Решения, как предмет управления
Bain & Company (входит в тройку лидеров по стратегическому консалтингу) провела исследование о трех основных, по их мнению, рычагах успеха в бизнесе:
- Организационная структура компании
- Финансовая структура бизнеса
- Эффективность процессов принятия решений в компании.
Исследователи оценили выборку компаний, чтобы узнать, могут ли они спрогнозировать финансовые показатели и конкурентоспособность на основе этих трех рычагов. Оказывается, что первые два рычага - люди / организация и финансовая структура / активы — не очень коррелируют с тем, насколько хорошие результаты компания показывает в последствии.
Эффективность принятия решений на 95% коррелирует с выдающимися результатами. Если вы посмотрите, как компания принимает решения сейчас, то вы с большой вероятностью спрогнозируете, какие результаты компания покажет в будущем.
Принятие решений — важнейший бизнес-процесс. Тем более удивительно, что он все еще оказывается на периферии внимания управленцев. Поскольку он определяет бизнес-культуру, инвесторы все чаще задают вопросы компаниям об их процессах принятия решений в качестве критерия будущего успеха в бизнесе.
Решения принимаются по двум причинам: намерение активно проводить изменения (улучшения) или в качестве реакции на изменение, когда оно произошло. Так как количество изменений увеличивается, принятие решений происходит чаще и этот процесс становится все важнее для компаний.
Решения — это не цели, не задачи, не результаты. Они находятся между этими тщательно отслеживаемыми и изученными концепциями. Они куда более неуловимы. И они намного важнее, потому что с большой уверенностью говорят вам, что будет дальше. Решения превращают цели в задачи, задачи в результаты, а результаты в новые цели. Если вы хотите улучшить цели, задачи и результаты, то нужно отслеживать решения, которые их создают.
Как только вы начинаете отслеживать решения, они перестают ускользать. Когда вы можете легко найти каждое решение, которое влияет на вашу работу:
- Результаты становятся более предсказуемыми, потому что вы можете четко видеть, что и почему ваша команда собирается делать дальше.
- Делегировать решения становится намного проще, потому что вам легко проследить за тем, как они продвигаются и чем оборачиваются.
- Изменения происходят намного быстрее, потому что решения рассматриваются как конкретная работа, которую нужно выполнять, измерять и улучшать совместно в команде.
- Люди намного более удовлетворены, потому что их голоса слышны, и они знают, что находятся в курсе событий.
Рекомендации для принятия решений группой
Определите роли в команде
Проведите анализ заинтересованных лиц и определите роли. Если члены команды не знают своих ролей или если какие-то роли не заполнены, разногласия и разочарование могут помешать принятию командных решений. Фреймворк RAPID — одна из самых эффективных систем, позволяющих убедиться, что в команду входят нужные люди. Пользуйтесь им как контрольным списком, чтобы убедиться, что у вас есть основа команды.
- Кто предлагает варианты и рекомендует альтернативы?
- Кто должен поддержать решение?
- Кто будет выполнять необходимые действия по реализации?
- Кто будет вносить свой вклад в виде важных фактов и данных?
- Кто примет окончательное решение?
Люди могут играть несколько ролей, чтобы уменьшить размер команды, но если какие-то роли не будут заполнены, качество решений пострадает.
Собирайте варианты индивидуально, обсуждайте в команде
Принятие решений в команде дает огромные возможности для расширения кругозора — исследования показывают, что в типичных бизнес-условиях группы, принимающие решения, выдвигают на рассмотрение в три раза больше вариантов, если участники записывают свои идеи, прежде чем выдвинуть их на рассмотрение. Равные условия игры необходимы для раскрытия силы группы.
Один простой прием, который работает безотказно, – это провести опрос о принятии решения перед собранием для обсуждения. Можно запустить короткий опрос в мессенджере, чтобы изложить проблему с несколькими альтернативами, а затем участники принятия решений выбирают или расставляют по приоритетам свой выбор, включая краткие письменные комментарии. Или на самой встрече используйте техники письменного мозгового штурма.
Соберите индивидуальный вклад каждого члена команды, задав два вопроса:
- Каковы важные цели для принятия решения?
- Каковы наиболее реалистичные варианты достижения этих целей?
Получите ответы в письменной форме, чтобы уравнять условия для людей с разными стилями общения или работающих дистанционно, и избежать искажений группового мышления. Затем поделитесь полученными мнениями и предложениями со всей командой и задайте группе два вопроса:
- Что привлекло ваше внимание?
- Чего не хватает?
Займите нейтральную позицию
Начинайте обсуждение решений с формулировки проблемы, не занимая никакой позиции. Есть предубеждение, что решительный руководитель должен использовать свое суждение, чтобы сделать правильный выбор самостоятельно, и свои мотивационные навыки, чтобы заручиться поддержкой. Люди хотят выглядеть решительно, начиная встречу со слов: «Нам нужно решить делать Х, и вот почему». Но наиболее эффективные лидеры говорят: «Вот проблема, которую я вижу, и некоторые из вариантов решений, которые мы можем осуществить», не делая акцента ни на одном из вариантов. Они сосредоточены на объяснении проблемы, которую необходимо решить, и создании среды, в которой группа может сделать лучший выбор.
Расскажите, какое решение принято и почему
Когда решение принято, расскажите более широкому кругу людей в компании, которых решение может коснуться, что обсуждалось и почему принято именно такое решение, и как помогли в его принятии участники группы. Мотивировать действовать в соответствии с решением так же важно, как и принять правильное решение. Но реальная поддержка не может произойти, если мы не поделимся деталями решения и причинами его принятия. Удивительно, но этот шаг часто упускается из виду, обычно потому, что мы забываем сделать его в азарте от принятия решения. Но иногда мы «забываем», потому что качество нашего решения низкое. Если мы действовали интуитивно, будет трудно объяснить почему решение принято. Но и если мы начнем рационализировать, люди увидят, что мы придумываем причины постфактум. С другой стороны, командные решения — это чаще всего качественные решения, и это упрощает объяснение причин, стоящих за ними. Сообщение о решениях команды также дает нам возможность публично поблагодарить каждого члена команды за его/ее конкретный вклад. Это создает ощущение справедливости и повышает заинтересованность, даже когда решения не соответствуют интересам конкретных людей.
Дайте людям возможность заявить свой уровень поддержки
Когда вы сообщаете о принятых решениях, позвольте более широкому кругу людей в компании заявить о своем уровне согласия. Сегодня так просто использовать основные инструменты опроса, чтобы быстро получить информацию от десятков или даже сотен людей — например, использовать объявления о решениях на корпоративной площадке с возможностью комментирования или прикрепленным опросом. Люди лучше понимают решения и выполняют их более эффективно, если вы даете им возможность формировать свою позицию и открыто делиться своим мнением о решениях, которые влияют на их работу. Если вы и те, кто принимает участие в принятии решений, ошиблись или в ваших рядах есть разногласия, лучше знать об этом и действовать сейчас, чем устраивать разбирательства в случае проблем и неудачи.
Установите контрольные точки
Если условия изменятся, у вас может возникнуть потребность пересмотреть решение. Обозначьте контрольные точки, когда вы будете проводить проверку, чтобы решить: подтвердить решение или изменить его.
Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с решением, используйте чек-лист для принятия быстрых и качественных решений от компании Cloverpop.