Ежегодно менеджеры принимают около трех миллиардов решений, и почти все они могут быть более эффективными. Ставки действительно высоки: решение — это самый мощный инструмент, которым располагают менеджеры для достижения поставленных целей. Постановка целей (еще один инструмент) — это стремление, но принятие решений действительно побуждает к действию. Исследования показали, что люди обычно делают именно то, что они уже решили сделать. Хорошая новость заключается в том, что существуют способы принимать лучшие решения на постоянной основе с помощью практик и технологий, основанных на поведенческой экономике.

Трехмесячное исследование 100 менеджеров показало, что менеджеры, принимавшие решения с использованием лучших практик, достигали ожидаемых результатов в 90% случаев, а 40% из них превосходили ожидания. (Для сравнения, передовые методы постановки целей помогали менеджерам достичь ожидаемых результатов только в 30% случаев.) Чип Хиз и Дэн Хиз в своей книге 2014 года “Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете” описали исследование, которое показало, что эффективные методы принятия решений увеличивают количество хороших бизнес-решений в шесть раз и сокращают количество неудач почти вдвое.

Однако, несмотря на высокий потенциал использования лучших практик для улучшения процесса принятия решений, многие организации не применяют их. Исследование, проведенное среди 500 менеджеров и руководителей показало, что только 2% регулярно применяют передовой опыт при принятии решений, и лишь немногие компании используют его на протяжении долгого времени.

Почему организации не применяют лучшие практики

Чтобы устранить разрыв между потенциалом и практикой, т.е. между теми, кто следует лучшим практикам, и теми, кто не следует, важно знать, почему он вообще существует.

Первая причина — историческая. Принятие решений в бизнесе долгое время было больше искусством, чем наукой. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени большинство менеджеров имели очень ограниченный доступ к достоверной информации. Немногие инструменты принятия решений широко используются; список “за и против” (Quantitative Pros and Cons), составленный Бенджамином Франклином, самый распространенный — и ему уже почти 250 лет.

Есть еще одно неприятное обстоятельство: экономика в 20 веке основывалась на теории, согласно которой люди делают рациональный выбор, когда им предоставляется хорошая информация. Эта теория оказалась где-то между неоднозначной и полностью ошибочной благодаря революции в поведенческой экономике, которую возглавил лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман.

Отсюда вытекает вторая причина — психологическая. Реальность такова, что мы предсказуемо иррациональны. Поведенческие экономисты выявили ряд ментальных моделей и когнитивных предубеждений, которые искажают наше восприятие и скрывают от нас лучший выбор. Большинство деловых решений принимаются совместно, поэтому групповое мышление и консенсус усугубляют наши индивидуальные предубеждения. Помимо этого, большинство деловых решений принимается в условиях стресса, вызванного высокой неопределенностью, поэтому мы часто полагаемся на чутье и интуицию, чтобы уменьшить наш душевный дискомфорт. Принятие решений — это тяжелая работа; возникает сильный эмоциональный импульс просто принять их и двигаться дальше.

Последняя третья причина — технологическая. За последние 40 лет корпоративное программное обеспечение автоматизировало многие управленческие задачи. Этот сдвиг заложил основу для более эффективного принятия решений, но он оставляет работу незавершенной. Поведенческая экономика показывает, что предоставление более сложной и неоднозначной информации мало помогает менеджерам и их командам в решении основных проблем, которые они должны преодолеть для принятия более эффективных решений. В результате компании не смогут добиться значительных улучшений, внедряя программное обеспечение для анализа больших данных от таких компаний, как SAP, Oracle, IBM и Salesforce.

Как использовать чек-лист

Во время разработки продукции Cloverpop, облачно-сервисной поддержки по применению поведенческой экономики в принятии решений, были проведены сотни исследований с десятками тысяч людей, принимающих решения. Команда Cloverpop обнаружила, что наиболее успешный подход к принятию решений сводится к простому чек-листу. Одного понимания пунктов списка недостаточно; чтобы он был эффективным, его нужно использовать, поскольку наши предубеждения не исчезают только потому, что мы знаем об их наличии. Поэтому каждый раз, когда вам предстоит принять решение, используйте эти шаги в качестве инструмента для борьбы с предубеждениями:

  1. Запишите пять бизнес-целей или приоритетов компании, которые повлияют на решение. Сосредоточение на главном поможет вам избежать ловушки рационализации, когда вы придумываете причины для своего выбора уже после его принятия.
  2. Запишите как минимум три, а в идеале четыре или более реальных альтернатив для бизнес-целей. Это может потребовать некоторых усилий и творческого подхода, но никакая другая практика не улучшает принятие решений так, как расширение возможностей выбора.
  3. Подумайте, какую важную информацию вы упускаете и запишите ее. Иногда вы рискуете проигнорировать то, чего не знаете, потому что отвлекаетесь на то, что знаете, особенно в современном бизнесе, насыщенном информацией.
  4. Запишите, какое влияние окажет ваше решение через год. Краткий рассказ об ожидаемом результате решения поможет вам выявить похожие сценарии, которые могут обеспечить полезную перспективу.
  5. Привлеките команду, состоящую как минимум из двух, но не более чем из шести заинтересованных сторон. Получение большего числа точек зрения может уменьшить вашу предвзятость и повысить поддержку решения участниками, но у больших групп снижается отдача.
  6. Запишите, какое было принято решение, а также почему и насколько команда его поддерживает. Запись повышает ответственность и дает основу для оценки результатов решения.
  7. Запланируйте повторную встречу через один-два месяца. Мы склонны забывать о решениях после их принятия. Всегда измеряйте свои цели и при необходимости вносите коррективы.

Согласно исследованиям Эрика Ларсона, основателя и генерального директора компании Cloverpop, люди, которые следуют этим семи шагам, экономят в среднем 10 часов на обсуждениях, принимают решения на десять дней быстрее и улучшают результаты своих решений на 20%.

Нам нужен новый, масштабный подход по управлению эффективностью решений. Он должен заменить историческую теорию рационального выбора. Он должен признать, что наша психология часто сбивает нас с пути. И он должен включать в себя простые, удобные инструменты, такие как этот, разработанные для того, чтобы оказать огромное влияние на то, как менеджеры и команды принимают решения.