Компании подобны живым существам: они рождаются, растут, достигают расцвета, а затем, в конце концов, приходят в упадок.
Привести свою компанию к расцвету и избежать проблем, которые могут привести ее к упадку, вам поможет модель управления жизненным циклом компании авторства Адизеса, рассмотренная в этой статье.
Что такое модель Адизеса
Доктор Ицхак Адизес, основатель и директор Института Адизеса, описал модель жизненного цикла компании в своей книге 1990 года «Жизненные циклы компании». Затем он обновил модель в переиздании 2004 года «Управление жизненным циклом компании».
Доктор Адизес проследил путь больших и малых организаций и понял, что большинство из них проходят через предсказуемые этапы роста и изменений.
К этим 10 этапам относятся следующие:
- Зарождение (ухаживание).
- Младенчество.
- Рост (высокая активность).
- Юность (подростковый возраст).
- Расцвет.
- Стабильность (признаки старения).
- Аристократизм.
- Взаимные обвинения (ранняя бюрократия).
- Бюрократия.
- Смерть.
Разобравшись в этих этапах, вы можете определить текущую стадию вашей компании. Затем вы можете нацелить ее на оптимальную стадию — расцвет — и удерживать ее на этом уровне.
Наиболее полезной модель будет для руководителей высшего звена. Однако и другие руководители могут использовать ее, чтобы управлять взлетами и падениями команды —неотъемлемой частью жизни растущей организации.
Учтите, что модель жизненного цикла Адизеса не универсальная. Ее невозможно применять, к примеру, к следующим организациям:
- государственные предприятия;
- унитарные предприятия;
- организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.
10 этапов модели Адизеса
Давайте рассмотрим 10 этапов более подробно.
1. Зарождение
На данном этапе компания — не более чем мечта в сознании учредителей, которые еще планируют, разрабатывают и тестируют идеи, а также проводят мозговой штурм. Воодушевление обычно бывает очень высоким, но конкретные шаги создания компании еще не определены.
Основные задачи на этом этапе — создать атмосферу энтузиазма, приверженность идее, закрепить цели и перейти на следующий этап. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.
На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем. В таблице 1 ниже приведены проблемы организации, которые на данной стадии помешают добиться успеха.
Таблица 1. Норма и проблемы фазы «Зарождение»
2. Младенчество
Этот этап наступает после того, как учредители взяли на себя риск — обычно финансовый — и создали компанию. На данном этапе компании необходимы вливание капитала и поддержка со стороны её основателя.
Теперь основное внимание уделяется действиям, результатам и возможностям, поскольку существует реальный повод для того, чтобы воплотить в жизнь идеи, разработанные на стадии зарождения. На этом этапе основное внимание уделяется получению дохода (сейчас или в будущем), чтобы компания могла выжить и расти.
Компания на этом этапе характеризуется низкой производительностью. Если антикризисное управление отсутствует, то проблемы быстро перерастают в кризис. На этапе младенчества в компании все сотрудники работаю на пределе своих возможностей, а из-за отсутствия делегирования полномочий и отлаженного процесса передачи информации руководитель вовлечён во все процессы. Это отвлекает его от действительно важных дел.
Компании на ранней стадии развития требуют:
- повышенного внимания и сильной управленческой руки;
- руководителя, который на своем примере демонстрирует нацеленность на достижение целей;
- роста продаж;
- централизованной системы управления.
Если в компании нет проблем, это означает, что она функционирует неправильно и в скором времени закроется. Но если некоторые проблемы естественны для этапа, другие могут указывать на аномальное развитие и привести к “смерти в младенчестве”. См. таблицу 2 ниже.
Главными причинами раннего закрытия компании часто становятся:
- недостаток денежных средств для финансирования,
- неспособность перекрыть отрицательный денежный поток,
- потеря веры в идею у руководителей,
- застревание компании на стадии младенчества.
Таблица 2. Норма и проблемы фазы «Младенчество».
3. Рост
Когда компания достигает этой стадии, она уже не только выживает, но и преуспевает; денежный поток стабилен, лояльность клиентов высокая, а продажи и доходы постоянно растут.
Доктор Адизес утверждает, что большая проблема на этом этапе — высокомерие и чрезмерная самоуверенность, когда руководящая команда поняла, что их первоначальные идеи работают, и этот успех ударяет им в голову. Они могут начать считать, что могут достичь чего угодно. Такая чрезмерная самоуверенность может быть, как большим преимуществом, так и привести к краху компании. Адизес назвал неудачу на этом этапе “ловушкой основателя”.
На этом этапе многие компании быстро диверсифицируются. Ресурсы и внимание распыляются между проектами или приобретениями, организационной структуре не хватает четкости и теряется контроль над процессами. Часто у руководителей на этом этапе отсутствует представление о реальном положении дел в организации. Это может привести к тому, что руководство и члены команды почувствуют разочарование, перегрузку и растерянность, потому что не сумеют сосредоточить свое внимание в самом важном направлении.
Руководитель организации возлагает на себя слишком много обязанностей, но не справляется с ними. Поэтому для выживания на этом этапе нужны модернизация организационной структуры и внутренних процессов под нужды растущей компании, а также делегирование полномочий. Стратегия компании на данном этапе должна обладать гибкостью, необходимо четкое следование поставленным приоритетам.
Какие проблемы нормальны для этого этапа, а какие нет, см. в таблице 3.
Таблица 3. Норма и проблемы фазы «Рост».
4. Юность (подростковый возраст)
Организация выросла и укрепилась, однако руководящая команда находится под сильным давлением, чтобы сохранить набранный темп. Поэтому не зря этот этап также называют подростковым возрастом, он знаменует собой еще одно неспокойное время.
Внутренние конфликты, политика и «войны за территорию» могут стать серьезными проблемами, которые могут привести к снижению морального духа на этом этапе, потере авторитета руководства и даже закрытию бизнеса.
Цели также могут стать камнем преткновения. На предыдущей стадии основное внимание уделялось возможностям роста. Однако сейчас акцент часто смещается на качество и прибыльность.
Этот этап — время сложных перемен, компания переживает свое второе рождение. Большинство компаний переходят от «абсолютной монархии» к более децентрализованной структуре принятия решений, от предпринимательства к профессиональному управлению и определению четкого фокуса компании, и не всем руководителям это легко дается. Часто для управления компанией привлекаются профессиональные генеральные директора и другие управляющие. Это может привести к борьбе за власть и разобщению: основатели «косо смотрят» на новичков, и наоборот. Список патологических проблем вы можете увидеть в таблице 4.
С целью достижения стабильности организация должна сосредоточиться на улучшении внутренних процессов; должны быть созданы структурные подразделения, отвечающие за конкретные участки работы. Важными на этом этапе являются миссия и ценности компании.
Таблица 4. Норма и проблемы фазы «Юность».
5. Расцвет
Это оптимальный этап для любой компании, потому что она добилась отличного сочетания гибкости и контроля. Миссия, стратегия, организационная структура приведены в соответствие. Каждый сотрудник знает поставленные перед ним задачи. Компания функционирует слаженно и энергично, цели ясны, процессы актуальны и работают, а рост идет хорошо.
Главная проблема, с которой сталкиваются организации на данном этапе, – самоуспокоенность, желание ничего не менять. В условиях постоянно меняющейся среды это может привести к быстрому отставанию компании от конкурентов. Руководители могут потерять темп и поставить во главу угла порядок только ради порядка. Компания и ее сотрудники могут сократить затраты времени на инновации и полагаться не на свои мнения или новые идеи, а на достоверные данные и факты. Сотрудники также могут избегать риска новых проектов и идей.
Подбор персонала также может стать проблемой; многим организациям в расцвете сил не хватает грамотных специалистов, чтобы управлять всеми проектами, отделами и клиентами.
Для успешного перехода на следующий уровень организации необходимо развиваться: развивать новые подразделения, осваивать новые рынки, постоянно инвестировать в развитие. В противном случае, компания начнет стареть.
В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.
6. Стабильность (признаки старения)
Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям. В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.
Несмотря на то, что “стабильность” звучит хорошо, на самом деле это первый шаг к старению компании. Признаки старения внутри организации поначалу не столь очевидны. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно.
Обычно все начинается с упадка в поведении людей. Например, они не будут заинтересованы в рискованных проектах. Такие отделы, как бухгалтерский, кадровый и юридический, могут приобрести реальную политическую власть в компании. Все сотрудники сосредоточены на получении прибыли, которая определяет принятие решений. Мышление людей становится менее гибким, а их взгляды — более консервативными; никто не хочет менять сложившийся уклад.
Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребностями клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка.
Об интуиции, смелости и творчестве в коллективе еще рассуждают, но желание доверять этим качествам и рисковать уже практически отсутствует. Проводится много дискуссий и встреч, но их результат стремится к нулю.
Постепенно энергия, энтузиазм и предприимчивость, которые возвысили компанию, угасают. Эта стадия протекает тихо, в отличие от других, более драматичных, этапов. Если не изменить эту ситуацию, компания скатится к следующей стадии — аристократии.
Таблица 5. Проблемы фазы «Стабильность».
7. Аристократизм
Аристократизм характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал. Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала.
На стадии аристократизма руководители привыкли жить по-своему. Они заинтересованы в поиске и найме послушных людей, которые будут следовать правилам, а не «нагонять волну». Возможны даже преследования людей, предлагающих радикальные идеи или пытающихся осуществить серьезные изменения. Атмосфера обычно официальная, и люди неохотно высказывают свое истинное мнение.
Аристократические организации опираются на прошлые достижения и мало времени уделяют новым проектам или инновациям. Они обычно не склонны к риску и могут игнорировать проблемы, потому что никто не хочет заниматься реальным их решением. Хотя компания по-прежнему располагает значительными денежными средствами, предлагаемые ей продукты и услуги могут безнадежно устареть.
Талантливые люди и руководители склонны покидать компанию. Организации на этом этапе также подвержены риску поглощения или слияния.
8. Взаимные обвинения
На стадии взаимных обвинений компания движется по нисходящей спирали. Высшее руководство наконец-то осознало беду, и люди могут тратить много времени на то, чтобы обвинять друг друга, вместо того, чтобы пытаться исправить положение. Многие работники сосредотачиваются на “переводе стрелок”, а не на своей работе, и распри между ними — обычное дело.
На этом этапе также часто происходят увольнения. Люди, расстраиваются, видя, что их коллеги теряют работу, а их моральный дух и производительность резко падают, поскольку они беспокоятся за свою судьбу. Сплетни могут распространяться со скоростью лесного пожара, что еще больше усугубляет ситуацию.
Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.
9. Бюрократия
Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа взаимных обвинений (ранней бюрократии) и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. На этот этап выходят только компании, получающие какую-либо поддержку, например, денежные средства от более крупной организации или государственного органа. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.
Хаос и неопределенность, возникшие на прошлом этапе, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, но как правило «реальный» контроль отсутствует. Мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Клиенты плохо обслуживаются, и их никто не слышит. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.
Бюрократические организации часто называют «слишком большими, чтобы потерпеть неудачу». Они не приносят особой пользы и настолько велики и неэффективны, что мало заботятся о производительности. Большинство команд не контактируют с другими отделами или командами, а централизованный контроль практически отсутствует. Организация сосредоточена на системах, процедурах и рутине.
Работа в бюрократическом аппарате может вызывать чувство изоляции; вы и ваша команда можете чувствовать себя отрезанными от своих клиентов или от работы, которую вы должны выполнять. Возможно, вы тратите больше времени на посещение собраний, ответы на электронные письма или заполнение форм, чем на реальную работу.
10. Смерть
Этот этап наступает, когда заканчиваются денежные средства, и компания закрывается навсегда. Обычно это длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций, во время которого компания находится на очень дорогостоящем “искусственном жизнеобеспечении”.
Применение модели Адизеса
Модель Адизеса поможет вам вывести компанию на оптимальную стадию — расцвет — и предупредит вас о признаках того, что она может перейти на более поздние стадии — старения, аристократизма, взаимных обвинений, бюрократии и смерти.
Ее также удобно использовать для подготовки к решению возможных проблем, которые возникают на каждом этапе, через которые проходит ваша компания.
Для этого ответьте на следующие вопросы:
- На какой стадии находится ваша компания?
- Какие действия вам необходимо предпринять, чтобы справиться с потенциальными проблемами и стимулировать своих сотрудников для перехода или возврата на этап расцвета?
- Следует ли вам пересмотреть свою стратегию на основе проведенного анализа?
Эта модель полезна для размышлений об этапах роста, которые предстоит пройти вашей компании. Однако описанный Адизесом порядок прохождения этапов не всегда обязателен, поскольку на успех и развитие вашей компании могут повлиять многие другие факторы.
Кривая Грейнера — еще один полезный инструмент, который может помочь предвидеть проблемы и кризисы по мере роста вашей компании.
Не только у компаний, но и у продуктов есть свой жизненный цикл — читайте о нем в нашей статье "Жизненный цикл продукта".