Компания – это рычаг. Рычагом этим пользуются люди для реализации своих потребностей. Компания позволяет реализовывать те потребности, которые не удается реализовать по-одиночке.

У компании есть заинтересованные лица (стейкхолдеры) – те люди, которые извлекают пользу от результатов ее деятельности. Степень их участия может отличаться по уровням воздействия на ее основные рычаги (ресурсы и инвестиции, система мотивации и организационная структура, продуктовый портфель, рыночное позиционирование и бренд, операционная модель).

Считается, что наиболее близки к рычагам управления компанией те, кто принимает ее ключевые решения (политика, как наука, однако, предлагает уточнение – наибольшим влиянием обладают те, кто готовит решения). Определенное влияние имеют те, кто исполняют решения и могут заблокировать (или затормозить) их реализацию.

В конечном итоге, компания как система, здорова и наполнена жизнью настолько, насколько удовлетворяются потребности всех ее членов. Система бизнеса компании распространяется за пределы компании, на ее клиентов и партнеров. Поэтому, те, кто определяют решения, должны как минимум знать и учитывать потребности всех сотрудников, коллег и партнеров, клиентов и пользователей.

Решения требуют прав – как по доступу к самой процедуре их принятия, так и к информации. Наука менеджмента увязывает распределение прав в соответствии с распределением ответственности за решения. Однако, ответственность за плохие решения, как правило, весьма размыта, а именно при устранении последствий плохих решений обычно хотят знать кто несет ответственность (не путать с правами – кто вправе принимать решения по устранению последствий). Задача распределения бремени последствий от плохих решений, не требует увязывания прав с ответственностью.

При росте динамичности бизнеса, когда важна скорость принятия решений, отношение к распределению прав и ответственности автоматически меняется – права все чаще дают тем, у кого есть компетенция и мотивация и кто хорошо информирован. Должностная позиция все еще важна, но в той степени, в которой должность соответствует роли в системе принятия решений.

Неизвестный источник

Таким образом, следует говорить о партисипативном управлении компанией – когда в принятии решения участие принимают все, но в разной форме и в разной степени. Причем, форма и степень участия должны зависеть от контекста – круг влияния решения, требуемых компетенций и информации.

В 2007 году выдающийся бизнес-философ Дов Сайдман опубликовал революционную книгу «Отношение определяет результат». Дов начинает с того, что культура лежит в основе человеческого поведения или процессов, происходящих в любой организации. В нашем взаимозависимом мире с доступом к огромному количеству информации поведение определяет компанию больше, чем линия продукции или доля рынка.

Он сформулировал ценностную модель, «самоуправляемую организацию» — место, где многолетние традиции и наследие превосходит по значимости ROI на следующий квартал. Такие организации не просто вовлекают своих сотрудников. Они вдохновляют их. Они заменяют правила общими принципами; кнут и пряник вытеснены общей целью. Они опираются на доверие, что позволяет смело идти на риск, стимулирует инновации, повышает производительность и продуктивность. «Профессиональный работник, — писал Питер Друкер, — нуждается в строгих стандартах качества и высоких целях… Но как он выполняет работу — это всегда его ответственность и его решение»

К 2016 году отчеты LRN, компании, которая прослеживает динамику развития самоуправляемых организаций, охватили 17 стран и более 16 тысяч сотрудников. Оказалось, что их количество выросло до 8% с 3% в 2012 году. Из этих ценностных компаний 96% получили высокую оценку по систематическим инновациям, а 95% продемонстрировали высокую вовлеченность и лояльность сотрудников. Высокие стандарты поведения действительно приравнивались к высокой производительности; 94% компаний показали рост доли рынка.

Бизнесу нужен инструмент, который позволит быстро определять круг участников процедуры принятия решений (положения о подразделениях и регламенты могут справиться только с повторяемыми однотипными решениями). Не менее важно, чтобы процедура принятия решения была прозрачна как для участников, так и для тех, кого оно коснется. Последние должны иметь возможность повлиять на решение в процессе его принятия, но так, чтобы не создать патовую ситуацию.

В проекте Dialog.Guide вы найдете совокупность инструментов для развития партисипативного управления: