Как определить организационные способности бизнеса
Карта организационных способностей — это описание конкретного бизнеса как набора способностей, необходимых для его операционной модели. Организационные способности определяют, может ли компания успешно выполнять уникальную бизнес-деятельность для достижения определенного результата.
Разница между процессом и способностью не всегда ясна. Способности более постоянны, чем процессы. Процессы — это действия для реализации способностей. При существенном изменении процессов, способность, которую они реализуют, не меняется. Например, способность «дистрибуция» сохраняется в своей сути, несмотря на кардинальное изменение процессов: вместо лошадей и повозок двухсотлетней давности используется всемирная судоходная сеть.
Процесс – последовательность или поток действий в организации с целью выполнения работы (источник: BPMN (2011).
Способность – умение выполнять определенный вид работы и достигать желаемой ценности (источник: VDML, 2015).
Практика – проверенный способ выполнения определенных видов работ, который успешно использовался во многих организациях (источник: VDML).
Организационные способности и стратегия
Как только модели способностей были интегрированы в бизнес мышление, они стали стартовой точкой для многих стратегических деловых дискуссий. Модели способностей могут оказать особую помощь тем, кто принимает решения:
- Сфокусировать инвестиции в конкретной области. Тепловые карты способностей, которые показывают сильные и слабые стороны разных организационных способностей, помогают выбрать именно те области по всей организационной структуре, где инвестиции дадут наибольший эффект. Картирование инвестиций относительно способностей, выделяет те из них, которые создают наибольшую ценность и предотвращают чрезмерное инвестирование в невыгодные области.
- Определить возможности для аутсорсинга. Способности, которые не обеспечивают стратегическую дифференциацию и в основе имеют слабую опору – хорошие кандидаты для аутсорсинга. Использование тепловых карт, отражающих пересечение областей инвестиций и стратегических дифференцирующих функций, позволяет определить процессы, где аутсорсинг принесёт больше пользы с наименьшими рисками для бизнеса.
- Направить внимание на процессы, требующие улучшений. Процессы реализуют способности. Картирование улучшения процессов относительно способностей приносит двойную пользу. Если процессы относятся к одной и той же способности, это помогает в расстановке приоритетов, привязывая процессы к тем способностям, которые требуют больше улучшений. Если процессы охватывают ряд способностей, картирование создает более полную картину эффекта улучшений.
- Определить детали стратегии. Картирование способностей по стратегическим инициативам создаёт чёткую картину как уже имеющихся активов, так и тех, которые нужно создать. Реализация стратегии может быть описана как последовательность действий по оптимизации способностей. Связывание способностей со стратегиями также быстро высвечивает масштаб, сложность и риски, связанные с выполнением каждой инициативы.
Используйте оценочные карты организационных способностей для сравнения несопоставимых стратегий:
Организационные способности и сервисная архитектура
Основа внутреннего хозрасчета, выделения центров компетенций и ОЦО – обособленных центров обслуживания, а также аутсорсинга.
Форрестер (Forrester Research, Inc.) определяет Операционный Сервис (ОС) как комбинацию людей, процесса, информации и технологии, которые в совокупности реализуют организационную способность. Операционные сервисы описывают результаты организационной способности, которые передаются при взаимодействии способностей между собой, а также во взаимодействии с клиентами, поставщиками и партнерами. Операционный сервис описывается и управляется виртуальным или реальным контрактом который называется Operation Level Agreement (OLA) если сервис потребляется внутри своей же организации, или Service Level Agreement (SLA), если сервис предоставляется вне организации. Продукты или услуги могут быть также представлены как часть операционного сервиса.
Операционный сервис – это определение, объединяющее такие специфические бизнес концепты как процессы, продукты, участие партнеров, а также специфические ИТ элементы, такие как ИТ приложения и службы сервисно-ориентированной архитектуры (СОА). Операционный сервис может подразумевать любую форму исполнения, включая форматы реализации на основе ИТ, такие как облако, аренда приложений «…как услуга» (ХaaS), бизнес услуги, отданные на аутсорсинг и т.д. Операционный сервис помогает сравнить качество выполнения услуг внутри организации и внешними партнерами.
Карта способностей
Модель организационных способностей описывает бизнес с точки зрения способностей и отношений, необходимых для поддержания ежедневной деятельности организации.
Карта способностей отражает отдельные способности во взаимодействии друг с другом, позволяя руководителям бизнеса увидеть широкий контекст применения этих способностей – например, связь способностей «управления материалами» и «управление запасами».
Качественные карты способностей построены с соблюдением основных принципов:
- они представляют стабильные бизнес функции, не подверженные сиюминутным изменениям
- они определяют уникальные бизнес функции, не пересекающиеся между собой
- описывают деятельность организации во всей ее полноте
- они абстрагированы от организационных и процессных моделей,
- они позволяют применение в конкретной реализации,
- они позволяют моделировать интересы разных участников.
Карта организационных способностей обычно использует от 20 до 30 конкретных способностей, разбитых на категории в соответствии со спецификой вашего бизнеса.
Важный угол зрения на организационные способности — разделение областей процессов на:
- те процессы, которые непосредственно связаны с клиентом (основные бизнес-процессы),
- те процессы, которые обеспечивают основные процессы,
- процессы управления и развития бизнеса.
Особого внимания заслуживают сквозные процессы (потоки создания ценности) – совокупность процессов или их подпроцессов, которые обеспечивают законченный результат (и связанную с ним добавленную стоимость) в определенной части бизнеса.
Потоки создания ценности обеспечивают логическую структуру организационных способностей:
Способности детализируют потоки создания ценности:
Карта организационных способностей может создаваться для их распределения по этапам или задачам системы управления:
Любую карту организационных способностей можно использовать для оценки и визуализации проблемных областей бизнеса. На предыдущей карте, например, проблемные области выделены более темным цветом.
Критерии успеха построения карты: кастомизация и прагматичность
Правильно сформулированная организационная способность быстро определяется всеми, кто связан с бизнесом так: «Да, это важная часть того, что мы делаем». Структура карты должна быть простой, но содержание при этом — достаточным, чтобы давать возможность видеть бизнес целиком и облегчать дискуссии и планирование во многих областях.
Организационные способности определяются на высоком уровне абстрагирования, формулируются простым и понятным языком, и, как правило, не меняются со временем — как справочная информация, которую удобно использовать для сверки.
Заинтересованные лица могут не сразу ухватить суть организационной способности из ее названия, но большинство сразу поймет, если предоставить несколько примеров на их языке. На этапе утверждения полной карты организационных способностей вам понадобится вовлеченность заинтересованных лиц, но вы можете упростить их вклад, приложив несколько вариантов определений, соответствующих специфике бизнеса вашей организации. Например:
Детализация карты организационных способностей
Вместо того, чтобы строить детальные процессные карты потоков деятельности, следующим шагом после построения карты организационных способностей верхнего уровня, можно детализировать структуру основных организационных способностей в табличном формате:
Примеры подробного определения организационной способности:
Динамические способности
Динамические способности реализуют модель управления по циклу НОРД. Они включают умения осуществлять мониторинг, реагирование и запускать трансформацию, необходимые для разработки, адаптации и реализации бизнес-модели. Они дают возможность повышать уровень обычных способностей и использовать их наряду со способностями партнеров с большой выгодой для предприятия. Это требует развития и координации, разумного управления ресурсами как самой организации, так и партнеров с целью формирования изменений на рынке или в деловой среде в целом.
Сила динамических способностей организации определяет скорость и степень (и связанные с ними затраты) согласования ресурсов компании, включая ее бизнес модель/модели, с потребностями и желаниями клиента. Для достижения этой цели, компания должна постоянно отслеживать новые возможности, использовать их и периодически трансформировать аспекты организации и культуры. Из проактивной позиции ей будет проще воспользоваться новыми возможностями и справиться с появляющимися угрозами.
Динамические способности многогранны, и компании не обязательно будут обладать сильными показателями по всем параметрам. Фирма может преуспеть в распознавании новых возможностей, но быть относительно слабой в выявлении новых бизнес-моделей для их использования. Или организация хорошо разрабатывает новые бизнес-модели, но слабо реализует и совершенствует их. Сильные (относительно конкурентов) динамические способности в основном означает успешную деятельность в областях поиска, использования новых возможностей и трансформирования процессов.
Предприятие с сильными динамическими способностями сможет с прибылью создавать и обновлять ресурсы, активы и обычные способности, трансформируя их по необходимости с целью внедрения инноваций и реагирования на рыночные изменения.
Ключевой элемент динамических способностей компании в использовании новых возможностей в большинстве случаев связан с компетенцией руководителя разрабатывать и усовершенствовать бизнес-модели. В сущности, за последние десятилетия, динамические компетенции руководителей развились в отдельную область компетенций, где разработка и реализация новых бизнес-моделей стала важной чертой. В эпоху цифровой трансформации это умение незаменимо.
Динамические способности не поддаются копированию конкурентами, потому что они основаны на индивидуальных характеристиках руководителей, а также на отточенных годами правилах и культуре организации. К тому же, сложные и быстро меняющиеся системы трудно имитировать. Сильные динамические способности, будучи уникальным и ценным ресурсом общего назначения, могут служить твердым основанием для устойчивого конкурентного преимущества. Это особенно верно для тех организаций, где динамическими способностями владеют на всех уровнях, а не только в высшем звене.