Авторы: Аарон Де Смит (Aaron De Smet), Грегор Йост (Gregor Jost) и Ли Вайс (Leigh Weiss). Переведено и адаптировано: Dialog.guide
В этой статье мы расскажем о трех способах улучшения процесса принятия решений, которые помогут тем, кто устал ждать результатов или недоволен ими. Мы также попытаемся убедить скептически настроенных бизнес-лидеров в том, что есть возможности улучшить этот процесс, несмотря на устаревшие методы и излишнюю бюрократию.
В нашей статье “Анализ процесса принятия решений в вашей организации” мы говорили о том, что для лиц, принимающих решения в высшем руководстве, наступили одновременно хорошие и плохие времена. Хорошие — из-за большего количества данных, лучшей аналитики и более четкого понимания того, как смягчить когнитивные предубеждения, подрывающие процессы принятия корпоративных решений. Плохие — потому что организационная динамика и цифровые проблемы принятия решений вызывали растущее разочарование среди знакомых нам руководителей высшего звена.
С тех пор мы провели исследование, чтобы лучше понять этот баланс, и результаты оказались неутешительными. Мы опросили более 1200 руководителей различных мировых компаний. Результаты показали, что уровень разочарования в нарушенных процессах, медленном темпе обсуждения и неравномерном качестве результатов после принятия решений растет. Меньше половины участников опроса утверждают, что решения принимаются своевременно, а 61% заявили, что половина времени, затрачиваемого на их принятие, потрачена неэффективно. Упущенная в результате этого выгода поражает: в типичной компании из списка Fortune 500 ежегодно потенциально теряется около 530 000 дней рабочего времени менеджеров, что приравнивается к 250 миллионам долларов заработной платы в год.
Причины неудовлетворенности разнообразны. Лица, принимающие решения, жалуются на все: от отсутствия реальных обсуждений, запутанных процессов, чрезмерной зависимости от консенсуса и “смерти” инициатив от излишней бюрократии до нечетких организационных ролей, информационной перегрузки (и, как следствие, неспособности отделить “сигнал от шума”) и нехватки полномочий. Один руководитель в сфере здравоохранения рассказал нам, что он трижды рассматривал одно и то же 90-минутное предложение на разных комитетах, потому что никто не знал, кто уполномочен утверждать решение. Одна фармацевтическая компания так долго колебалась, стоит ли покупать объект, что проиграла сделку конкуренту. А один наш знакомый генеральный директор химической компании обнаружил, что тратит драгоценное время на принятие решений о найме на четыре уровня ниже в организационной структуре.
В нашей предыдущей статье мы предложили классифицировать решения по типам и использовать для каждого соответствующий процесс. Наше последнее исследование подтверждает важность такого подхода, а также выделяет для каждой основной категории решений наиболее подходящую практику: например, поощряйте дискуссии, а в других случаях — расширяйте права и возможности сотрудников. Такой метод может привести к значительному повышению эффективности. Когда компании обязуются выполнять решения и не препятствовать им, а также внедряют улучшения в процесс принятия решений, они достигают долгосрочного улучшения качества и скорости принятия решений. Ускорение процесса — результат этих усилий. Наше исследование показало сильную взаимосвязь между скоростью принятия и качеством решений. Поэтому распространенное среди руководителей предположение: “Мы можем принимать решения только быстро или только качественно” — ошибочно.
Три способа, которые меняют ситуацию
Из четырех категорий решений, которые мы определили в предыдущей статье, три имеют наибольшее значение для руководителей высшего звена:
- Решения с крупными ставками (например, приобретение) принимаются редко, но имеют высокий риск и способны определить будущее компании; как правило, они относятся к компетенции высшего руководства и совета директоров.
- Сквозные решения (например, решение о ценообразовании) могут иметь высокий уровень риска, принимаются часто и на межфункциональных форумах в рамках совместного сквозного процесса.
- Делегированные решения принимаются часто, но с низким уровнем риска, и эффективно обрабатываются отдельным человеком или рабочей группой при ограниченном участии других.
- Специальные решения принимаются редко и с низким уровнем риска, мы не будем их рассматривать.
Важно, чтобы эти типы решений принимались на соответствующем уровне компании. Например, генеральные директора не должны принимать решения, которые лучше всего делегировать. И, тем не менее, многие решения рассматриваются на более высоких уровнях организационной структуры, чем следовало бы.
Однако даже те компании, которые принимают решения на должном уровне, жалуются на медленные и плохие результаты. Данные нашего опроса и наш опыт наблюдения за тем, как руководители пытаются решить эту проблему, показали, что для каждого типа решения есть своя наиболее подходящая практика, которая может значительно повысить качество и скорость принятия решений.
Крупные ставки — поощряйте дискуссии
Решения с крупными ставками могут определять будущее компании, это самые важные решения, которые принимают руководители. И зачастую им уделяют гораздо меньше внимания, чем должны.
Динамика, царящая на многих совещаниях по принятию решений, не способствует этому. Как будто существует негласное правило, что совещание должно проходить как короткая пьеса в трех действиях. В первом акте предложение представляется в виде беглой презентации PowerPoint, в которой обобщается соответствующая информация; во втором — докладчику задается несколько сложных, но формальных вопросов, на которые он дает хорошие ответы; в заключительном акте решение принимается в виде недраматичного “да”, которое может показаться заранее предопределенным. Существенного обсуждения почти не происходит.
Например, в международной сельскохозяйственной компании члены исполнительного комитета, как правило, высказывались только тогда, когда обсуждалась их конкретная сфера деятельности. Негласно предполагалось, что люди не будут вторгаться в зону ответственности своих коллег. В результате, когда высшая команда перешла к принятию решения по предложенной новой инициативе в Европе, лидеры из американского бизнеса хранили молчание, несмотря на то, что у них за плечами был многолетний опыт маркетинга и перекрестных продаж сельскохозяйственных продуктов, аналогичных обсуждаемым. Тем не менее, решение было принято, продукция запущена, а продажи не оправдали ожиданий. Позже европейские продавцы были разочарованы, узнав, что их американские коллеги обладают соответствующим опытом, который мог бы помочь.
Независимо от того, вызвана ли динамика изолированным мышлением или культурой, основанной на консенсусе (об этом мы поговорим позже), эффект от принятия решения негативный. Для принятия решений с крупными ставками необходимы эффективная коммуникация и здоровые дискуссии, которые уравновешивают интересы и позволяют изучать различные точки зрения. Эти факторы позволяют участникам опроса утверждать, что их компания способна быстро принимать качественные решения с крупными ставками.
Руководители могут поощрять дискуссии, преодолевая групповое мышление. Для этого достаточно простых изменений в поведении. Например, начните совещание о напоминании участникам повестки дня. Это придаст новый импульс последующим обсуждениям. Затем поручите кому-нибудь аргументировать доводы за и против потенциального решения или различных рассматриваемых вариантов. Аналогичным образом попросите руководителей бизнес-подразделений, регионов или функциональных подразделений рассмотреть решение не с их собственной точки зрения. Ротация роли “адвоката дьявола” может способствовать развитию критического мышления, а упражнения на предварительную оценку (когда вы начинаете с предположения, что рассматриваемая инициатива оказалась неудачной, а затем возвращаетесь к поиску вероятных объяснений) позволяют проверить на практике слабые места в аргументации или плане.
Цель должна заключаться в рассмотрении гипотез и идей, которые выходят за рамки уже имеющихся, и активном поиске информации, которая может опровергнуть первоначальные убеждения группы. Очень важно создать безопасную атмосферу; на первых порах самым старшим по звену участникам может быть полезно задавать вопросы, а не только высказывать свое мнение, и активно поощрять противоположную точку зрения. Продуктивные дискуссии — это здоровая форма конфликта. Руководители должны уделять время формированию доверия и разрешению разногласий, не обращая внимание на иерархию в комнате.
И последнее предостережение: сокращение числа участников дискуссий для ускорения принятия решений может повредить их качеству. Как показывают многочисленные исследования, разнообразие участников приводит к увеличению коллективной мудрости и опыта, а также повышает эффективность работы. Это касается и принятия решений. Для ускорения процесса компаниям следует управлять ожиданиями участников дебатов, ограничивая их право голоса и придерживаясь других согласованных процессов, которые мы рассмотрим далее.
Сквозные решения — поймите силу процесса
Один наш знакомый руководитель во время совещания пошутил, что “в этой организации каждый день рождается комитет”. В этот момент другой руководитель, находившийся неподалеку, поднял глаза от своего компьютера и сообщил, что его только что пригласили в новый комитет. Комедийный момент для реплики был выбран идеально, но это была не шутка.
А может быть, шутка над всеми нами? Мы часто сталкиваемся с тем, что компании содержат десяток или более комитетов высшего исполнительного звена и связанных с ними вспомогательных комитетов. И все они повторно используют одних и тех же членов в различных формах. Стимул для этого понятен — сквозные решения становятся результатом более мелких решений, принимаемых в других частях компании. А сквозные решения — это те решения, с которыми руководители в нашем исследовании сталкивались чаще всего, независимо от их должности.
Однако, когда речь идет о сквозных решениях (например, касающихся процессов планирования ценообразования, продаж и операций или запуска новых продуктов), только 34% опрошенных заявили, что их организация принимает решения одновременно правильные и своевременные.
Причины, по которым сквозные решения не принимаются:
- руководители не имеют представления о том, кто участвует или должен участвовать в принятии решений;
- из-за разрозненных структур невероятно трудно понять, как мелкие решения складываются в более крупные;
- отсутствует процедура или она плохо понятна.
Поэтому решение проблем, связанных с принятием сквозных решений, начинается с качественной координации процесса, который помогает прояснить цели, меры, задачи и роли. На практике это может означать проведение четкой границы между частью совещания, посвященной принятию решений, и частью совещания, предназначенной для информирования или обсуждения. Любые повторяющиеся совещания (особенно тематические), где характер решения неясен, нуждаются в переосмыслении и, возможно, отмене.
Также необходимо соблюдать дисциплину при проведении совещаний. Например, одна горнодобывающая компания поняла, что плохое принятие решений было связано с недостаточной строгостью, с которой руководители проводили важные совещания. В результате команда руководителей разработала “манифест совещаний”, в котором были прописаны обязательные правила поведения, начиная с пунктуальности. Новые правила также требовали, чтобы руководители заранее разъясняли свои права на принятие решений и более тщательно подходили к управлению составом участников. С одной стороны совещания не будут перегруженными, а с другой — лишенными разнообразных мнений.
Манифест был напечатан на ламинированных плакатах, которые разместили во всех переговорных комнатах. Когда генеральный директор был лично замечен за укреплением новых правил, быстро распространилась новость о том, что в компании началась новая игра. По мере того как новая практика приживалась, преимущества становились очевидными. В ходе опросов, проведенных в течение следующего года, показатели эффективности и результативности совещаний в компании выросли почти на 50%.
В то же время анализ социальных сетей позволил глобальной потребительской компании выявить трату времени на принятие решений в рекордных масштабах. Было установлено, что 45% взаимодействий потенциально неэффективны, а 23% людей, участвующих в среднестатическом взаимодействии, не приносят никакой пользы. В ответ на это компания разбила сложные процессы на ключевые действия, уточнила роли и обязанности каждого из них, определила входы и выходы для каждого процесса и назначила одного человека ответственным за каждый результат. После проведения пилотных проектов в нескольких странах руководители использовали двухдневные семинары для внедрения реорганизации процессов. В результате были получены значительные финансовые преимущества (поскольку сотрудники использовали высвободившееся время с большей пользой для себя), а повышение морального духа сотрудников и чувства баланса между работой и личной жизнью. Это помогло компании привлечь и удержать талантливых специалистов.
Делегированные решения — расширьте права и возможности сотрудников
Делегированные решения, в отличие от решений с крупными ставками или сквозных решений, обычно имеют гораздо более узкую сферу применения. Они часто встречаются и представляют из себя рутинные элементы повседневного управления. Однако, учитывая мультипликативный эффект, на кону стоит большая ценность, и если подход организации несовершенен, это дорогого стоит.
По нашему опыту, если ответственность за делегированные решения находится в руках тех, кто ближе всего к работе, это обеспечивает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность и подотчетность. Наши исследования подтверждают эту точку зрения. Участники опроса, у которых сотрудники их компании наделены полномочиями принимать решения и получают должный инструктаж от руководителей, в 3,2 раза чаще других опрошенных, заявляли, что делегированные решения в их компании принимались быстро и качественно.
По нашему мнению, жизненно важный аспект расширения прав и возможностей сотрудников — это создание среды, в которой они могут “безопасно потерпеть неудачу”. Например, одна знакомая нам европейская компания, предоставляющая финансовые услуги, начала проводить ежемесячные собрания после окончания рабочего дня. Руководители встречались за напитками, чтобы обсудить истории неудач и уроки, которые они извлекли из них. Изначально встречи были неформальными, но высшее руководство установило основные правила, чтобы обеспечить информативный, а не банальный характер историй, а также для того, чтобы сотрудники чувствовали себя безопасно. В начале встречи собирали маленькое количество людей, но быстро набрали популярность. Сегодня типичная сессия включает от 40 до 50 руководителей из 150 лучших в компании. Атмосфера доверия и открытости, которую поддерживают такие встречи, воплотилась в лучшие идеи, включая практические уроки, которые помогли компании ускорить выпуск новых продуктов.
Из этого примера следует, что расширение полномочий означает не только предоставление сотрудникам сильного чувства ответственности и подотчетности, но и воспитание стремления к действию, особенно в ситуациях, когда время играет решающую роль. Это легче сказать, чем сделать, если нет наказания за уклонение от принятия решения или штрафа за лишнее раздувание проблемы.
Руководители, правильно принимающие делегированные решения:
- четко определяют границы делегирования (включая то, что не входит в круг полномочий, как и в каком случае можно повышать уровень ответственности, если это выходит за рамки компетенции конкретного сотрудника);
- убеждаются в том, что те, кому они доверяют полномочия по принятию решений, обладают соответствующими навыками и знаниями для того, чтобы действовать (а если нет, предоставляют им возможность приобрести эти навыки);
- четко наделяют людей ответственностью за свои зоны принятия решений (включая последствия для тех, кто не реагирует на брошенный вызов).
Старшие руководители должны участвовать в беседах и призывать тех, кто только что получил полномочия, обращаться за помощью. А в первые дни тонко и незаметно контролировать работу участников “делегированных” мероприятий, чтобы не показалось, что они берут на себя ответственность. Руководители могут начать наставничество своих подчиненных с небольшой “зоны” подотчетности, постепенно расширяя ее по ходу роста уверенности младших руководителей.
Лидеры, которые хотят начать лучше делегировать, не должны выбирать между “контролирующим” и “уполномачивающим” стилями. Важно найти баланс. Необходимо искоренить микроменеджеров, которые одновременно контролируют и сами делают работу, а также “вертолетных менеджеров”, которые время от времени прилетают, отдают приказы и снова исчезают. Опасность представляет и руководитель, который слишком свободен, делегирует полномочия, но оставляет тех, на ком лежит ответственность, на произвол судьбы (иногда с катастрофическими результатами). По нашему опыту, идеальными считаются практичные и делегирующие лидеры, которые тренируют, мотивируют и вдохновляют своих подчиненных, готовы помочь тем, кто нуждается в помощи, и при этом держатся подальше от фактического принятия решений.
После принятия решения: стремитесь к приверженности, а не единодушному согласию
В своем письме к акционерам Amazon в апреле 2017 года генеральный директор Джефф Безос ввел концепцию “возражайте и берите на себя обязательства” в отношении принятия решений. Это хороший совет, который часто остается без внимания. Слишком часто руководители, которым поручено принимать решения на трех уровнях, о которых мы говорили выше, покидают совещание, полагая, что если все подняли руки или кивнули в знак согласия, то дело сделано. Это далеко не так.
Действительно, любое соглашение, озвученное без сильного чувства коллективной ответственности, может оказаться непрочным. Так было в американской международной компании, предоставляющей финансовые услуги, где руководитель бизнес-подразделения сначала согласился на заседании комитета не менять структуру комиссионных по ключевому продукту, но затем изменил свое решение. Соблазн был слишком велик: изменение платы помогло собственному подразделению руководителя — хотя в конечном итоге и за счет других подразделений, чьи доходы были сведены к нулю.
Одна из важнейших характеристик хорошего решения — принять его таким образом, чтобы оно было полностью и эффективно реализовано. Для этого необходима приверженность, чего нелегко добиться в компаниях, где консенсус — сильная часть культуры (и ключевые игроки соглашаются неохотно), или после решения с крупными ставками, когда происходят активные дискуссии. Например, в одной горнодобывающей компании было трудно добиться реальной приверженности, поскольку в ее культуре ценился подход “тушения пожаров”. На собраниях персонала руководители компании быстро соглашались взять на себя новые задачи, потому что это позволяло им хорошо выглядеть перед генеральным директором. Но они не были заинтересованы в том, чтобы довести дело до конца. Только когда команда руководителей изменила эту динамику, сосредоточившись на последующих действиях, рисках выполнения и ограничениях пропускной способности, эффективность работы повысилась.
Важно выделять достаточное количество ресурсов для стимулирования последующих действий, а также возлагать ответственность за выполнение задач на отдельного человека (или на небольшую группу людей). Но самая большая проблема заключается в формировании культуры “ва-банк”, которая побуждает всех к совместным действиям. Во многих случаях это значит вовлечь как можно больше людей в процесс достижения результата — что, как ни странно, в конечном итоге позволит быстрее реализовать принятое решение.
Следуйте за ценностью
Существует множество способов для более эффективного принятия решений. Но, по нашему опыту, сосредоточив внимание на трех рассмотренных практиках, а также на обязательстве выполнять принятые решения, можно быстро получить желаемый результат. Для того чтобы достичь эффективности, лидеры на всех уровнях организации должны принимать решения в соответствии с общей стратегией и программой создания ценности компании. Это может показаться очевидным, но слишком часто в реальности происходит иначе.
Например, рассмотрим случай в производственной компании. Операционные менеджеры столкнулись с требованиями отдела продаж увеличить объем производства из-за ожидаемого спроса клиентов. Они должны были подумать, стоит ли им тратить не предусмотренные бюджетом деньги на сверхурочные и наем дополнительного персонала. Поскольку их бонусы были связаны исключительно с целевыми показателями затрат, они столкнулись с дилеммой. Если бы они приняли решение об увеличении затрат, а новые заказы так и не поступили, их зарплата снизилась бы; если бы отделу продаж удалось привлечь новых клиентов, торговые представители получили бы похвалу, но операционный отдел не получил бы ни дополнительных заслуг, ни дополнительного вознаграждения. Неудивительно, что операционные менеджеры на еженедельном совещании по планированию решили не рисковать, отклонили предложение о создании новой производственной линии и тем самым помешали (хотя и ненамеренно) более высоким амбициям роста группы. Этот некачественный и, на наш взгляд, предотвратимый результат стал прямым следствием изолированного мышления и узких стимулов, противоречащих более масштабной стратегии группы и программе создания ценности.
Основная проблема управления — результат динамики, которую мы наблюдаем снова и снова. Когда руководители высшего звена не могут изучить, а затем объяснить контекст и основные стратегические намерения, связанные с различными целями и распоряжениями, которые они устанавливают, это приводит к неизбежным непредвиденным последствиям. Из-за отсутствия ясности коллегам на более низком уровне организации становится очень трудно использовать свои навыки, чтобы разобраться и исправить ситуацию.
Создание организационной структуры компании, способствующей достижению ее стратегических целей, постановка четкой миссии, согласование мотивации — это большая тема, которая выходит за рамки данной статьи. Но если различные подразделения и команды не чувствуют связи с общей картиной, руководители не смогут принимать правильные решения, независимо от того, принимают ли они рассмотренные ранее в этой статье идеи.