Как выбрать степень вовлечения команды при принятии решений
Модель Хоя-Тартера была разработана профессорами по управлению в сфере образования Вейном Хоем и Джоном Тартером и опубликована в их статье "Нормативная теория партисипативного принятия решения в школах”, 1993 г.
Модель рекомендует использовать различные уровни вовлечения людей: от полной передачи ответственности другим до принятия решения без их помощи. Зависит выбор уровня от следующих факторов:
- Личной заинтересованности участников в результате.
- Их компетентности в данном вопросе.
- Их намерения действовать в интересах группы.
Метод консенсуса
Участникам процесса должна быть предоставлена возможность участвовать в принятии решения, когда они:
- лично заинтересованы в исходе дела;
- используют свой опыт и квалификацию для разрешения ситуации;
- предлагают решения, исходя из общих целей группы, а не из личных интересов.
Приглашайте членов группы к участию в обсуждении на уровне группового консенсуса, поощряя их делиться своим мнением. Чтобы метод работал, оценивайте все предложенные варианты решения и достигайте полного согласия всех участников процесса по данному вопросу.
Вы можете облегчить процесс принятия решения, объединяя и согласовывая между собой разные мнения, таким способом примиряя участников с разными точками зрения.
Метод большинства
Этот метод подходит для тех же привлеченных лиц, что и метод консенсуса. Вы можете перейти к нему, если вашей группе оказалось сложно достичь единства мнений. Для эффективной работы в рамках этого подхода, стимулируйте открытый диалог между участниками процесса, защищайте мнение меньшинства и ведите группу к демократическому решению.
Метод группового консультирования
Возможно, вы захотите ограничить участие привлеченных лиц в принятии решения если они:
- лично заинтересованы в исходе дела;
- используют свой опыт и квалификацию для разрешения ситуации;
- С большей вероятностью будут отталкиваться от личных интересов в принятии решения, а не от интересов группы.
В этих обстоятельствах Хой и Тартер рекомендуют собирать мнения участников процесса, используя метод группового консультирования.
Уделите время обсуждению возможностей и ограничений, лежащих в основе конкретного решения, и изучению потенциальных результатов тех действий, которые рекомендует группа. Это повысит вероятность, что они поймут и примут ваше решение, даже если оно идет вразрез с их рекомендациями.
Метод индивидуального консультирования
Иногда у вас может появиться желание узнать мнение людей, которые не очень заинтересованы в решении, но могут поделиться полезными знаниями, основанными на их личном опыте и уровне компетенций.
В такой ситуации Хой и Тартер советуют привлекать людей с помощью метода индивидуального консультирования, чтобы у вас было больше свободы выбора, если вы не захотите воспользоваться их предложениями.
Самая подходящая лидерская стратегия в этой ситуации: стремиться к улучшению качества решений путем сбора мнений нескольких участников процесса с подходящей экспертизой.
Используйте анализ заинтересованных сторон (Stakeholder Analysis), чтобы, во-первых, решить с кем стоит консультироваться, и, во-вторых, найти людей с необходимым опытом и компетенциями в нужной сфере.
Метод единоличного решения
Хой и Тартер отмечают, что люди не способны внести положительный вклад в решение вопроса, если они:
- не заинтересованы в исходе дела;
- имеют совсем немного или не имеют вовсе опыта или квалификации в этой сфере.
Если это все, кто сейчас доступен вам для групповой работы внутри компании, лучше использовать метод единоличного решения, то есть принять его самостоятельно, ни с кем не консультируясь. Метод также будет оптимальным в срочных ситуациях, когда на принятие решения отведено мало времени. Также есть случаи, когда не вовлекать группу необходимо: например, если в рамках решаемого вопроса присутствует конфликт интересов или аффилированность.
Эту модель не следует использовать для всех решений. Например, если решение касается ваших коллег (командная миссия) или клиентов (ваши коллеги могут с ними непосредственно работать), то они точно захотят участвовать независимо от критериев этой модели. Или другая ситуация: команда внутри неэффективно выполняет работу и есть возможность передать ее на аутсорс. Некорректно приглашать свою команду, чью работу собираешься передать на аутсорс, вместе поразмыслить над этим решением. Или решения, касающиеся “конфликта интересов” или “сделок с заинтересованностью” — тут законодательство может требовать, чтобы вы принимали решение не вовлекая конкретных лиц.