Конечная точка — это момент доставки продукта или услуги покупателю, а карта показывает, как процессы принятия решений и коммуникации влияют на весь поток.

Рассматривая свой процесс от начала (получения заказов или прогнозов) до конца (складирования или распределения продукта), вы можете четко определить этапы, на которых не добавляется реальная ценность или где есть узкие места, и, таким образом, можно устранить соответствующие потери. Ваша первоначальная карта потока создания ценности становится основой для инициатив по улучшению, которые исключают бесполезную и расточительную деятельность.

Обратите внимание, что детализация карты производится по необходимости. Другими словами, карта должна содержать достаточно данных о потоке информации и физических продуктах, чтобы помочь вам выявить проблемы и потенциальные улучшения, но не более того.

Не путайте составление карты потока создания ценности с анализом цепочки создания стоимости. Эти инструменты рассматривают стратегическую часть того, что ваша компания предлагает своим клиентам. Они предлагают вам оценить, можно ли улучшить ваш конечный продукт, чтобы повысить ценность для ваших клиентов и тем самым повысить свою привлекательность. В отличие от этого, VSM оценивает производство продукта, чтобы гарантировать, что каждый шаг повышает ценность всего процесса.

Кроме того, не путайте VSM с картами потоков процессов или блок-схемами. Карты потоков создания ценности рассматривают процессы на более высоком уровне, чем обычные карты потоков процессов или блок-схемы. Традиционные блок-схемы процессов обычно используются для подробного изучения конкретного процесса (например, обработки претензии клиента). Создание VSM поможет вам определить ключевые действия, повышающие ценность, и исключить действия, не приводящие к этому.

Как составить и использовать карту потока создания ценности

Цель карты потока создания ценности — показать картину того, как элементы (такие как материалы, дизайн или потребности клиентов) проходят через поток создания ценности — от сырья и ресурсов до конечного товара.

Составление карты потока создания ценности лучше всего применять к достаточно рутинным и стандартизированным процессам. Очевидными примерами служат компании-производители, однако любая организация, поставляющая стандартный набор продуктов или услуг, наверняка выиграет от применения VSM. Карта потока создания ценности вряд ли будет полезна там, где рабочие процессы постоянно меняются или где поставляются продукты, изготовленные на заказ, поскольку поток может меняться с каждым клиентом или проектом.

Выполните следующие действия, чтобы создать и использовать карту потока создания ценности.

Шаг 1. Определите продукт или услугу для составления карты

Выберите процесс, для которого нужно внедрить более экономичные и эффективные методы.

Здесь важно определить область действия вашей карты. Определите начальную и конечную точки и убедитесь, что вы составляете карту от начала процесса до его конца, чтобы увидеть, где находятся блокирующие факторы и бесполезные действия.

Вам также необходимо определить, на какую часть общего процесса нужно обратить внимание. Например, если сумма прибыли, которую вы получаете от каждого заказа, падает, вы можете посмотреть, как выполняется весь заказ. Если объемы заказов падают, то стоит более подробно рассмотреть процесс продаж.

Если оборудование или другие ресурсы используются для создания не только одного продукта, можно рассматривать производство как целую систему.

Чтобы проиллюстрировать этапы составления карты потока создания ценности, мы будем использовать простой пример: процесс преобразования интернет-заказа в поставляемый продукт.

Шаг 2. Составьте карту текущего потока создания ценности

Чтобы составить наиболее достоверную карту, соберите команду людей, представляющих заинтересованные в процессе стороны. Пригласите сотрудников, от деятельности которых зависят различные участки потока создания ценности. Здесь крайне важно собрать людей, которые непосредственно задействованы в процессе, а не только менеджеров или руководителей групп — в противном случае вы рискуете создать VSM, которая покажет, что должно происходить, а не то, что происходит на самом деле.

Затем начните собирать данные для построения карты:

Проведите мозговой штурм с теми, кто вовлечен как внутри компании, так и за ее пределами, относительно того, что необходимо для поставки продукта или удовлетворения потребностей клиентов, а также задач или действий, связанных с производством продукции.
Расположите эти задачи в нужном порядке и включите затраты и фактическое рабочее время для каждой задачи, чтобы составить представление о средней производительности для каждой задачи (и, в конечном счете, для всего процесса).
Оцените задержки между этапами процесса, например, время, в течение которого задача находится в чьем-то списке входящих, и добавьте их.

Ниже приведены задачи, связанные с обработкой и доставкой заказа для нашего примера:

Принятие и обработка заказов.
Связь с поставщиками.
Управление запасами.
Комплектация заказа.
Упаковка.
Транспортировка.

В зависимости от вашей деятельности, любая из этих задач может быть предметом отдельной карты потока создания ценности — вот почему так важно определить область применения.

Организация задач в нашем примере приведена на рисунке ниже.

Существуют программы для построения карт потока создания ценности, а также набор фигур, обычно используемых для представления различных частей процесса. Вы можете использовать их или нет, однако важно четко составить схему вашего процесса, а также убедиться, что остальные участники понимают значения используемых вами символов.

Шаг 3. Оцените текущий поток создания ценности

На этом этапе вы анализируете, добавляет ли каждое действие в процессе ценность. Здесь можно искать возможности для повышения экономичности производства.

Действия по созданию добавочной стоимости изменяют товар и повышают его ценность для покупателя. Сборка автомобилей — прекрасный пример: по мере перемещения кузова автомобиля по конвейеру на него устанавливается все больше и больше деталей или узлов. В конце концов, он станет полностью рабочим транспортным средством, предназначенным для продажи. Каждый шаг добавляет определенную ценность (хотя очевидно, что наибольшая ценность добавляется при установке последнего компонента!)

В каждой точке карты спрашивайте себя: «Добавляет ли эта операция ценность?».
Определите точки, добавляющие ценность.
Определите точки, не добавляющие ценности (например, хранение материалов, наличие избыточной документации или чрезмерной бумажной волокиты, а также места с длительными сроками выполнения заказа).
Определите, какие моменты, не добавляющие ценности, по-прежнему необходимы (например, для соблюдения нормативных требований, решения других вопросов соответствия требованиям и обеспечения безопасности работников).

Шаг 4. Составьте будущую карту потока создания ценности

Наметьте, как ваш улучшенный процесс должен выглядеть в будущем. Как будет работать этот процесс после того, как вы устраните потери, выявленные на предыдущем шаге? Следуйте следующим советам:

Не отметайте никакие возможности.
Спросите себя, что сделал бы ваш самый бережливый конкурент.
Подумайте, как бы вы структурировали процесс, если бы имели неограниченный капитал.
Найдите сходные действия и посмотрите, можно ли их сгруппировать.
Определите узкие места и критические события.
Ищите способы упростить сложные действия.
Убедитесь, что клиенты действительно ценят каждое действие по преобразованию.

Ищите распространенные виды потерь, такие как:

Неэффективное перемещение продукта/материалов.
Задействование оборудования и людей без необходимости.
Хранение избыточного или недостаточного количества инвентаря.
Проведение неэффективных проверок качества.
Складирование готовой продукции.
Добавление функций или работ, которые не добавляют ценности для клиента.

Вот некоторые из возможностей для улучшения в нашем примере:

Устраните избыточные согласования или перенесите их на более ранние этапы процесса, чтобы избежать ненужной работы.
Оптимизируйте поток информации (бумажный или электронный).
Реструктурируйте складские операции для повышения эффективности.
Обновите систему управления ресурсами.

Шаг 5. Создайте план изменений

Определив свои цели, вы можете разработать план изменений. На этом этапе многие компании также запускают другие процессы бережливого производства, такие как Кайдзен, канбан и «точно в срок» (Just in Time (JIT)). Однако помните, что время, которое вы инвестируете в VSM, окупится только в том случае, если вы будете следовать плану внедрения.

В этом вам помогут следующие рекомендации:

Используйте VSM для информирования о ваших целях и задачах.
Включите в свою команду VSM людей, которые будут работать с новыми видами деятельности. Это помогает увеличить степень поддержки.
Чаще упоминайте об экономии и эффективных операциях, чтобы они стали частью вашей корпоративной культуры.
Ищите способы вознаграждения за эффективную работу и рациональные предложения.

Шаг 6. Реализуйте план

Можно использовать различные методы, но один из самых популярных, используемых с VSM, — серия «Кайдзен-блицев», каждый из которых длится примерно одну неделю. Они постепенно перемещают вас из текущего состояния в будущее.