Семь рычагов цифровой трансформации

Реферат статьи The Open Group: The Seven Levers of Digital Transformation. Guidance for Decision-Makers

Авторы: Dave Hornford, Conexiam; Sriram Sabesan, Conexiam; Vidhya Sriram, Saashvata; Ken Street, Conexiam

Сентябрь 2017

Масштабы изменений, необходимых для успеха усилий по цифровой трансформации, требуют активного и инициативного участия топ менеджмента компании и основных акционеров. Дело не в технологиях. Речь идет об использовании некоторых из самых ограниченных ресурсов предприятия, чтобы обеспечить переход к новым организационным моделям, культуре и сотрудничеству с партнерами, поставщиками и клиентами.

Цифровая трансформация — это, по сути, такое изменение стратегии и операционной модели, при которых технологические достижения используются не только для расширения технологических возможностей и повышения операционной эффективности, но и для совершенствования продуктов и услуг, привлекающих лояльных клиентов.

Эта трансформация является следствием:

• наличия возможности для обработки информации в цифровом виде;
• использования цифровых технологий, управляющих процессами создания, сбора и анализа информации для обеспечения ее восприятия и последующего взаимодействия человека с машиной.

Цифровая трансформация имеет разные последствия для различных аудиторий. Согласно наиболее распространенной точке зрения, в первую очередь цифровая трансформация затрагивает маркетинг, продажи, сферу ИТ или обслуживание клиентов. В целом это так, но на самом деле для успешной трансформации бизнеса в этот процесс должно быть вовлечено все предприятие. Цифровая трансформация подразделений компании сильно взаимосвязана. Она начинается с лидерства и стратегии и проникает в каждый процесс конечного уровня, задействует каждого сотрудника. Без понимания характера взаимосвязи продуктов, услуг, технологий и окружающей среды реально полученные выгоды не оправдают прогнозов и ожиданий.

Мы утверждаем, что для проведения цифровой трансформации следует задействовать семь рычагов. Их правильное использование сократит количество неудачных проектов, верно направит инвестиционные решения и позволит создавать тот набор продуктов и услуг, который обеспечит лояльность клиентов.

Что нового в этом подходе? Основные потребности предприятия — гибкость, рыночное соответствие и эффективность — не изменились. Изменились основные инструменты ведения бизнеса и уровень ожиданий клиентов.

Семь рычагов

Семь рычагов (рис 1.) позволяют сформулировать полную постановку проблемы и обеспечить всестороннее достижение результатов. Стратегия, экосистема и бизнес-модель, а также взаимодействие с клиентами и их позитивный опыт составляют формулировку проблемы. Преобразование бизнес-процессов, оцифровка продуктов или услуг и организационная культура и структура — это операционные шаги по реализации стратегии. Трансформация ИТ и технологии оказания услуг охватывает обе части и помогает реализовать цели гибкости, эффективности и поддержки принятия решений.

1. Преобразование бизнес-процессов (ПБП)

Создание правильного баланса между алгоритмом процесса и его инструментарием с поэтапным задействованием всех функций предприятия для достижения ясности и необходимой глубины решений. Использование одних и тех же концепций производительности и эффективности для понимания поведения клиентов и моделей взаимодействия. Создание процессов, соответствующих потребностям в точках взаимодействия с клиентами и партнерами.

2. Вовлеченность потребителей и их опыт (ВП)

Опыт — это эмоция, которую испытывают клиенты, воспринимая продукт или услугу и соотнося их со своими ожиданиями; она субъективна, эфемерна и поэтому ее трудно измерить. Вовлеченность — это поведение, демонстрируемое между точками взаимодействия; оно является преднамеренным, измеримым и количественным; Точка взаимодействия — это место/время/канал, где клиент и предприятие взаимодействуют в самом широком смысле: заход на сайт, получение визитки, общение с сотрудником компании... Необходимо изучать и сопоставлять получаемую при этом информацию для того, чтобы обеспечить клиентам такие продукты и услуги, которые им нравятся, а своей компании — постоянное увеличение доходов.

3. Оцифровка продуктов или услуг

Создание продуктов или услуг, ориентированных на самый широкий спектр потребностей клиента, требуют их оцифровки и/или создания цифровых двойников для повышения эффективности использования продукта или услуги.

4. Трансформация ИТ и технологии оказания услуг

Применение к ИТ-операциям предприятия той же оптимизации бизнес-процессов, результатов аналитики взаимодействия с клиентами и, в итоге, разработка продуктов на основе клиентского опыта. Обеспечение постоянной гибкости ИТ и других функциональных областей предприятия, составляющих систему обслуживания.

5. Организационная культура и структура

Достижение прозрачности и скорости в принятии решений на основе актуальных данных. Постоянный процесс приобретения нового опыта для оптимизации портфеля продуктов и услуг. Ориентация на долгосрочную устойчивость предприятия, а не на оптимизацию затрат. Сюда также входят методы управления, обеспечение эффективности и организационное структурирование.

6. Стратегия

Выбор уникальных конфигураций цепочки создания стоимости и принятие решений для максимизации выгоды от использования портфеля технологий. Осознанный выбор в пользу использования рассматриваемых здесь рычагов на благо предприятия. Это включает в себя ясность и приверженность направлению, указываемому руководством, и соответствующему принятому в компании видению, — совокупности характеристик бизнеса в будущем.

7. Экосистема и бизнес-модель

Выработка продуманного подхода к привлечению и удержанию партнеров, оказывающего благотворное влияние на бренд. Совместное с партнерами создание и увеличение доли кошелька клиентов. Обеспечение предельной ясности в отношении позиционирования каждого игрока в экосистеме.

Группы рычагов

Для усиления отдачи все эти рычаги должны быть задействованы совместно.

Они делятся на три логические группы.

Первая группа состоит из следующих рычагов:

• Преобразование бизнес-процессов;
• Вовлеченность клиентов и их опыт;
• Оцифровка продуктов или услуг.

Эта группа предназначена для обеспечения непрерывного процесса создания и распространения продукта или услуги, представляющей ценность для пользователя или покупателя. Чтобы и дальше выпускать продукт, удовлетворяющий пользователя, необходимы знания об использовании и эффективности бизнес-процессов.

Вторая группа включает в себя единственный рычаг:

• Трансформация ИТ и технологии оказания услуг.

Этот рычаг является катализатором и связующим звеном между операционной моделью и стратегией. Он включает в себя стандарты этики и безопасности, которые предприятие устанавливает для себя.

Третья и последняя группа состоит из следующих рычагов:

• Организационная культура;
• Стратегия;
• Экосистема.

Эта группа посвящена видению, культуре и партнерским отношениям, которые выстраивает предприятие. Это ключ к успешному созданию клиентского опыта и таких условий, при которых потребителю товаров и услуг компании становятся доступными все новые преимущества по мере их создания.

Преобразование бизнес-процессов (ПБП)

Цепочка ценности — этапы создания стоимости продукта — обычно состоит из бизнес-процессов. Например, на производстве эти процессы начинаются с поиска сырья и инструментов для изготовления продаваемых товаров. Затем произведенные товары распределяются и продаются. Этот широкий процесс поддерживается входящей / исходящей логистикой и финансовым контролем.

Поток разработки продукта / услуги представлен на рисунке 2 синим цветом. Входящая логистика включает путь поставщика, группы закупок и группы, которая интегрирует закупленные товары в производственный цикл. Здесь формируется и используется партнерский опыт, который в дальнейшем становится частью соответствующих бизнес-процессов. Исходящая логистика включает в себя поток продаж и маркетинга, партнеров, дистрибьюторов, розничную торговлю и клиентов. Еще один очевидный поток — это поддержка продукта или служба поддержки. Бизнес-процессы корпоративных услуг, таких как финансы, юриспруденция, продажи и человеческие ресурсы, работают на повышение уровня компетенций сотрудников, расширение их опыта.

Эти процессы можно сгруппировать в четыре сегмента:

1. Разработка продуктов / услуг;
2. Межорганизационное сотрудничество;
3. Взаимодействие с партнерами (поставщики и дистрибьюторы);
4. Взаимодействие с клиентами, обслуживание и поддержка.

Вовлеченность потребителей и их опыт (CX - customer experience или ВП)

"Самый распространенный пробел, который мы видим в стратегии, — это непонимание необходимости объединить все внутренние процессы и дать клиентам почувствовать, что их их проблемы известны, и в компании думают об их решении. Но работа по объединению процессов — это только отправная точка. Она должен быть поддержана соответствующим портфелем инвестиций в культуру, компетенции и технологии".

Предприятию важно знать о каждой точке взаимодействия с клиентом в насыщенном рыночном пространстве, об эффективности такого контакта, для чего необходимо интегрировать свои точки взаимодействия как можно глубже в каждый этап клиентского пути.

Без обратной связи, без обеспечения бизнес-процесса данными о взаимодействии с клиентами, предприятие не сможет принимать обоснованные решения о повышении эффективности предоставления клиентам продуктов и услуг или изменения стратегии в этой области. Не имея таких данных, сложно внедрять и новые технологии — например, ботов, машинное обучение и искусственный интеллект.

Действительно ли потребность в понимании поведения клиентов является чем-то новым для бизнеса? Нет. Но обоснование этой потребности изменялось вместе с повышением качества жизни. Вот переосмысленная иерархия потребностей Маслоу (рис. 4), которая показывает, как ценность опыта менялась на протяжении последних десятилетий.

Взаимодействие с поставщиками и дистрибьюторами (рис. 2) не менее требовательно к растущим ожиданиям клиента. Сотрудники отдела снабжения предприятия, покупая сырье, запчасти и другие ресурсы, входят в его роль и демонстрируют те же ожидания (см. рисунок 4). Другими словами, когда дистрибьюторы и реселлеры покупают продукты и услуги, они оценивают их, в частности, и с точки зрения потребителя.

Без ориентации на опыт клиентов сложно создавать такие продукты и услуги, которые приносят им пользу. Если экономические отношения не приносят пользу в виде ожидаемого результата, то они разваливаются.

Оцифровка продуктов или услуг

Чаще всего современные технологии используется для сокращения времени цикла “концепция — реализация продукта” и обеспечения потока актуальных данных об его использовании.

Оцифровка и цифровой двойник — полезные методы расширения существующего физического продукта или услуги.

Оцифровка — это преобразование информации в такой вид, который дает возможность обрабатывать ее в цифровом виде. Цифровая трансформация — это следствие оцифровки и использования цифровых технологий для управления процессом создания, сбора и анализа информации для обеспечения восприятия и взаимодействия человека с машиной.

Цифровой двойник — математическая модель объекта или процесса, изменяющаяся вместе с ним — может использоваться для мониторинга, диагностики и прогноза в реальном времени. Это позволяет превентивно осуществлять техническое обслуживание и дает возможность предвидеть следующие потребности клиента. И то и другое — проверенные методы, без которых очень сложно систематизировать получаемые данные и использовать их для эффективного управления бизнесом.

Оцифровка продуктов и услуг значительно увеличивает производительность и помогает в сборе прогнозных данных, охватывающих все сферы деятельности компании. При сборе этих данных особый акцент делается на те из них, которые способствуют росту эффективности работы с клиентами и, следовательно, монетизации бизнеса. Эта сокровищница данных, скорее всего, предоставит вам возможности для перепозиционирования и выявления новых источников доходов.

Трансформация ИТ и технологии оказания услуг

Нельзя считать, что этот рычаг касается только технологий. Операционные и информационные технологии сами по себе больше не являются единственными драйверами эффективности или экономии средств. Потребность в непрерывном мониторинге меняющихся потребностей потребителя, поведения людей и машин, требует постоянного сбора и обработки данных с учетом контекста и возможностей проникновения в суть происходящего. Для этого постоянно требуются радикальные изменения разработке и использовании операционных, информационных и коммуникационные технологий.

Главная задача современного бизнеса — построение его основы, а затем — клиентоориентированное развитие, опирающееся на понимание цели бизнеса, и реализуемое путем оцифровки продуктов и услуг.

ИТ-специалистам необходимо учитывать четыре концепции:

1. Необходимость взаимодействия внутри и за пределами предприятия — такая совместимость требует стабильности интерфейсов и поддерживающих структур.
2. Безопасность — обеспечение взаимодействия людей и машин с соответствующими учетными данными только в намеченных целях.
3. Время выхода на рынок.
4. Способы снижения когнитивной перегрузки для людей и увеличения их производительности труда.

ИТ должны работать в темпе изменений рынка. Следовательно, их “конвейер” больше не может действовать на основе традиционных методов. ИТ-отделы должны придерживаться принципов автоматизированного управления процессами и бережливого производства, таких как непрерывный мониторинг, самовосстановление технических систем и повышение их эффективности; должны поддерживать принятие решений и доставлять сервисы; в целом информационные технологии должны перестать быть только лишь одним из факторов дифференциации — они должны перейти в ранг производственной основы предприятия. Для этого ИТ должны не просто поддерживать бизнес, а проникнуть во все его области, стать конвейером высокотехнологичного сервиса.

Следующие характеристики регулируют все, что сегодня предоставляется, как сторонняя услуга (XaaS, Anything-as-a-service. “Всё как сервис”, при этом Х, как и положено иксу, обозначает переменную величину — сервис может быть любым):

• Низкие барьеры входа (стоимость инфраструктуры, общий способ предоставления базовых услуг, неограниченная возможность масштабирования и т. д.);
• Совместное использование ресурсов;
• Независимость конечного устройства от ресурсов и сервисов;
• Независимость потребления от местоположения поставщиков и конечных устройств;
• Стоимость обслуживания включена в плату за использование услуги.

Информация, созданная с помощью автоматизации процессов, цифровых продуктов и телеметрии взаимодействия с клиентами, открывает новые возможности получения дохода. Правда, при этом увеличивается количество уязвимых мест. В этой связи увеличивается потребность в сохранении конфиденциальности и целостности этих данных. Проблема не в увеличение количества объектов для возможной атаки, а в их возможной доступности. Важно последовательно обеспечивать доверие между поставщиком и потребителем, а для этого необходимо встраивать меры безопасности в стратегию и в процедуры проверки всего “конвейера”.

Обсуждение цифровой трансформации не будет полным, даже в общих чертах, без упоминания о цифровой этике и цифровом доверии. Организация может начать с обеспечения прозрачности того, как и каким образом она собирает данные, как их использует, передает, продает и распоряжается ими. Ей необходимо установить правила и политику, привязанные к этике бренда, которые организация готова соблюдать, защищать и поддерживать.

Организационная культура

Сотрудники должны верить во все большие планы и выполнять их с целеустремленностью, ответственностью и смекалкой. А это требует большего, чем делегированные сверху полномочия и утвержденный бюджет. Набор допущений и ограничений, который лежал в основе решений и выбора пути к успеху предприятия в прошлом, может оказаться неприменимым в сегодняшних условиях, не говоря уже о цифровом будущем. Инициируя перемены, предприятие переходит от стабильной работы к экспериментам, успешному масштабированию и снова к стабильной работе, но уже на другом уровне.

Новое изобретение требует экспериментов и быстрых корректировок, пока продукт или услуга не достигнут успеха на рынке. Решение проблемы масштабирования требует разработки новых подходов, дополняющих используемые технологии. Переход от масштабирования к стабильному состоянию требует применения структур, новых или повторно используемых из существующей базы знаний предприятия. Цель — сохранить уникальность предприятия при прохождении каждого этапа, что требует особого подхода к работе и от руководства, и от исполнителей.

Инновации, масштабирование и эффективная структура требуют как минимум трех различных групп критериев оценки – одна для жизненного цикла текущих решений и методов; другая — для исследований и достижения успеха по-новому; и, наконец, третья — для управления по-новому переходом к масштабированной и стабильной работе.

Построение организации, постоянно приобретающей и использующей новый опыт, начинается с создания культуры на каждом уровне, когда постоянное сомнение в статус-кво ситуации является индикатором того, что пора расти. Атмосфера, в которой инициативы вознаграждаются, а сотрудничество не требует преодоления барьеров; когда создано безопасное пространство, где добровольно идут на риск и не боятся совершать ошибки; атмосфера, в которой не избегают интуиции и не смотрят свысока на людей, которые озвучивают сложные проблемы без быстрых решений – только такая атмосфера может привести к успеху в цифровой трансформации.

Стратегия

В статье Джеральда Кейна и Компании в июльском обзоре MIT Sloan Review за 2015 год утверждается: «Цифровую трансформацию движет стратегия, а не технологии».

Стратегия не ограничивается воплощением идей в жизнь только лишь за счет безупречного исполнения. Эффективная стратегия способствует развитию культуры (внутренняя среда) и способствует развитию экосистемы предприятия (внешняя среда). Одним из основных элементов стратегии является изучение, разработка и развертывание операционных технологий и ИТ с учетом следующих требований:

• Согласовывать скорость процедур и технологий оказания услуг со скоростью рыночного спроса;
• Задавать направление движения по разработке решений, направленных на управление портфелем;
• Соотносить путь клиента с бизнес-процессами.

Исследование McKinsey показывает, что организации, «разбирающиеся в цифровых технологиях», вкладывают в свой портфель проектов столько же денег, что и любое другое предприятие, но они часто его пересматривают, чтобы скорректировать приоритеты. Однако их доходность многократно выше и неизменно превосходит конкурентов почти по всем показателям успеха. Надежный портфель учитывает всю цепочку создания стоимости, как показано на рис. 3, в рассматривая ее как в одну, так и в другую сторону, не оставляя никаких "слепых зон".

Для предприятий, желающих запустить трансформацию, нормальным явлением является использование внешней помощи, чтобы установить основные процедуры и шаблоны принятия решений и продемонстрировать возможности. Некоторые компании предпочитают пользоваться внутренними ресурсами и физически разделяют команды, которые выполняют текущие задачи и задачи развития. Другие существенно меняют состав команды и организационную архитектуру. Независимо от подхода, необходимо защищать накопленные компетенции. Технологии могут предложить ускорение, но выбрать для него правильное направление помогут лишь опыт и здравомыслие.

Экосистема

Внимательный взгляд на экосистему — неизбежный шаг при разработке стратегии цифровой трансформации. Экосистема — это совокупность нескольких поставщиков, которые объединяются, чтобы предоставить что-то ценное для покупателя. Компании начинают финансировать инициативы по созданию открытых платформ, которые приносят им тройную пользу: ускорение вывода продуктов на рынок, стресс-тестирование своих компетенций и развитие экосистемы, а также усиление их бренда.

Мы видим, что предприятия создают два типа бизнес-моделей — те, которые решают «уникальную отдельную проблему» и те, которые создают «контекстуальный сценарий» или обеспечивают «результат за счет использования расширенной цепочки создания стоимости». Обе модели будут сосуществовать, поддерживая друг друга.

Первым шагом в построении бизнес-модели или модели экосистемы для этого нового мира будет способность связывать поток ценности «из конца в конец» и от периферии к центру (см. рисунки 2 и 3). Если провести детальный анализ цепочки ценности, вы всегда найдете удивительные «белые пятна» и отсутствие эффективной интеграции. Чтобы пройти эти два пути, инициатору экосистемы придется искать новые таланты — кто хорошо разбирается в замещающих продуктах и технологиях, а также в специфике отраслей и регионов. Вероятно создание карты экосистемы будет основываться на создании карты пути клиента.

Определение экосистемы также претерпевает изменения. Например, текущий тренд развития «умных городов» демонстрирует новые пути взаимодействия между горожанами и системами города. Такие взаимодействия включают огромное количество разнообразных постоянных и временных участников. Это может привести к появлению бизнес-моделей, которые в первую очередь основаны на государственно-частном партнерстве.

Заключительные примечания

Указанные рычаги действует не изолированно. Они симбиотичны и усиливают влияние друг друга. К тому же отсутствие или снижение производительности отдельного рычага будет иметь экспоненциально растущее влияние на общую эффективность предприятия. Использование этих рычагов в сочетании со взвешенными инвестициями является ключевой задачей управления трансформацией. Дополнительные преимущества могут быть получены за счет управления портфелем технологий.

Цифровые технологии и связанная с ними трансформация — это еще одна возможность достичь максимального преимущества новой конфигураций вашей цепочки создания стоимости. Для старта:

• Обеспечьте столько эмпирических данных, сколько необходимо;

• Разработайте свою дорожную карту по подходу сверху вниз и часто меняйте курс на основе обучения снизу вверх;

• Используйте все семь рычагов — будьте обучающейся организацией, готовой к будущему!