Ключевые компетенции

Ключевые компетенции, а также связанные с ними ключевые факторы успеха и организационные способности, относятся к методам, которые применяются к анализу всей компании целиком (подробнее здесь). Они не только формируют стратегический способ мышления, но и целостный взгляд на компанию.

В качестве популярного стратегического подхода ключевые компетенции выдвинулись на передний план после публикации в журнале Harvard Business Review статьи Г. Хамала и К. Прахалад (С.К. Prahalad and G. Hamel, 1990). В 1994 году эти же авторы написали книгу в несколько категоричных тонах, которая наделала гораздо больше шума, чем статья 1990 года.

В своей ключевой статье 1990 года «Основная компетенция корпорации» K.Прахалад и Гари Хэмел утверждают, что «ключевые компетенции» являются одним из наиболее важных источников уникальности: это то, что компания может делать исключительно хорошо, и что никто другой не может скопировать достаточно быстро, чтобы повлиять на конкуренцию.

“Компетенция представляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду. У Sony — это “карманный формат”, а ключевая компетенция — миниатюризация. У службы доставки Federal Express такой выгодой считается своевременная доставка почтовых отправлений, а ее ключевой компетенцией — высочайший уровень управления логистикой”

G. Hamel and С. К. Prahalad, 1994.

Если исходить из этих цитат, то компетенция представляется как совокупность умений и технологий, которую выгодно может использовать соответствующая компания. Идентификация этих совокупностей строится естественным образом на аудите технологий, однако компетенции — это нечто большее, чем технологические “ноу-хау”. Они включают умения, сформировавшиеся в рамках всей компании и позволяющие фирме производить продукт или услугу, необходимую потребителям и встраиваемую в конкурентную позицию. Таких компетенций у компании обычно от 5 до 15.

Г. Стаж, П. Эванс и 3. Шульман: G.Stalk, Р.Evans, Z.Shulman, 1992 доказывают, что понятие компетенций не подходит как основа для формирования конкурентного преимущества, поскольку такой фундамент слишком узкий и “технический”. По их мнению, для исправления ситуации необходимо добавить совокупность процессов, которые дают возможность компании добиться успеха в использовании своих технологических преимуществ (например, способ, который позволяет этой компании постоянно внедрять новшества, или особый подход к обслуживанию потребителей), и которые позволяют компании поддерживать соответствующую ключевую компетенцию на более высоком уровне, чем у конкурентов. Иными словами, разница не только в том, что у вас есть, но и в том, как вы используете то, что у вас есть.

Таким образом, Г. Стаж, П. Эванс и 3. Шульман связали ключевые компетенции с организационными способностями (Capabilities).

Однако что же делает компетенцию ключевой? Пытаясь дать ее определение, Г. Хамал и К. Прахалад утверждают, что ключевая компетенция должна:

  • обеспечивать реальный (или, по крайней мере, потенциальный) доступ к широкому спектру рынков;
  • обеспечивать очевидную выгоду потребителю (или, точнее, выгоду, воспринимаемую потребителем);
  • быть устойчивой к копированию конкурентами, т.е. обеспечивать четкую основу для дифференциации;

Таким образом, ключевую компетенцию нельзя считать:

  • каким-либо единственным умением;
  • способностью, которой обладают все конкуренты;
  • продуктом;
  • чем-то таким, чем обладает лишь одно небольшое подразделение данной компании.

Существует множество разных способов классификации ключевых компетенций. Однако, по мнению Пера Дженстера и Дэвида Хасси следует выделять три обширных типа ключевых компетенций:

  • компетенции, связанные с доступом к рынку (управление разработкой брэндов, сбытом и маркетингом, распределением и логистикой, технической поддержкой и т.п. — все те умения, которые помогают максимально приблизить фирму к ее потребителям);
  • компетенции, связанные с доверием со стороны потребителей (такие компетенции, как качество, управление продолжительностью цикла, управление запасами по принципу “точно в срок” и т.п. — т.е. все то, что позволяет компании справляться со своими задачами быстрее, гибче и с большей степенью надежности, чем у конкурентов);
  • компетенции, связанные с функциональностью (умения, которые позволяют компании инвестировать свои услуги или продукты с уникальной функциональностью, которые позволяют инвестировать продукт, предоставляющий потребителям очевидные преимущества, отсутствующие у аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами..).

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Концепция ключевых факторов успеха или, как еще их называют, критических факторов успеха — КФУ (также известных как «области ключевых результатов», Key Results Areas или KRA) была впервые предложена Д. Рональдом Дэниелом в его статье «Кризис управленческой информации» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1961 г.).

Джон Ф. Рокарт из школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте популяризировал эту идею почти два десятилетия спустя. Рокарт определил КФУ как:

«Ограниченное количество областей, в которых результаты, если они являются удовлетворительными, обеспечат успешную конкурентную деятельность для организации. Это области, в которых все должно идти правильно, чтобы бизнес процветал. Если результаты деятельности в этих областях не дотягивают, то эффективность организации за этот период будет меньше, чем планировалось».

Рокарт также пришел к выводу, что КФУ — это «области деятельности, которые должны получать постоянное и пристальное внимание со стороны руководства».

Определение критических факторов успеха позволяет отслеживать и измерять прогресс в достижении стратегических целей и, в конечном счете, в выполнении миссии компании. Они также обеспечивают общую точку отсчета, фокусируют внимание всех сотрудников на наиболее важных целях и гарантируют согласованность задач и проектов между командами и отделами.

Под факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, конкурентные действия) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которыми она должна овладеть. Хотя абсолютного правила не существует, на практике не рекомендуется использовать более пяти КФУ. Это гарантирует, что каждый КФУ оказывает максимальное воздействие и дает четкое представление о приоритетах для других элементов вашего бизнеса.

Необходимая предпосылка эффективного управления — это умение четко сформулировать факторы успеха, показать зависимость от этих факторов результативности компании и ясно изложить эти факторы соответствующим уровням менеджеров.

Возьмем, например, компанию, которая рассматривает выпуск новых продуктов как один из своих КФУ. Помимо того, что такой КФУ отражает представления высшего руководства этой компании о ее будущем (“компания, стремящаяся регулярно выпускать новые продукты”), он также ясно указывает работникам компании, в чем заключается их наибольший вклад в осуществление планов компании. Большинство руководителей среднего и нижнего звеньев управления получают мощную мотивацию и шансы добиться значительных успехов в продвижении по служебной лестнице. Они быстро адаптируются к новым ожиданиям, если желания высшего руководства компании четко и последовательно доведены до их сведения.

Как определить КФУ

Чтобы определить и разработать КФУ для вашей организации, выполните следующие шесть шагов:

  1. Определите миссию и стратегические цели вашей организации.
  2. Для каждой стратегической цели задайте вопрос: "Успех в какой области бизнеса или проектной деятельности необходим для достижения этой цели?" Ответами на этот вопрос будут ваши потенциальные КФУ (или "кандидаты" в них).
  3. Оцените свой список потенциальных КФУ и определите действительно необходимые для достижения ваших целей — это и будут ваши критические факторы успеха. По мере определения и оценки потенциальных КФУ вы сможете выявить некоторые новые стратегические цели или уточнить существующие. Таким образом, вам возможно придется пересмотреть свои цели и КФУ по ходу дела.
  4. Разработайте стратегию отслеживания и измерения каждого из ваших КФУ.
  5. Передавайте конкретную информацию о своих КФУ лицам, отвечающим за их предоставление, и остальным подразделениям бизнеса.
  6. Постоянно контролируйте и пересматривайте свои КФУ, чтобы не сбиваться с пути к своим целям. Хотя КФУ могут быть менее осязаемыми, чем измеримые целевые показатели или KPI, контролируйте каждый из них как можно конкретнее.

Согласно Рональду Дэниелу, ответы на четыре перечисленных вопроса позволяют выделить критические факторы успеха (КФУ):

  1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR-отделу): «Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?»
  2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам): «Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?»
  3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга): «Отвечают ли продукты компании ожиданиям клиентов или превосходят их?»
  4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу): «Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?»

Соответственно по каждой группе Рональд Дэниел предложил следующие факторы и контрольные вопросы:

  • управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
    «Как компания будет поддерживать свою способность к изменениям и улучшениям, чтобы реализовать свое видение?» Чему ей необходимо научиться в следующие несколько месяцев или лет, чтобы отвечать запросам потребителей и не отставать от конкурентов?
  • операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
    «Какие бизнес-процессы нужно улучшить в компании, чтобы удовлетворить акционеров и потребителей?»
  • маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
    «Как компания должна выглядеть в глазах потребителей, чтобы реализовать свое видение?»
  • финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.
    «Как компания должна выглядеть в глазах заказчика, чтобы быть успешной финансово?»

Результатом анализа ключевых факторов успеха должен стать их перечень и оценка их состояния (соответствия или изменения, по сравнению с заложенными в планах).

Типы КФУ

Рокарт выделил четыре основных типа КФУ. Каждый из КФУ, который вы определяете для своей организации, скорее всего, попадет в одну из этих групп:

  1. Отраслевые факторы, зависят от конкретных характеристик вашей отрасли. Это то, что вы должны делать, чтобы оставаться конкурентоспособными в своем секторе. Например, технологический стартап может идентифицировать успешность инновации как КФУ. Каждая отрасль характеризуется определенной совокупностью “измерений”, на которые должны равняться все фирмы, действующие в ней. Например, у сетей супермаркетов — одна совокупность динамических факторов, у банков — другая.
  2. Факторы окружающей среды, возникают в результате влияния макросреды на вашу организацию: например, деловой климат, экономика, социально-демографические тенденции, колебания процентных ставок и валютных курсов, активность ваших конкурентов и развитие в области технологий. PEST-анализ может помочь вам лучше понять эти факторы.
  3. Стратегические факторы, являются результатом конкретной конкурентной стратегии, которой следует ваша организация. Например, какое ваша организация выберет позиционирование и метод продвижения на рынке, а также является ли она массовым производителем с низкими издержками или мелкосерийным производителем с высокой дифференциацией .
  4. Конъюнктурные факторы, являются результатом внутренних изменений и роста организации и обычно кратковременны. Конкретные препятствия, проблемы, распоряжения и влияния будут определять эти КФУ. Например, быстро расширяющийся бизнес может иметь КФУ увеличения международных продаж.

Другие авторы рекомендуют добавить еще измерения:

  • Конкурентные силы. Позиции конкурентов, поставщиков, потребителей и потенциальных новых действующих лиц, а также те элементы, которые обязательно должны учитывать фирмы, придерживающиеся аналогичных стратегий и работающие в родственных отраслях. К ним могут относиться определенные стандарты качества, ассортимент продукции, контроль за уровнем издержек и т.п.
  • Индивидуальные ценности главных действующих лиц. Необходимо проанализировать потребности, желания, запросы и способности ведущих действующих лиц, руководителей и прочего персонала. Например, не следует пренебрегать личными предпочтениями держателей крупных пакетов акций.
  • Наличие ресурсов. Наличие финансовых, а также физических и людских ресурсов, несомненно, влияет на стратегический успех компании.