Реферат на основе книг “Alibaba и умный бизнес будущего” и “Как Alibaba использует искусственный интеллект в бизнесе” председателя Академического совета “Alibaba group” г-на Цзэн Миня.
Связь видения и действий
Уже прошло время, когда можно было просто записать некий план, и этого оказывалось достаточно. Традиционное планирование в прошлом, и теперь вам необходимо обладать новой ключевой способностью: сформировать эффективный замкнутый цикл обратной связи за счет выдвижения предположений о будущем и выполнения действий в настоящем. Таким образом вы обеспечиваете оптимизацию собственных предположений. Никто не может заглянуть вперед и увидеть, что будет через десять с лишним лет. Достаточно того, чтобы вы реагировали быстрее, чем другие.
Стратегии эпохи умного бизнеса учитывают, что ситуация меняется очень быстро, традиционные стратегии на пять или десять лет уже не являются эффективными. Чем быстрее и активнее меняется ситуация, тем более важным становится долгосрочное осмысление будущего. Формирование определенных предположений о будущих изменениях мы часто называем дальновидностью или видением (vision).
Видение свидетельствует о вашей способности делать суждения по поводу наиболее вероятного будущего вашей отрасли. Однако суждение — всего лишь предположение, которое нуждается в постоянной проверке на прочность, а равно и в постоянной корректировке. Эта практика предполагает быстрые действия и продуманность: проводится управляемый эксперимент, в основу которого ложится прогноз, и производится проверка верности избранного направления. Если направление верно — вкладываемся в него; если нет — отказываемся от действий в эту сторону. Последовательные эксперименты делают видение все более четким, направленность действий — отчетливой, стратегию — ясной, ресурсы для инвестиций — значительными. Процесс формирования традиционной стратегии заменяется ускоренными переходами от дальновидных прогнозов к действиям. Это процесс динамической корректировки.
Крайне сложно сочетать одновременно размышления и действия, и этот навык необходимо продолжительное время вырабатывать. Контакт с командой также необходим для эффективной работы над видением. В любом случае, после принятия окончательного решения приходится делать прыжок в неизвестность, опираясь на собственную веру. В значительной степени мы направляем усилия в том направлении, в которое верим, и оно постепенно становится реальностью. Видение формируется на стыке разума и чувств: разум стимулирует вас на постановку вопросов к себе и корректировку своих суждений; чувство же позволяет вам опираться на веру в себя и действовать решительно.
Видение и действия составляют свой замкнутый цикл обратной связи. Видение направляет действия, а действия должны привести к какому-то результату, который позволит скорректировать суждения.
Сетевая координация и интеллектуальная обработка данных
По мере того как все больше бизнес-процессов переходит в онлайн, а для успеха коммерческой деятельности все больше требуется координация взаимосвязанных игроков, компании трансформируются, передавая принятие рутинных решений компьютерам. В этом и заключается сущность смарт-бизнеса.
Смарт-бизнес позволяет полностью переконфигурировать цепочку создания стоимости, чтобы добиться одновременно и масштаба, и индивидуализации с помощью сочетания двух факторов — сетевой координации и интеллектуальной обработки данных. Эти два фактора совместно дают начало смарт-бизнесу.
Сетевая координация + интеллектуальная обработка данных = смарт-бизнес.
В самом широком смысле сетевая координация — это разбивка сложной коммерческой деятельности так, чтобы группы людей или фирм могли осуществлять ее более эффективно. Функции, исторически запертые в вертикально интегрированных структурах или жестких цепочках поставок, значительно проще координировать через онлайновые связи. Лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз показал, что компании структурируются так, чтобы выживать в условиях непомерно высоких транзакционных издержек. Новые технологии снижают эти издержки, делая возможными сетевые подходы. С помощью сетевой координации такие виды коммерческой деятельности, как продажи, маркетинг и все аспекты производства, превращаются в децентрализованные, гибкие, масштабируемые и глобально оптимизируемые процессы.
Сегодня значительную часть рутинного поиска и представления продуктов клиентам на Taobao выполняют машины. Традиционным розничным продавцам для этого нужны тысячи покупателей, дизайнеров витрин, редакторов стиля, персональных консультантов и т.п. Машинное обучение — инструмент, который позволяет делать это на Taobao.
Цзэн Мин назвал такую возможность эффективного выбора товаров и услуг в соответствии с запросами и реакцией клиентов интеллектуальной обработкой данных. Она кардинально отличается от того, как большинство фирм сегодня подходят к отбору товаров и услуг.
Поскольку все больше видов деятельности становятся онлайновыми, связанные с ними решения можно автоматизировать и непрерывно улучшать. Это тоже входит в понятие интеллектуальной обработкой данных. Продукты будущего, умеющие самостоятельно адаптироваться к потребностям пользователя и к окружающей среде, приобретают качество, которое обозначают словом «смарт».
У таких продуктов общая философия дизайна. Для компаний онлайновые продукты являются критически важным интерфейсом, создающим связь между технологией машинного обучения и эффективным выявлением бизнес-возможностей. С деловой точки зрения интерфейс связывает клиента с фирмой, которая получает возможность наблюдать за поведением клиента и его предпочтениями с прицелом на ключевую проблему, решаемую ею в интересах клиента. Данные, генерируемые в результате такого взаимодействия, становятся исходным материалом для алгоритмов. Таким образом, дизайн интерфейса определяет объем, особенности и качество данных, собираемых о клиенте. С точки зрения технологии продукты являются средой, через которую результаты машинного обучения представляются клиенту. То, в какой мере технология машинного обучения может реально влиять на качество обслуживания клиента, зависит от дизайна продукта и его реализации. Хорошо продуманный продукт обеспечивает машинному обучению широкие возможности по созданию реальной стоимости
В Alibaba звенья цепочки создания стоимости превращаются одно за другим в модули и встраиваются в оптимизированные с технической точки зрения сети, а значительная доля бизнес-решений принимается автоматически. Такое масштабное использование инновационной технологии изменяет все. Данные становятся главным активом, критическим фактором производства. Стратегия приобретает новый смысл — теперь это не анализ и планирование, а процесс экспериментирования и привлечения клиентов в реальном времени.
Алгоритмизация бизнес-решений
Координируемые сети и интеллектуальная обработка данных переворачивают традиционное стратегическое мышление на всех уровнях, однако нигде они не меняют положение вещей так кардинально, как в сфере принятия бизнес-решений.
Смарт-бизнес невозможен, если сначала не автоматизировать принятие почти всех бизнес-решений с помощью машинного обучения. Пять этапов на пути к такому уровню автоматизации представлены в таблице ниже:
Таблица 1. Пять этапов автоматизации процесса принятий решений
Для того чтобы смарт-бизнес функционировал, каждый вид его деятельности необходимо превратить в компьютерную программу. Фирмы должны представить именно виды деятельности, а не просто управление знаниями и взаимоотношения с клиентами, в цифровой форме, с тем чтобы автоматизировать принятие решений.
Поскольку у машин нет врожденного интеллекта, мы должны описать в программе каждое звено цепочки принятия решения. По существу, нужно понять, как люди принимают решения во всех ситуациях. После этого смарт-компании должны найти способы автоматизации процесса принятия решений.
Софтверизация — принципиально важный этап на пути к гибкому распределению ресурсов в компании. После перемещения активов или функциональных возможностей физического мира в сеть в результате датафикации наступает очередь софтверизации процессов, в которых они используются.
Софтверизация не означает, что фирме необходимо покупать или создавать программные средства для ведения своего бизнеса (например, ERP-систему). Нередко все совсем наоборот. Традиционное программное обеспечение создается для оптимизации ограниченной и конечной функциональной области бизнеса. Однако из-за жесткой фиксации процессов и потоков решений оно очень часто превращается в «смирительную рубашку». Основными особенностями смарт-бизнеса являются работа по запросам, реагирование в реальном времени на изменения рынка и эффективная координация взаимодействия с партнерами и клиентами во множестве функциональных областей. Именно эти особенности необходимы, если компания хочет добиться экспоненциального роста. Софтверизация бизнеса, таким образом, это процесс реорганизации компании, ее персонала и ресурсов с использованием программного обеспечения, нацеленный на обеспечение сетевой координации и интеллектуальной обработки данных. Такая реорганизация требует в конечном итоге сквозной координации коммерческой деятельности и, нередко, взаимодействия фирмы с партнерами или платформами.
В текущей операционной ситуации живые данные не просто полезны, они дают абсолютное конкурентное преимущество. Противоположность живым данным — статические данные, накапливаемые для последующего анализа. Хотя такие данные несомненно полезны, они очень быстро теряют ценность в изменчивой среде. Без доступа к достаточному объему свежих данных даже самые лучшие алгоритмы мало что дадут компаниям.
Живые данные, помимо прочего, требуют показателей и инфраструктуры, которые позволяют осуществлять интерпретацию и оценку. Смарт-компаниям необходимо определить такие показатели и создать инфраструктуру в используемых алгоритмах и в системах интеллектуальной обработки данных. Выводы, сделанные на основе живых данных, в идеале рождаются сами собой в процессе A/B-тестирования.
Только когда процессы функционально независимы, но согласованно и автоматически интегрированы, фирмы могут создавать товары и услуги в соответствии с запросами пользователей, с принятием ключевых решений по производству и дизайну на основе взаимодействия с ними. Для этого, однако, модель работы фирмы в целом должна строиться на основе сетевой координации и интеллектуальной обработки данных.
Креативность
За последние десять лет бум вычислений с большими данными и машинное обучение с опорой на данные позволили добиться беспрецедентного скачка в ИИ. Прошлые технологические сдвиги освободили человечество от тяжелого физического труда, позволив людям занять позиции специалистов, технологов и управленцев. Однако в будущем машины, скорее всего, будут задействованы и на более высококвалифицированных позициях. Исследования свидетельствуют, что ИИ, вероятно, возьмут на себя 50% всех рабочих функций, которые сегодня исполняются так называемыми работниками интеллектуального труда.
В наши дни, когда постоянно развиваются ИИ, а структурные знания неизменно дополняются машинным обучением, каков источник создания ценностей? Ответ — креативность. Человек по интуиции и способности обобщать знания и быстро адаптироваться в крайне сложной и изменчивой ситуации (это можно назвать «креативностью») по-прежнему превосходит машины. Креативность может напрямую выражаться в технологических инновациях, восприятии клиентов, понимании бизнеса и т.д.
Множество элементов даже внутри ИИ основываются на человеческой креативности. Например, стартовой точкой в процессе анализа данных является их визуализация. Будущее окажется за тем, кто сможет достаточно креативно подойти к выводу в онлайн и цифровизации в данном контексте. Весь процесс трансформации должен с начала до конца выстраиваться на креативности.
Отчеты McKinsey свидетельствуют, что с началом XXI в. потребность в работе, предполагающей креативность и умение выстраивать сложные социальные взаимоотношения, стремительно возрастает. Консультационная компания мирового уровня Towers Watson & Co. и британский исследовательский институт Oxford Economics в совместном докладе «Всемирные таланты — 2021» указывают, что в ближайшие десять лет наибольшим спросом будут пользоваться способности, которые связаны с выстраиванием отношений, командным сотрудничеством, содействием инновациям, решением деликатных культурных вопросов и управлением диверсифицированными командами.
В Кремниевой долине распространен взгляд, что один по-настоящему способный инженер более ценен, чем тысяча посредственных. Именно для создания условий для креативных людей, лидеры цифровой эпохи, такие как Google, Facebook, Microsoft, Alibaba внутри своих организаций устанавливают нового актора: IC (individual contributor, или «специалист с индивидуальным вкладом»). Такие люди с выдающимися способностями уже стали неотъемлемым элементом руководящих креативных кадров этих компаний. Они не имеют команд и не берут на себя управленческие функции, а в первую очередь должны позволять своей креативности полностью проявиться.
Человек в качестве субъекта инноваций переводит систему ценностей, теории, знания и даже интуитивные умозаключения в алгоритмы и продукты. Посредством обратной связи, обучения и итерации повышаются интеллектуальные возможности и формируются ценности, что в дальнейшем оборачивается трансформацией восприятия, сознания и системы ценностей человека. Революция в креативности, по сути, посредством ИИ высвобождает и пробуждает инновационные возможности человека. ИИ и человеческий интеллект в процессе взаимодействия и столкновения наращивают ценности и, двигаясь по спиралевидной траектории, формируют интеллектуальные производительные силы, которые приносят огромную выгоду.
Изменение корпоративной культуры
Строящиеся на управлении традиционные компании будут вынуждены уступить свое место выстроенным на моделях будущего организациям, где ключевую роль играет активизация инноваций. Компании будущего будут основываться не на управлении, а на «активизации». «Активизация» — термин, который придумал Цзэн Мин. Он означает наделение возможностями и создание организационных способностей. Основная идея здесь заключается в том, как предоставить другим людям больше возможностей для выполнения тех задач, которые они хотят выполнить.
Цзэн Мин выделяет три характеристики этого способа управления:
- Сочетание интересов, стимулов и подходящих вызовов для созидателей. В эпоху креативности сотрудники зачастую сами обеспечивают себя необходимыми стимулами, поэтому активизация должна делать упор на предоставлении им подходящих вызовов. Тем самым возбуждается интерес созидателей, для них формируются стимулы. Только искренняя увлеченность может провоцировать устойчивый процесс творчества.
- Задача организации не может сводиться только к распределению поручений и контролю результатов работы. Для организации гораздо более важно обеспечение более благоприятного совпадения специализации и интересов сотрудников с запросами, поступающими от клиентов. Это зачастую предполагает большую автономию, мобильность и гибкую организацию для сотрудников. Мы даже можем сказать, что сотрудники пользуются услугами организации, а не организация нанимает сотрудников.
- Формирование экосистемы и атмосферы совместного творчества сотрудников
В наше время высокой текучести кадров и поразительно ожесточенной конкуренции креативные кадры не могут быть удовлетворены лишь материальным поощрением. Их сердцам ближе те организации, которые смогут лучшим образом помочь им в реализации собственных желаний и ценностей. Культура и атмосфера внутри компании для таких людей являются нематериальным поощрением — возможностью со своими товарищами вместе создавать продукты, которые могут изменить мир, и делать то, что дарует ни с чем не сравнимое воодушевление. Именно поэтому основной функцией организаций становится формирование культуры и системы ценностей.
Творческий путь общности взглядов и духа предполагает и кардинально новые отношения кооперации. В традиционных компаниях, подобных Walmart и Starbucks, сотрудников называют «коллегами» (associates), а в организации активизационного типа членов креативного класса, которые имеют общие ожидания и систему ценностей, величают «партнерами» (partners). В отличие от приоритета стажа и возраста у партнеров в консультационных компаниях и адвокатских конторах, где ключевыми факторами выступают умения, опыт и связи, новые партнерские отношения активизируют творческие возможности и максимальный авторитет системы ценностей.
Творчество предполагает вдохновение, которое само по себе не поддается жесткому планированию. Организация может только обеспечивать своих сотрудников теми ресурсами и условиями, которых они не имели бы поодиночке. Самое важное — следует предоставить им возможности для интенсивного взаимодействия и конкуренции. Только так возможно формировать нужные ценности.
Время менеджмента прошло, поскольку он не стимулирует креативность. Цель традиционного управления заключается в том, чтобы сотрудники работали, руководствуясь требованиями компании. Однако в эпоху революции креативности для тех же сотрудников Google самым важным стимулом выступает ощущение успеха и пользы, которое возникает из процесса творчества. Самомотивация — классическая особенность таких сотрудников. Они нуждаются не во внешнем материальном или эмоциональном поощрении, а именно в активизации, а также в предоставлении им как можно более высокоэффективных условий и инструментов для творчества. В этом их коренное отличие от традиционных работников физического труда и даже работников умственного труда предыдущих эпох.
Цель руководителя — поддерживать, а не управлять. Например, в Google руководители обеспечивают своей команде содействие в области инноваций и координацию ресурсов. Тем самым они помогают своим подчиненным добиваться больших результатов.
Помимо указанных трех пунктов, организация традиционного управления и организация активизационного типа (подобно Google) имеют и другие отличия, которые Цзэн Мин представил в виде таблицы ниже:
Таблица 2. Сравнение организация традиционного управленческого и активизационного типа.
Для формирования корпоративной культуры «умного бизнеса» поиск подходящих людей становится как никогда важным, а наем кадров — звеном компании, которое не следует игнорировать.
И Google, и Facebook не только стараются посредством в высшей степени конкурентных зарплат и социальных пакетов находить искренне заинтересованных кандидатов. В процессе найма затрачиваются значительные ресурсы и время на то, чтобы оценка каждого кандидата производилась в активном взаимодействии с командой.
Найти людей представляется более важным, чем изменить людей. Приход в компанию только подходящих людей позволяет привлечь еще больше таких же кадров, поэтому уделение времени именно поиску в высшей степени разумный и жизненно важный выбор.
Создание платформы инноваций и самоорганизации
Для умного бизнеса важно стимулирование эффективного взаимодействия между людьми за счет организационного дизайна. Результаты исследований свидетельствуют, что проектирование механизмов взаимодействия играет гораздо более значительную роль для организации, чем индивидуальное поощрение.
Активизация и платформа выглядят как две стороны одной монеты, где первая ставит своей целью функционал, а вторая — реализацию. Платформа активизирует инновации, но не руководит ими.
Платформа для инноваций включает в себя мидл- (платформы кооперации) и бэкенд (общедоступные ресурсы и инфраструктура) инноваций, механизмы координации платформы и сопутствующие им адаптационные культуру и экосистему. Мидл- и бэкенд зачастую представляют собой структурно сложную систему взаимосвязанных вторичных платформ различных уровней.
Чем больше отдельная организация требует от фронтенда (клиентских служб) быстрой реакции и инноваций, тем сильнее она нуждается в обеспечении соответствующей поддержки и сервисов за счет платформизации мидл- и бэкенда.
Классическая структура традиционных компаний предполагает интеграцию фронт- и бэкенда. Здесь мы видим вертикальную интеграцию во всем, начиная от продуктов и технологий до оперативного управления. Самое важное дело, которым занимаются лидеры цифровой эпохи бизнеса связано со стремлением заменить эту вертикальную иерархию сегментированными по клиентскому или продуктовому принципу межфункциональными командами. Им в совместное пользование даются объединенные ресурсы мидл- и бэкенда.
Так каковы же ключевые особенности такого мидл- и бэкенда?
- Прозрачность
Прозрачность позволяет каждому человеку четко видеть то, чем занимаются другие участники платформы: какую работу они делают, каким образом они ее выполняют, каковы особенности их рабочего процесса, каковы результаты, когда эти результаты копируются или обновляются. Это не только означает, что данные, коды, метаданные и сопроводительная документация находятся в ситуации интенсивного совместного использования, но и предполагает, что осуществляется общее осознание и поддержание стандартов кооперации.
- Совместное творчество
В компаниях, где ведущую роль играют технологии, базовым фактором корпоративной культуры выступает культура инженеров, работающих в компании. Для отдельно взятого инженера самым значительным признанием и поощрением является принятие и популяризация его новаторской работы
Прозрачность и обмен делают возможным совместное творчество. В рамках этого процесса каждая отдельная инновация базируется на многократных прошлых новаторских практиках, а не на оторванности от реальности и дублировании функционала. Каждая отдельная инновация также достигает мидл- и бэкендов. За счет этого механизма знания технологии, опыт и модели постоянно обогащаются
Сетевая организационная структура на основе алгоритмов
Организационная структура в традиционных компаниях обозначается как «бюрократия» и представляет собой классическую нисходящую вертикальную структуру, которая может быть представлена в виде дерева. Распоряжения здесь спускаются сверху вниз и проходят множество уровней. Организации же нового типа по структуре больше похожи на сети, где каждая точка в реальном времени находится в контакте со всеми другими точками. Это обеспечивает одномоментное распространение любого импульса на всю организацию.
В смарт-компаниях, привычные силы конкуренции исчезают и уступают место новым формам сотрудничества между компаниями и мириадами других игроков. Когда в основе стратегии лежит не конкуренция, а центры сотрудничества, способы создания стоимости полностью меняются. А когда компании используют машинное обучение не только для автоматизации рутинных бизнес-процессов и взаимодействия с клиентами, но и для непрерывного их совершенствования, роль руководства в создании стоимости становится совершенно иной. Организации превращаются из статичных иерархических структур, нуждающихся в управлении и контроле, в динамичные, подвижные сети взаимосвязанных игроков
Например, связи между современной организацией и клиентами можно представить в виде сети. В организации с сетевой структурой любой сигнал от клиента принимается в реальном времени, осуществляется скоординированное принятие решений. Обратная связь также дается в реальном времени.
Компании на передовых рынках переходят от традиционной организационной структуры к алгоритмам работ. Это перестраивает внутреннюю структуру всей компании. Особенность алгоритма работ заключается в том, что для выполнения отдельной задачи необходима координация со всеми участниками работ. Данные рассылаются в реальном времени всем сторонам, и соответствующие специалисты дают надлежащий отклик. После завершения текущей задачи стороны переходят к следующему проекту.
Мощные мидл- и бэкенд также упрощают и повышают эффективность комплексной координации инноваций. Менеджеры по продуктам и оперативная команда могут на основе общей ситуации и дизайна формировать необходимые алгоритмы, устанавливать параметры и тем самым обновлять продукты за счет анализа данных. Здесь уже не требуется участие и помощь инженеров или ученых.
Алгоритмизируются также и кадровые назначения. В Facebook, например, вопросы повышения по службе обычно не требуют долгих обсуждений. Ваши возможности и шансы получить повышение можно увидеть исходя из того, какое количество строк кода вы оставили в гигантской корпоративной базе данных и как часто ваши строки использовали другие специалисты. Ваш вклад в организацию представлен с абсолютной ясностью на обозрение всем. Подобное сотрудничество, выстраиваемое вокруг платформы, формирует ценности, которые значительно превышают ту пользу, которую отдельный человек может создать в рамках закрытых структур традиционного управления.
Снаружи мы наблюдаем коммерческую экосистему, которая движется вперед посредством сетевого взаимодействия и интеллектуализированной экосистемы, а внутри организации — сетевое взаимодействие и анализ данных, которыми охвачено все. Устанавливается общность между внешним и внутренним.
Только сеть, координируемая через децентрализованную структуру, позволяет одновременно совладать со всеми ключевыми императивами современного бизнеса: наращивание масштаба, снижение затрат, повышение скорости и обеспечение индивидуализации.
Заключение
Итак, в этой статье мы выделили два самых важных стратегических аспекта смарт-компаний: автоматизацию принятия решений на основе машинного обучения и создаваемых человеком алгоритмов и создание на основе сетевой координации сервисов, ориентированных на потребителя.
Сетевая модель координации определяется позиционированием компании в рыночной экосистеме, а также ее бизнес-моделью. Про эти аспекты в интерпретации Цзэн Мина вы можете прочитать в двух других статьях на основе его книг: "Модели бизнеса по Цзэн Миню: C2B и S2B2C" и "Четыре конфигурации бизнеса по Цзэн Миню"