При попытках быстро решить бизнес-проблемы мы часто оказываем давление на самих себя. При этом в конечном итоге мы можем решить проблему лишь частично, а можем и вовсе решить не ту проблему, со всеми вытекающими отсюда издержками, расходами и упущенными для бизнеса возможностями.
Избежать этого вам поможет процесс определения проблемы, рассмотренный в этой статье.
Что такое процесс определения проблемы
Дуэйн Спрадлин опубликовал процесс определения проблемы в журнале «Harvard Business Review» за сентябрь 2012 года.
Спрадлин был президентом и генеральным директором компании Innocentive, которая занималась организацией связей компаний с внештатными специалистами по решению проблем. Он разрабатывал этот процесс в течение 10 лет, работая с сообществом из более чем 25 000 «решающих проблемы людей», таких как инженеры, ученые и отраслевые эксперты.
Вышеназванный процесс состоит из следующих четырех шагов, которые помогут вам лучше разобраться в сложных проблемах:
1. Установите необходимость.
2. Обоснуйте необходимость.
3. Осознайте проблему в более широком контексте.
4. Сформулируйте проблему.
Описываемый процесс побуждает вас детально идентифицировать и понять проблему, а также помогает убедиться в том, что ее решение действительно способствует достижению целей вашей организации.
Это позволит вам не тратить время, энергию и ресурсы на второстепенные задачи или инициативы, которые не укладываются в общую стратегию вашей организации, а также сподвигнет вас локализовать проблему и ее границы. Затем вы сможете использовать эту информацию, чтобы обосновать необходимость изменений, информировать проектировщиков и подрядчиков и добиться успешного запуска новых проектов.
Используйте процесс определения проблемы наряду с такими инструментами, как Симплекс-метод и модель продуктивного мышления Харсона. Они помогут вам понять весь процесс решения проблем.
Использование процесса определения проблемы
Четыре основных шага в процессе определения проблемы содержат несколько вопросов поменьше, ответы на которые помогут вам полностью прояснить проблему. Учтите, что мы адаптировали оригинальную модель Спрадлина, добавив больше вопросов и подэтапов там, где это уместно.
Рассмотрим каждый шаг более подробно.
1. Установите необходимость
На первом шаге определите, зачем вам нужно решать проблему. Для этого ответьте на следующие вопросы.
а. Какова основная необходимость? Сперва опишите свою проблему простыми словами. Затем определите основную необходимость, ради которой осуществляется решение проблемы.
Например:
б. Каков идеальный результат? Затем определите результат, который вы стремитесь получить после внедрения решения.
На этом этапе не думайте о каких-либо конкретных решениях — ваша цель состоит в том, чтобы визуализировать результат успешного решения, а не само решение.
Здесь желательно проявить точность: «Увеличить еженедельные продажи на 20 процентов» эффективнее, чем просто «Увеличить еженедельные продажи».
в. Кто получит (и не получит) выгоду? Наконец, на этом этапе определите все заинтересованные стороны, которые получат прямую и косвенную выгоду после решения проблемы и достижения желаемого результата. Перечислите этих людей или группы и их преимущества.
Также подумайте о том, кто может оказаться в невыгодном положении, когда вы решите проблему. Здесь полезны такие инструменты, как импакт-анализ и колесо будущего, поскольку они помогают определить возможные последствия изменений.
По мере прохождения следующих этапов этого процесса и лучшего понимания проблемы вам может потребоваться вернуться назад и уточнить ответы на предыдущие вопросы.
2. Обоснуйте необходимость
После понимания необходимости решения проблемы вам потребуется обосновать, зачем ее нужно решить. Для этого ответьте на следующие вопросы:
а. Согласуются ли усилия с вашей общей стратегией? Эта проблема и усилия, которые вы будете прилагать для ее решения, должны соответствовать стратегическим приоритетам вашей организации, а также ее целям и ценностям.
б. Какие выгоды вы хотите получить и как их можно измерить? Определите, какие выгоды получит ваша организация в целом после решения проблемы и подумайте о том, как можно их измерить в соответствии с общей стратегией и целями. Будьте как можно более конкретны.
в. Получится ли реализовать полученное решение? Подумайте о том, как заручиться поддержкой заинтересованных сторон и лиц, принимающих решения, и как получить доступ к необходимым ресурсам и опыту. Для этого стоит посоветоваться с руководством вашей организации, чтобы понять, какими ресурсами вы сможете распоряжаться.
3. Осознайте проблему в более широком контексте
На этапах 1 и 2 вы определили, зачем вам нужно решение и почему оно важно для вашей стратегии и цели.
Вопросы на третьем шаге побуждают вас оценить проблему более глубоко и оглянуться назад, чтобы понять, чему вы можете научиться из прошлого опыта.
а. В чем причина? Сначала убедитесь, что вы определили все причины вашей проблемы, используя такие инструменты, как анализ CATWOE, анализ первопричин, анализ причин и следствий, системные диаграммы (Systems Diagrams) и диаграммы взаимосвязей.
б. Какие решения уже существуют? Пытались ли другие сотрудники вашей организации решить эту или подобную проблему в прошлом? Если да, то каковы были их действия? Какие из них дали результат, а какие — нет?
Далее нужно выяснить, встречалась ли аналогичная проблема за пределами вашей организации. Расширьте область поиска, включив в нее отраслевые журналы, полевые исследования, прошлые исследования, деятельность конкурентов, отраслевых экспертов и вашу личную сеть контактов.
Ваша цель — узнать, что уже было сделано, а что не дало положительного результата, чтобы не тратить время на работу над уже существующими или заведомо неудачными решениями.
в. Какие есть ограничения? К настоящему моменту вы начнете глубже понимать проблему и ее связь с вашей организацией. Теперь можно провести мозговой штурм факторов, которые могут помешать в реализации решения. (Используйте свои ответы на вопрос «в» шага 2, которые смогут помочь в этом.)
Во-первых, оцените внутренние ограничения. Будет ли у вас доступ к достаточному количеству людей, финансов и других ресурсов для решения этой проблемы? Есть ли какие-либо заинтересованные стороны, которые могут попытаться заблокировать ваши инициативы? Существуют ли какие-либо правила или процедуры, которым вы должны следовать? (Например, новый веб-сайт должен соответствовать принципам бренда вашей организации.)
Во-вторых, посмотрите на ситуацию с внешней стороны. Существуют ли какие-либо правительственные постановления или законы, которые могут затормозить или заблокировать ваши решения? Доступна ли выбранная технология?
г. Каким требованиям должно соответствовать решение? Чтобы успешно решить проблему, запишите требования, которым должно соответствовать ее решение. В рамках этого также определите другие факторы, которые, хотя и не являются существенными для успешного решения проблемы, могли бы повысить его ценность. Например, вам может понадобиться «тихое оборудование» или «база данных, к которой вы сможете получить доступ из любого места с подключением к Интернету».
д. Как определить успех? Укажите, как вы будете определять успех после внедрения решения.
4. Сформулируйте проблему
Последний шаг — объединить всю собранную информацию в четкую, всеобъемлющую формулировку проблемы. Это обеспечит тщательный обзор проблемы и наметит план ее решения.
Если решением проблемы будете заниматься не вы (например, подрядчик, сторонняя организация или другое подразделение), также проработайте следующие вопросы и включите в описание проблемы свои ответы на них.
а. Кто будет решать проблему? Определите, кто конкретно лучше всего подходит для решения этой проблемы. Это может быть человек, команда или сторонняя фирма.
б. Какие данные и определения следует включать в формулировку проблемы? Формулировка проблемы должна быть ясной, конкретной и понятной людям, которые будут ее решать. Избегайте отраслевого жаргона или убедитесь, что он относится к целевой аудитории.
в. Что вам потребуется от решающих проблему людей? Какие требования вы или ваша организация к ним предъявляете? Например, понадобится вам всеобъемлющий отчет, презентация предлагаемого решения или прототип? Какие установлены сроки? Изложите здесь все подробности.
г. Как мотивировать решающих проблему людей? Этот вопрос касается поощрений. Если над решением будет работать внутренняя команда, какое предусмотрено вознаграждение? Если проблемой будет заниматься внешняя команда или фирма, какие стимулы вы им можете предложить?
д. Как будут оцениваться решения? Кто будет отвечать за анализ предложений и какой метод оценки вы будете использовать?