Приходилось ли вам когда-нибудь просить совета, поддержку или ключевую информацию у человека, который не хотел вам помогать?

Иногда бывает очень трудно добиться помощи от людей, особенно когда мы не имеем над ними никакой власти. Именно здесь модель влияния Коэна-Брэдфорда может помочь вам определить ценности других людей. Вы можете использовать эту информацию для взаимовыгодного обмена.

В этой статье мы подробно рассмотрим модель влияния и обсудим, как вы можете использовать ее для получения помощи от других людей.

О модели влияния Коэна-Брэдфорда

Модель влияния Коэна-Брэдфорда была предложена Алланом Коэном и Дэвидом Брэдфордом, экспертами по лидерству и выдающимися профессорами, в их книге 2005 года “Влияние без авторитета”.

Коэн и Брэдфорд считают, что авторитет может быть проблемой. Он не всегда гарантирует поддержку и преданность со стороны окружающих, может вызывать страх и подталкивать людей совершать ошибочные действия. Вот почему так полезно научиться влиять на других, не используя власть.

Модель влияния основана на законе бумеранга — вере в то, что все положительные и отрицательные поступки, которые мы совершаем для других или по отношению к ним, со временем возвращаются. Например, если вы дадите своему начальнику совет, который сократит его часы работы, вы можете подсознательно ожидать, что он сделает что-то хорошее для вас в будущем.

Использование модели влияния Коэна-Брэдфорда

Модель влияния полезна в тех случаях, когда:

  • вам нужна помощь от человека, над которым вы не имеете власти;
  • человек не хочет вам помогать;
  • у вас плохие отношения с человеком, который может вам помочь;
  • у вас есть только одна возможность попросить человека о помощи;
  • вы плохо знаете человека.

Модель состоит из шести этапов:

  1. предположите, что каждый может вам помочь.
  2. определите цели;
  3. войдите в положение другого;
  4. определите важное для вас и для него;
  5. проанализируйте взаимоотношения;
  6. предложите “обмен”.

Давайте рассмотрим каждый этап подробнее и узнаем, как применить модель.

1. Предположите, что каждый может вам помочь

Идея просить помощи у людей, у которых вы никогда бы не осмелились, может заставить вас почувствовать тревогу и неуверенность. Однако не списывайте никого со счетов: подойдите к ситуации, рассматривая каждого человека как потенциального союзника.

2. Определите цели

На этом этапе вам необходимо определить, почему вы пытаетесь повлиять на этого человека. Что вам от него нужно? Каковы ваши главные и второстепенные цели?

Вами не должны двигать личные мотивы, например, быть правым или оставлять последнее слово за собой. Они мешают эффективному ведению переговоров. Сосредоточьтесь на своих рабочих целях, а личные мотивы и движущие силы оставьте в стороне.

3. Войдите в положение другого

На этом этапе вам необходимо понять вашего потенциального союзника и как его оценивают. Например, по каким показателям эффективности он работает? Как его вознаграждают? Эти факторы играют важную роль в том, что ваш союзник может дать и что вы можете предложить ему взамен.

Задайте себе следующие вопросы:

  • Как этого человека оценивают на работе?
  • Какие его главные обязанности?
  • Испытывает ли этот человек давление со стороны своего руководства или коллег?
  • Какова культура компании, в которой работает этот человек?
  • Чего ожидает от него руководство?
  • Что кажется важным для этого человека?

Вы также можете использовать эмпатию, чтобы понять вашего потенциального союзника и что движет его поведением.

От этого шага зависит, сможете ли вы определить на следующем этапе, что у вас общего.

4. Определите, что важно для вас и для него

Это самый важный этап в модели влияния. Здесь вам нужно определить, что действительно важно для вашего потенциального союзника. Если вы будете внимательны, вы сможете услышать или увидеть то, что этот человек ценит больше всего.

Коэн и Брэдфорд определили пять типов факторов, которые чаще всего ценятся в компаниях:

  • вдохновение;
  • задачу;
  • должность;
  • взаимоотношения;
  • личные факторы.
  • Факторы, связанные с вдохновением

Все, что связано с вдохновением, видением и моралью. Люди, которые ценят эти факторы, ищут смысл в том, что они делают. Они могут приложить все усилия, чтобы помочь, если интуитивно почувствуют, что это правильно, или если это вносит вклад в важное дело.

Обращаясь к таким людям, объясните значимость вашего проекта или просьбы и покажите, что помочь вам — правильное решение. Обращайтесь к их чувству порядочности и добродетели.

  • Факторы, связанные с выполнением задачи

Здесь вы можете предложить обменяться такими ресурсами, как деньги, персонал или материалы. Вы можете предложить этим людям помощь в проекте, над которым они работают, свой опыт или опыт вашей компании в обмен на их помощь.

Такой обмен высоко ценится в новых компаниях, где может не хватать материалов и ресурсов, а также в компаниях или командах, которые изо всех сил пытаются получить необходимые им финансы, материалы или информацию.

Важный фактор, связанный с задачей — сложность. Многие люди, особенно те, кто хочет проверить или расширить свои навыки, ценят возможность работать над сложными задачами или проектами.

Будьте осторожны, не участвуйте в чем-либо, что может расцениваться как взяточничество.

  • Факторы, связанные с должностью

Эти люди уделяют особое внимание признанию, репутации и известности. Они хотят подняться по карьерной лестнице и получить всеобщее признание за проделанную работу.

Чтобы повляить на таких людей, публично признайте их заслуги. Вы можете предложить им обед с генеральным директором или возможность поработать с командой высокого уровня. Или убедите их в том, что проект или задача будут признаны уважаемыми людьми в вашей отрасли.

  • Факторы, связанные со взаимоотношениями

Люди, которые ценят взаимоотношения, хотят быть нужными. Они стремятся иметь крепкие отношения со своей командой и коллегами.

Такие люди должны почувствовать, что они связаны с вами или вашей компанией на эмоциональном уровне. Дайте им эмоциональную поддержку, понимание и слушайте их, когда им плохо. Говорите “спасибо”, чтобы выразить благодарность за хорошую работу, которую они делают для вас.

  • Личные факторы

Самый простой фактор из пяти. Вы можете обратиться к человеку, выразив ему искреннюю благодарность за помощь. Если человек помогает вам, работая в вашей команде, предоставьте ему свободу принимать собственные решения. Будьте проще, чтобы он не чувствовал себя обязанными вам помогать.

Не стоит недооценивать важность этих факторов для людей. Если у вас нет необходимости чувствовать себя ценным, быть признанным или любимым в своей команде, это не значит, что никому другому это не нужно. Убедитесь, что вы сохраняете непредвзятость при определении этих факторов.

5. Проанализируйте взаимоотношения

На этом этапе вам нужно проанализировать, какие отношения у вас сложились с человеком. Если вы хорошо его знаете и находитесь в дружеских отношениях, вы можете напрямую попросить его о помощи. Если же вы в плохих отношениях или совершенно незнакомы, то вам нужно укрепить доверие и построить хорошие отношения прежде, чем переходить к последнему шагу.

Для этого уделите время тому, чтобы узнать человека, с которым вы общаетесь. Вы можете использовать технику активного слушания. Также развивайте свои навыки эмоционального интеллекта, которые помогут вам распознавать не только свои собственные чувства, но и чувства окружающих вас людей.

6. Совершите “обмен”

Как только вы будете знать, чего хочет или в чем нуждается ваш потенциальный союзник, и, что вы можете предложить ему взамен, совершите “обмен”. В этом вам поможет наша статья о беспроигрышных переговорах.

Убедитесь в том, что когда вы делаете предложение или обмен, вы не подрываете доверие человека. Проявите уважение, сочувствие и понимание к нему. Выразите свою благодарность за то, что он помог вам, и продолжайте искать способы помочь другим.

Пример модели влияния Коэна-Брэдфорда

Марк работает в отделе бухгалтерского учета. Он внедряет новый пакет программного обеспечения, который позволит оптимизировать процесс учета платежей, устранив несколько лишних этапов. Однако для решения одной проблемы ему нужна помощь его коллеги Романа. Роман обладает именно тем опытом, который нужен Марку.

Проблема в том, что Роман очень занят своими собственными проектами и не хочет помогать. Поэтому Марк использует модель влияния следующим образом:

1. Предположите, что каждый может вам помочь

Марк уже знает, что Роман может стать союзником; в прошлом они всегда ладили. Единственная причина, по которой Роман не хочет помогать — он завален своими собственными проектами, большинство которых нужно закончить в сжатые сроки.

2. Определите цели

Марк берет паузу, чтобы прояснить свои цели: почему ему нужно повлиять на Романа?

Все просто: Роман обладает опытом, который необходим Марку для решения проблемы, с которой он столкнулся. Его цель — заручиться помощью Романа на полдня, чтобы решить проблему.

3. Войдите в положение другого

Марк оценивает рабочую обстановку Романа: он работает ежедневно, полный день, в отделе информационных технологий.

Марк знает, что работа ИТ-отдела зависит от сроков. На Романа часто падают задачи по устранению неполадок, а также крупные проекты с коротким сроком исполнения. Роман часто задерживается допоздна и приходит раньше, чтобы выполнить все требования.

4. Определите, что важно для вас и для него

Марк считает, что для Романа важны факторы, связанные с выполнением задания. Больше всего он нуждается в еще одной паре рук, чтобы завершить текущие проекты. Если бы он вовремя выполнял свои задачи, то был бы готов помочь Марку с его собственным проектом.

5. Проанализируйте взаимоотношения

Марк уже находится в хороших отношениях с Романом. Они не часто общаются, поскольку работают в разных отделах, но иногда болтают в коридоре. Марк считает Романа своим другом.

6. Совершите “обмен”

Марк принимает решение совершить обмен. Он собирается предложить Роману целый день своего личного времени, чтобы помочь ему разобраться с его проектами. Взамен он попросит у Романа полдня его времени, чтобы он помог ему с его собственным проектом.

Роман удивленно отреагировал на предложение, но сразу же согласился. Марк приходит пораньше, выражая свою признательность, чтобы помочь Роману, и усердно работает весь день. Когда приходит время Романа помочь Марку, происходит то же самое: Роман приходит рано, и к обеду они вдвоем решают проблему. В знак благодарности Марк угощает Романа обедом.

Практическое применение модели влияния Коэна-Брэдфорда

Даже если сейчас вам не нужна помощь, наступит момент, когда вам нужно будет кого-то о чем-то попросить, не прибегая к весу авторитета:

  • Начните готовиться к этому прямо сейчас. Обратите внимание на своих коллег и ключевых заинтересованных лиц в вашей компании. Для этого вы можете использовать этапы 3 и 4.
  • Сосредоточьтесь сейчас на построении хороших отношений с вашими коллегами.
  • Помогайте коллегам. Это приятно, и они будут рады отплатить вам тем же.