Вы когда-нибудь видели, как команда разваливается из-за ссор, междоусобиц или отсутствия подотчетности? Кроме того, что за этим неприятно наблюдать, такая ситуация может надолго выбить из колеи.

В этой статье мы поделимся размышлениями, вызванными книгой Патрика М. Ленсиони "Пять пороков команды: притча о лидерстве". и рассмотрим, что вы можете сделать, чтобы эти пороки исправить.

О пяти пороках

Патрик Ленсиони (Patrick Lencioni), президент консалтинговой фирмы по менеджменту The Table Group, написал о пяти пороках команды в своей одноименной книге 2002 года. Он разработал эти принципы на основе своих наблюдений во время обучения тысяч генеральных директоров и управленческих команд Fortune 500.

По словам Ленсиони, у вас не может быть успешной команды без доверия.

Пять пороков — это:

  • Отсутствие доверия.
  • Страх конфликта.
  • Отсутствие решимости.
  • Уклонение от ответственности в команде.
  • Пренебрежение командными целями.

Давайте рассмотрим их более подробно.

1. Отсутствие доверия

Ленсиони говорит, что отсутствие доверия — это самый серьезный порок, которая может быть у команды. Без доверия продуктивная работа и рост практически невозможны. Члены команды тратят время и энергию, защищая себя или ослабляя позиции друг друга, вместо того, чтобы сосредоточиться на работе и целях команды.

Напротив, когда члены команды доверяют друг другу, они готовы быть открытыми и "уязвимыми" в группе. Они верят, что никто не нападет на них злонамеренно, а это значит, что они могут тратить свое время и энергию на текущую работу.

Члены команды проявляют недостаток доверия, когда они:

  • Затаивают обиду.
  • Не просят о помощи и не дают обратной связи.
  • Скрывают свои ошибки или слабости.
  • Находят способы избегать совместного времяпрепровождения.

2. Страх конфликта

Конфликт может быть продуктивным, когда он происходит при прочном чувстве доверия с обеих сторон. При таком типе конфликтов люди бросают вызов идеям друг друга и дополняют их, и в результате идеи становятся лучше. В продуктивном конфликте нет личных нападок, политики и разрушительной борьбы.

Члены команды, которые боятся конфликтов, тратят время и энергию на то, чтобы быть добрыми ко всем, и скрывают свое истинное мнение. Это означает, что они могут избегать делиться противоречивой информацией, и команда теряет возможность противостоять неудобным фактам.

Признаки того, что ваша команда может опасаться конфликта, включают следующее:

  • Все соглашаются со всеми остальными или избегают реальных проблем во время встреч.
  • Члены команды говорят о других людях за их спиной.

3. Отсутствие решимости

Команды, которым не хватает целеустремленности, откладывают принятие важных решений и упускают возможности. Люди могут захотеть собрать больше данных, чтобы принять решение, или могут предпочесть подождать, чтобы "поддержать победившую сторону".

Отсутствие решимости также может быть напрямую связано со страхом конфликта: без участия в открытом обсуждении действий люди могут чувствовать, что их не услышали. Когда это происходит, они могут не поддержать чужое решение, независимо от того, насколько оно осуществимо.

Ваши люди могут страдать от недостатка решительности, если они:

  • Не поддерживают решения, принятые в команде или организации.
  • Упускают возможности, потому что тратят слишком много времени на анализ данных и вариантов.
  • Проводят обсуждения снова и снова, не предпринимая решительных действий.

4. Уклонение от ответственности в команде

Люди, которые избегают ответственности в команде, не бросают вызов друг другу по поводу действий или ошибок, которые могут повредить всей группе. Они не заставляют других членов команды совершенствоваться, они не подвергают сомнению идеи или действия других и не придерживаются высоких стандартов друг друга.

Более того, они не подхватывают провалившихся членов команды, а это означает, что команда может не достичь своих целей.

Члены команды могут избегать ответственности, если они:

  • Обижаются друг на друга за то, что у них разные стандарты работы.
  • Полагаются на то, указывать на ошибки, давать обратную связь или управлять производительностью будет руководитель группы.
  • Избегают прямых разговоров о производительности и подходах к работе с коллегами, предпочитая вместо этого обсуждать проблемы с руководителем группы.
  • Позволяют команде потерпеть неудачу, не прилагая решительных усилий, чтобы избежать этого.

5. Пренебрежение командными целями

Это происходит, когда люди работают над достижением целей, которые на самом деле не помогают команде достичь ее общих целей.

Например, некоторые члены команды могут быть заинтересованы в продвижении своей собственной карьеры вместо того, чтобы помогать команде добиться успеха. Или они могут сосредоточиться на целях, которые повышают имидж команды в организации, а не на целях, которые действительно помогут организации достичь своих целей.

У вас могут возникнуть проблемы с этим пороком, если:

  • Люди сосредотачиваются на своих собственных целях, а не на целях команды.
  • Люди не объединяются, чтобы добиться успеха.
  • Компания регулярно проигрывает конкурентам.
  • Компания теряет талантливых, "ориентированных на достижения" членов команды.

Преодоление пороков

Теперь мы рассмотрим, как вы можете справиться с каждым из пяти пороков:

1. Отсутствие доверия

Для укрепления доверия в команде требуется время, и важно понимать, что доверие должно начинаться с вас. Это означает держать свое слово, быть честным и быть хорошим примером для подражания. Вам нужно показать своим людям, что вы готовы работать так же усердно, как и они, и что вы поддержите их, когда им понадобится помощь.

Если вы завоевываете доверие новой команды, то сначала "откройтесь". Расскажите людям о своем опыте, расскажите о своих достижениях и, самое главное, признайтесь в некотором несовершенстве. Если вы покажете, что готовы быть уязвимыми, это, скорее всего, поможет им тоже открыться перед вами.

Возможно, будет сложнее убедить людей доверять другим. Возможно, ваши люди в прошлом обманывали доверие друг друга. Или команда может быть новой, без каких-либо прошлых отношений, на которых можно было бы основываться.

Дайте понять, что вы ожидаете, что люди будут вести себя достойно доверия. Препятствуйте сплетням и поощряйте правильное поведение в команде.

Вы можете сделать небольшой шаг к укреплению доверия между вашими сотрудниками, выполнив упражнение знакомство и “разбивание льда”. Пусть все соберутся вместе и по кругу ответят на несколько личных вопросов. Члены вашей команды могли бы рассказать о том, где они выросли, каковы их любимые хобби, или о трудностях, с которыми они столкнулись в средней школе или на своей первой работе.

2. Страх конфликта

Если ваши сотрудники избегают конфликтов, начните с объяснения им, что конфликт может быть продуктивным, когда он не носит личного характера. Поощряйте их оспаривать идеи друг друга, когда они не согласны с ними, и участвовать в здоровых, оживленных дебатах.

Поначалу это может быть непросто, особенно для более застенчивых членов вашей команды. Вовлекайте всех, задавая прямые, открытые вопросы во время встреч.

3. Отсутствие решимости

Если ваша команда собирается добиться успеха, то каждый должен поддерживать решения, принимаемые командой, и быть преданным достижению ее целей.

Чтобы получить поддержку принятых решений, вовлекайте людей в процесс их принятия, когда это возможно.

Не все и не всегда будут согласны с наилучшим на ваш взгляд планом действий, но вы сможете убедиться, что люди будут чувствовать свой вклад в принятое решение, эффективно организуя процесс принятия решений в команде. Убедитесь, что у всех была возможность высказать свое мнение, включая менее красноречивых членов вашей команды.

Когда решение ведет к изменениям, работайте над обеспечением поддержки и будьте открыты в отношении того, как были приняты решения.

Чтобы поощрять целеустремленность, вам также нужно, чтобы ваши сотрудники своевременно принимали собственные решения, даже когда есть нехватка информации. Подчеркивайте последствия несвоевременного принятия решений и поощряйте людей проявлять инициативу для продвижения вперед.

Кроме того, установите четкие сроки для членов команды, чтобы они были вынуждены придерживаться определенного курса действий, и избегайте микроменеджмента – это может привести к тому, что люди будут направлять каждое решение вам, а не решать проблемы самостоятельно.

4. Уклонение от ответственности в команде

Ваши сотрудники должны быть подотчетны самим себе и, что немаловажно, другим членам команды.

Начните с того, чтобы убедиться, что каждый берет на себя ответственность за свою собственную работу и действия.

Затем используйте устав команды, чтобы выделить роли и обязанности людей в команде, а также цели команды. Это дает понять, кто за что отвечает, чтобы люди с меньшей вероятностью уклонялись от того, за что они несут ответственность.

Кроме того, поощряйте членов команды регулярно давать друг другу взаимные отзывы об их работе, поведении и достижениях. Это особенно важно, когда люди плохо работают или не берут на себя ответственность за свою работу.

Наконец, попробуйте создать систему командных вознаграждений. Это способствует подотчетности команды, потому что люди вряд ли захотят "подвести" своих коллег из-за собственной низкой производительности. Это также поощряет членов команды поддерживать и предоставлять обратную связь плохо работающим коллегам и мотивирует их проявлять инициативу и выполнять дополнительную работу, когда это необходимо для достижения целей команды.

Совет:

Хотя ваша цель состоит в том, чтобы повысить подотчетность команды, вам также необходимо вмешаться и разобраться с низкой производительностью. Максимально четко оцените ситуацию – примите меры как можно скорее, если люди работают плохо.

5. Пренебрежение командными целями

Чтобы преодолеть этот порок, убедитесь, что члены вашей команды сосредоточены на реальных целях команды и организации.

Заявления о миссии и (опять же) уставы команд полезны для четкого и очевидного освещения целей вашей команды. Как только все узнают, над чем работает команда, людям будет труднее неправильно понять или игнорировать эти цели в корыстных целях.

Кроме того, используйте такие инструменты, как управление по целям и ключевым показателям эффективности, чтобы согласовать собственные цели сотрудников с целями команды и организации.

Вам также нужно самим подавать пример. Убедитесь, что вы максимально сосредоточены на целях команды и неустанно работаете над их достижением.