Автор: консультационная компания McKinsey&Company
Переведено и адаптировано: Dialog.guide
Почему сегодня в бизнесе так трудно добиться результата, несмотря на бесконечные совещания и электронную почту? Почему так много времени уходит на принятие решений, да и то не всегда правильных? Многие компании решают эти проблемы, изменяя организационную структуру: кто чем занимается и кто кому подчиняется. Этот метод фокусируется только на вертикальных командных отношениях и редко решает первопричину проблемы: плохое проектирование и исполнение совместной работы.
В наших попытках наладить связи между подразделениями мы тонем в технологиях виртуальной коммуникации в реальном времени, из Zoom перемещаемся в Slack, а оттуда в Teams, а также в групповых текстовых чатах, путешествуя между Telegram и WhatsApp через все, что возникает между ними. Кажется, нет никаких оправданий для отказа от сотрудничества. В чем же проблема? Коммуникация стала проще, чем когда-либо, но настоящее, продуктивное, создающее ценность сотрудничество — нет. Более того, при сотрудничестве качество работы ухудшается. Это приводит к растрате ценных ресурсов, поскольку каждая минута, потраченная на малоценную совместную работу, съедает время, которое можно было бы использовать для важной, творческой и оказывающей влияние деятельности.
Благодаря бесконечным встречам, непрекращающимся электронным письмам и многотысячным коллективам компании овладели искусством ненужных взаимодействий. Для победы в условиях нового нормального развития требуется гораздо больше внимания уделять настоящему сотрудничеству. Качественная целенаправленная коммуникация может повысить производительность, скорость и инновации в любой организации, и, следовательно, повысить эффективность бизнеса.
Исследование Маккинси показало, что 80% руководителей рассматривают или уже внедряют изменения в структуре и порядке проведения совещаний в связи с изменениями условий трудовой деятельности, вызванными пандемией COVID-19. Большинство руководителей отметили, что часто тратят много времени на бессмысленное общение, которое истощает их энергию и приводит к информационной перегрузке.
Три ключевые категории совместной работы
Вы можете быстро улучшить качество совместной работы, разделив ее на три категории по типам и внести несколько изменений:
- принятие решений, включая комплексные или неопределенные решения (например, инвестиционные) и сквозную аналитику (например, ежеквартальный анализ бизнеса);
- творческие решения и координация, включая инновационные сессии (например, разработка новых продуктов) и рабочие сессии (например, ежедневные встречи);
- обмен информацией, включая одностороннюю связь (например, видео) и двустороннюю связь (например, общие собрания с вопросами и ответами).
Таблица 1. Три ключевые категории совместной работы
Ниже мы рассмотрим основные изменения, необходимые для улучшения каждой категории совместной работы, а также инструменты, которые вы можете использовать для выявления текущих проблем и принятия решений по их устранению.
Принятие решений: определите ответственного
Если вам говорят, что вы “ответственны” за какое-то решение, значит ли это, что вы сами принимаете его? А если вам говорят, что вы “контролируете”? Решающий голос принадлежит вам или ответственному лицу? А как насчет тех, с кем нужно “советоваться”? Иногда им говорят, что их мнение будет отражено в окончательном решении — могут ли они запретить принимать решение, если посчитают, что их мнение не было полностью учтено?
Ключевой фактор быстрого и качественного принятия решений — определение ответственного. Рассмотрим историю успеха одной компании, занимающейся возобновляемыми источниками энергии. Для повышения подотчетности и прозрачности компания разработала 30-минутную ролевую игру, которую руководители проводят со своими непосредственными подчиненными. В рамках этой беседы руководители четко определяли права на принятие решений и показатели подотчетности для каждого. Какой результат? Понимание ролей упростило навигацию для сотрудников, ускорило процесс принятия решений и привело к тому, что они стали более ориентированными на клиента.
Как определить ответственного
Для начала убедитесь, что все четко понимают, кто может участвовать в принятии решения без права последнего слова. Исследования показывают, что, хотя вовлечение большего числа людей в процесс принятия решений приносит пользу, не все участники должны иметь решающее право голоса — во многих случаях ответственным должен быть только один человек. Не стоит недооценивать сложность внедрения этой идеи. Часто она противоречит нашему инстинктивному страху ошибиться — убедитесь, что все довольны решением, особенно руководители и ключевые заинтересованные стороны. Внедрение и поддержание этих изменений требует настоящего мужества и лидерства.
Творческие решения и координация: разрабатывайте инновационные решения
Рабочие сессии достаточно просты. Многие компании ищут инновационный способ определения и продвижения решений. Как часто вы даете прямые указания своим командам, вместо того, чтобы дать им возможность самим находить решения? Хотя они могут “довести дело до конца”, бюрократия и микроменеджмент — это верный путь к катастрофе. Они мешают компаниям быстро реагировать на рынок и клиентов, мешают лидерам сосредоточиться на стратегических приоритетах и снижают вовлеченность сотрудников. Исследования показывают, что ключевыми факторами успеха в организациях считают расширение прав и возможностей сотрудников и выделение времени на высококачественное обучение.
Как микропредприятия позволяют сотрудникам разрабатывать инновационные решения
Haier, китайский производитель бытовой техники, создал более 4000 микропредприятий (МП) с 10-15 сотрудниками в каждом, которые используют общие подходы, но работают независимо. Haier делится на три типа микропредприятий:
- Ориентированные на рынок МП уходят корнями в унаследованный бизнес бытовой техники Haier, переделанный для современного мира, ориентированный на потребителя и оснащенный интернетом. Ожидается, что их доходы и прибыль будут расти в десять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.
- Инкубирующие МП сосредоточены на развивающихся рынках, таких как электронные игры, или на создании новых бизнес-моделей для привычных продуктов. В настоящее время на них приходится более 10% рыночной капитализации Haier.
- “Узловые” МП продают продукты и услуги МП, ориентированные на рынок, такие как проектирование, производство и кадровая поддержка.
Этот переход превратил сотрудников в энергичных предпринимателей, которые несут прямую ответственность за клиентов. Микропредприятия Haier могут свободно формироваться и развиваться без центрального руководства, но у них одинаковый подход к постановке целей, заключению внутренних контрактов и координации между подразделениями. Наделение сотрудников полномочиями по разработке инновационных решений позволило компании перейти от страха инноваций к масштабному предпринимательству. С 2015 года выручка Haier Smart Home росла более чем на 18% в год, превысив 209 миллиардов юаней в 2020 году. Компания также совершила ряд приобретений, включая покупку GE Appliances в 2016 году, при этом рыночная стоимость новых предприятий превысила 13 миллиардов юаней.
Расширять полномочия других — не значит оставлять их одних
Успешное расширение полномочий, как ни странно, не означает оставление сотрудников в одиночестве. Расширение полномочий требует, чтобы лидеры предоставляли сотрудникам как инструменты, так и правильный уровень руководства и участия. Лидеры должны играть роль наставников: они не указывают людям, что делать, а дают рекомендации и предостережения, обеспечивают контроль, при этом отступают назад и позволяют самим находить решения.
Компания Haier использовала различные инструменты, включая систему целеполагания и планирования (OKR) и общие формулировки проблем для развития гибкого способа работы в рамках всего предприятия, который направляет инновационную энергию организации на самые важные темы. Не все компании могут это сделать, а некоторые никогда не будут готовы к корпоративной гибкости. Но каждая организация может предпринять шаги для повышения скорости и качества решений, принимаемых ответственными лицами.
Например, менеджеры, которые обладают отличными наставническими навыками, получили пользу от многолетних инвестиций со стороны наставников, спонсоров и компаний. Организации должны делать больше для улучшения наставнических навыков руководителей и помогать им создавать пространство и время для обучения команд, в отличие от заполнения отчетов, выступлений на собраниях и других видов деятельности, которые забирают у их команд время, которое они могли потратить на повышение эффективности работы.
Если для подготовки хорошего наставника требуется много времени, такие простые вещи, как ежедневные короткие собрания или проверки прогресса, могут способствовать развитию горизонтальных связей. Они позволят понять, что делают другие и где им нужна помощь, чтобы продвинуться с задачей и уберут необходимость ставить перед кем-то конкретные задачи в иерархическом порядке.
Вы также можете подумать о том, как сделать акцент на результатах, вместо деятельности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Будь то OKR или что-то другое, как ваша компания может активно транслировать свой фокус на эффект и результаты, а не на задачи и усилия? Что вы оцениваете? Как это отслеживается? Как осуществляется управление эффективностью работы ваших сотрудников и команд? В каких временных рамках?
Значимость психологической безопасности
Начиная этот путь, обязательно обратите внимание на психологическую безопасность. Если сотрудники не чувствуют себя безопасно, лидерам и менеджерам будет практически невозможно преодолеть такие формы поведения, как конфликты, сокрытие проблем или рисков, боязнь задавать вопросы — независимо от того, насколько они квалифицированные наставники.
Работодателям следует быть начеку, чтобы выявить общие проблемы, указывающие на то, что под поверхностью скрываются значительные трудности в обеспечении психологической безопасности. Задайте себе и своей команде вопросы, чтобы проверить степень психологической безопасности, которую вы обеспечили:
- Есть ли у сотрудников возможность для выражения беспокойства или несогласия?
- Чувствуют ли сотрудники, что совершенная ими ошибка не будет использована против них?
- Чувствуют ли сотрудники, что могут рисковать или просить о помощи?
- Чувствуют ли сотрудники, что коллеги относятся к ним доброжелательно и не пытаются “подсидеть” их?
- Чувствуют ли сотрудники, что их ценят за их уникальные навыки и таланты?
Если ответом на любой из этих вопросов не будет четкое “да”, компании следует улучшить психологическую безопасность и взаимоотношения как основы для высококачественной коммуникации внутри команд и между ними.
Обмен информацией: коммуникация по назначению
Кажется ли вам знакомым какой-либо из этих сценариев:
- вы ежедневно проводите значительное количество времени на совещаниях, но чувствуете, что ничего не достигли;
- вы переходите от одной встречи к другой и не можете побыть в одиночестве до семи часов вечера;
- вы удивляетесь, зачем вам нужно посещать серию совещаний, где одни и те же материалы представляются снова и снова;
- вы перегружены.
Перегрузка в работе также может привести к выгоранию. Чтобы избежать выгорания
- узнайте о том, что приносит вам радость, чтобы сохранить перспективу в работе;
- узнайте, как получить поддержку, необходимую для повышения психологической устойчивости;
- занимайтесь “позитивными сплетнями”, чтобы улучшить атмосферу на рабочем месте.
Все больше компаний начинают осознавать необходимость повышения эффективности совещаний и задаваться вопросом, нужны ли они вообще для обмена информацией. Живое общение может быть полезным для обмена информацией, особенно когда для ее понимания требуется толкование, когда информация конфиденциальна или когда руководители хотят убедиться, что у них есть достаточно времени, чтобы изучить ее и задать вопросы. Тем не менее, большинство из нас скажет, что многие собрания не несут никакой пользы и зачастую не выполняют поставленной цели.
Исследования показывают, что многие компании переходят на более короткие совещания (от 15 до 30 минут) вместо стандартных часовых совещаний в попытке повысить концентрацию и продуктивность. Например, компания Netflix приступила к перестройке с целью радикального повышения эффективности совещаний, в результате чего был введен жесткий контроль над протоколом совещаний:
- совещания не могут продолжаться более 30 минут;
- совещания для одностороннего обмена информацией должны быть отменены и заменены заметками, подкастами или влогами;
- двусторонний обмен информацией на совещаниях ограничивается тем, что участники заранее знакомятся с материалами, заменяя презентации вопросами и ответами.
Первые данные показывают, что Netflix удалось сократить количество совещаний более чем на 65%, и более 85% сотрудников поддерживают этот подход.
Создание дефицита времени для проведения совещаний — еще одна стратегия, которую используют компании для повышения качества обмена информацией и других видов совместной работы в условиях собраний. Некоторые компании ввели дни без совещаний. Например, в Японии в рамках программы Microsoft “Work Life Choice Challenge” была введена четырехдневная рабочая неделя, сокращено время, которое сотрудники проводят на совещаниях, и производительность труда повысилась на 40%. Компания Shopify использует правило “Среда без встреч”, чтобы сотрудники могли посвятить время проектам, которыми они увлечены, и развивать творческое мышление. А команда разработчиков Moveline посвящает каждый вторник “Дню создателя” — возможности создавать и решать сложные проблемы, не отвлекаясь на совещания.
Ни одно совещание нельзя считать хорошо спланированным без учета того, кто должен в нем участвовать, поскольку участие в совещаниях связано с реальными финансовыми и трансакционными издержками. Руководители должны относиться к времени, проведенному на совещаниях, так же серьезно, как компании относятся к финансовому капиталу. Каждый руководитель в любой компании должен задавать следующие вопросы перед участием в любом совещании:
- Для чего это собрание?
- Какова моя роль?
- Могу ли я сократить время совещания, ограничив обмен информацией в реальном времени и сосредоточившись на обсуждении и принятии решений?
Откажитесь от участия в совещаниях, если вы не можете повлиять на их результаты, и вместо этого получайте обновленную информацию по электронной почте. Если вы не играете важную роль, собрание все равно пройдет успешно (возможно, даже более успешно!) без вашего присутствия. Попробуйте и посмотрите, что получится.