Бизнес — это череда принимаемых решений. Часть из них просто рутина, вы разберетесь с ними, особо не задумываясь. Но будут и сложные решения, которые потребуют более тщательного рассмотрения. Их отличают:
- Неопределенность — много неизвестных переменных, нехватка информации;
- Сложность — множество взаимозависимых факторов, которые нужно учесть;
- Высокий риск последствий — влияние принятого решения может быть существенным;
- Альтернативы — разнообразие альтернатив, каждая со своим набором из неопределенных моментов и вероятных последствий;
- Человеческий фактор — необходимость предсказать, как отреагируют разные люди.
Сложные решения требуют анализа огромного объема информации, исследования множества разных идей и вдумчивого взвешивания прошлого опыта. Последствия “верного” или “неверного” решения могут быть очень серьезными для команды или компании. При этом существуют объективные ограничения на то, сколько информации один человек может переработать и сколько перспектив увидеть.
Кажется, что все это решается просто: принимайте решение группой. Нет ничего лучше коллективного принятия решений, когда проблема комплексная, последствия значительны, вовлеченность и поддержка важны, и при этом члены команды могут адекватно взаимодействовать друг с другом.
Проблемы принятия командных решений
Однако, в групповом принятии решений есть и свои сложности.
Добиться вклада от команды может быть непросто, это требует подготовки и времени. Часто точки зрения на одну и ту же проблему отличаются у разных людей, ведь у каждого свой опыт, ценности, личные качества, подходы и потребности. Как говорится, “посади трех человек в комнату, и получишь четыре мнения”. Поэтому стратегии коллегиальной работы стоит использовать, когда в приоритете для вас обеспечить вовлеченность и достичь консенсуса.
Когда время ограничено, лучшее решение — это быстрое решение. Скорость нельзя назвать сильной стороной командных обсуждений. Не имеет смысла вовлекать всю команду, когда необходимой экспертизой владеют один-два человека: в любом случае именно эти эксперты дадут больший по сравнению с остальными вклад и совершат итоговый выбор.
Кого включать в процесс принятия решения и как распределять между участниками влияние на конечный результат — сложный и неоднозначный вопрос. При нарушении баланса может пострадать как качество принятого решения, так и моральный дух и мотивация команды.
Организация командной работы может стать такой же комплексной задачей, как и сам процесс принятия решения. Ситуация усложняется тем, что процесс принятия решений в группе требует разных подходов в зависимости от следующих факторов:
- Тип решения.
- Доступные ресурсы, в том числе время.
- Природа рассматриваемой задачи.
- Среда, которую группа стремится создать.
- Количество необходимой поддержки.
Иногда необходимо взять решение на себя, но важно уйти от создания авторитарного образа руководителя в глазах вашей команды (особенно это касается ситуаций, в который вам нужна их поддержка и вовлеченность). В каких-то случаях может быть важно принять решение, основываясь на солидарности внутри группы, но на другой чаше весов окажутся драгоценные время и ресурсы.
Если вам сложно определиться с форматом обсуждения и принятия решения, ознакомьтесь с нашей статьей о модели принятия решений Vroom-Yetton-Jago или воспользоваться алгоритмом "Определение стиля принятия решения" от Dialog.guide.
Выбрать стиль управления в командной работе поможет модель Херси и Бланшара, а степень вовлечения команды при принятии решения — модель Хоя-Тартера.
Методы формирования команды
Успешная реализация решений зачастую требует поддержки людей, на которых решения повлияют. Им будет непросто работать с самоотдачей, если процесс принятия решения прошел без их участия. Эти люди — ваши заинтересованные лица или "стейкхолдеры". Определить их поможет анализ заинтересованных лиц.
Распределить роли в команде вы сможете, используя следующие инструменты:
Привлечение людей из разных подразделений организации — создание многофункциональной группы — может сделать вашу команду более эффективной.
Методы принятия командных решений
Прежде чем ваша команда будет вовлечена в процесс, вам необходимо изучить модели принятия решений на основе консенсуса. С их помощью каждый член команды сможет внести свой вклад и высказать свое мнение. Все участники обсуждают альтернативные варианты, пока не придут к решению.
Часто приходится идти на компромисс, поскольку не все получают желаемое от окончательного решения. Но за счет того, что мнение каждого члена команды будет учитываться, решение в какой-либо степени устроит всех участников.
Рассмотрим несколько стратегий принятия командных решений.
Построение процесса
Прийти к взаимному согласию возможно при условии, если мнение каждого будет выслушано. В команде с этим может быть сложнее: напористые люди, как правило, привлекают к себе больше внимания. Менее уверенные члены команды могут чувствовать себя запуганными и не всегда высказываются открыто, особенно когда их идеи сильно отличаются от популярного мнения.
Помочь справиться с этими различиями может, например, техника стремянки, которую мы подробно описываем в статье "Мозговой штурм".
Голосование
Голосование — популярный метод принятия решений, когда мнения сильно разделяются между двумя или тремя вариантами.
К сожалению, метод голосования не несет в себе пользы, когда выбирать нужно среди множества вариантов. Представьте, у людей есть только один голос, а кандидатов 8: есть вероятность, что кандидат победит, набрав всего 13% голосов. Оставшиеся 87% людей будут чувствовать себя очень неудовлетворенными!
Множественное голосование может решить эту проблему. Этот метод позволяет большему количеству людей участвовать в принятии окончательного решения. Могут остаться члены команды, которые не голосовали за окончательный вариант, но это число, как правило, значительно сокращается. Данный метод популярен, когда время является проблемой, а полное участие не является необходимым условием успеха.
Определение групповых приоритетов
Аналогичная ситуация возникает, когда вам нужно расставить приоритеты в наборе вариантов, но у всех разные взгляды, и нет объективных рамок, которые можно было бы использовать для принятия решений. Например, классическая ситуация, когда это происходит — когда люди распределяют ресурсы между конкурирующими проектами.
Здесь модифицированный подсчет Борда обеспечивает эффективную основу для расстановки приоритетов и выбора варианта, который наилучшим образом соответствует этим критериям.
Подробнее об этом и о других методах расстановки приоритетов в групповой работе читайте в статье "Расстановка приоритетов".
Анонимное содействие
Иногда люди с глубокими знаниями, на которые вам необходимо опираться, могут настолько не любить друг друга, что им трудно работать вместе. В других случаях коллегам может потребоваться обсудить неприятные или вызывающие смущение проблемы. В третьих, возможно, потребуется доработать и изучить предложения в мельчайших подробностях за пределами встречи.
В подобных ситуациях управляйте процессом таким образом, чтобы обеспечить возможность анонимного и удаленного участия, это может помочь вам избежать деструктивных ситуаций и принять правильное, хорошо продуманное решение.
Например, используйте метод Дельфи, который описан в статье "Мозговой штурм".
Проведение таких обсуждений отнимает очень много времени, и вам нужен опытный руководитель, который соберет всех вместе вместе. Результатом будет надежное окончательное решение, которое было полностью изучено и поддержано каждым членом команды.
Разрешение конфликтов
Без конфликтов невозможна групповая работа. Конфликты могут приносить пользу, но когда они выходят из под контроля, становятся разрушительны для командной работы.
Используйте подход к отношениям, основанный на интересах (The Interest-Based Relational Approach, IBR) для того, чтобы сделать конфликты управляемыми, продуктивными и уменьшить их количество.
Чтобы лучше понять причины возникновения конфликтов в вашей команде, читайте статью "Восемь причин конфликта по Беллу и Харту". А обнаружить другие "корни зла", подвергающие вашу команду рискам, вам поможет знание о пяти пороках команды, которые сформулировал Ленсиони.