Большинство тщательно продуманных решений оказываются неверными. Одна из главных причин — ошибка ответственного лица за принятие решений, которое не учитывает ключевые факторы. Это может привести к тяжелым последствиям.

Мы часто говорим что-то вроде: “Я сомневаюсь насчет качества дизайна Анны — кажется, это моя слепая зона”, признавая, что есть область принятия решений, в которой мы не так точны в оценках, как хотелось бы. Мы можем знать об одной нашей “слепой зоне”, но не подозревать о наличии других. Но как же выявить эти промахи в принятии решений, учитывая, что по своей природе они спрятаны?

Ответ — использовать анализ “слепых зон”. Эта техника позволяет провести тщательный анализ при принятии решений с помощью списка распространенных “слепых зон”. Такой список впервые составил Майкл Портер и представил его в своей книге 1980 года “Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов”. В будущем список обновили Гилад, Гордон и Судит в своей статье 1993 года “Выявление пробелов и “слепых зон” в конкурентной разведке”.

Анализ “слепых зон” сам по себе не инструмент для принятия решений. Скорее, это страховка для проверки точности ваших решений.

Распространенные типы “слепых зон”

Первоначальная работа по определению типов “слепых зон” была сфокусирована на “слепых зонах” при разработке стратегий. Однако многие “слепые зоны”, которые встречаются при принятии стратегических решений, могут быть и в других видах принятия решений, и именно на этом мы сосредоточимся в нашей статье.

1. Неверные предположения

Многие решения связаны с предположениями. Важно, чтобы они основывались на фактах и тщательно проверялись.

Неверные предположения принимаются, потому что их никто не оспаривает. Иногда это происходит потому, что их принимали так долго, что они приобрели статус “необсуждаемого” корпоративного мифа или табу: “Клиенты всегда выбирают самую низкую цену” или “Розовый цвет должен быть одним из цветов в ассортименте наших блузок”.

Чтобы избежать “слепую зону” неверных предположений:

  • Перечислите все предположения, связанные с вашим решением.
  • Проверьте, насколько обоснованно каждое из них. Можете ли вы найти подтверждающую или опровергающую информацию? Примените технику “5 почему”, чтобы добраться до сути предположения.

Если вы член команды, участвующей в принятии решения, не бойтесь высказаться, чтобы проверить используемые предположения. Часто возникает групповое мышление (Groupthink), когда другие люди бояться оспорить ошибочное, на их взгляд, предположение.

2. Растущая приверженность делу

Эта “слепая зона” подразумевает нежелание признать, что дело, которым вы занимались, уже не приносит результата и вы можете рациональнее использовать свои деньги и время, занимаясь чем-то другим. Даже если это означает отказ от проекта, который вы вели.

С точки зрения логики, в этой ситуации у вас есть следующие варианты:

  1. полностью отказаться от дела;
  2. переключить свои деньги, усилия или время на другую работу;
  3. вложить больше средств в существующий проект, чтобы возобновить его работу.

Чаще всего люди выбирают третий вариант, при котором начинают показывать бОльшую приверженность делу и вкладываться в него, но это не рационально. Есть несколько причин почему так происходит, например, они склонны придерживаться слишком оптимистичного взгляда на будущее в надежде, что их первоначальное решение в конечном итоге окажется верным.Или потому, что было вложено много эмоциональных сил в работу, проделанную в рамках проекта. Кроме того, люди на сознательном или подсознательном уровне могут считать, что “сократить потери” — это признание личной некомпетентности. Эта “слепая зона” чаще встречается, когда за принятие решения отвечает один человек, а не команда.

3. Тоннельное мышление

Находясь в тоннеле, вы видите только то, что находится у вас перед глазами. Все остальное — за границами вашего восприятия. Авторы анализа “слепых зон” назвали эту категорию “ограниченной перспективой”. Люди с тоннельным мышлением сосредотачиваются на одной идее и больше ничего не замечают вокруг.

Типичный пример тоннельного мышления — предположение, что все вокруг останется прежним, в то время как вы изменитесь.

Чтобы избежать появления этой “слепой зоны”, проанализируйте вашу рабочую среду. Инструменты, которые вам могут помочь: SWOT-анализ, PEST-анализ и анализ цепочки создания стоимости.

4. Чрезмерная уверенность

“Слепые зоны” из-за чрезмерной уверенности, связаны с неполной оценкой рисков, возникающих из-за субъективной неопределенности — проблем, о которых люди даже не подозревают.

В “слепой зоне” чрезмерной уверенности вы:

  • Принимаете предположения за факты. Это явление также можно рассматривать как особый тип неоспоримого предположения, который вам нужно избегать.
  • Рассматриваете только наиболее вероятные внешние ситуации и игнорируете менее вероятные, которые могут полностью разрушить ситуацию в случае их возникновения.
  • Придаете большее значение доказательствам, которые подтверждают вашу интуицию.
  • Предполагаете, что если в прошлом ваши коллеги уже принимали удачное решение, то у них достаточно хорошая интуиция, чтобы пренебречь детальным анализом ситуации.
  • Предполагаете, что если один из вариантов имеет больше подтверждающей информации, то она более качественная, чем у других вариантов.

Чтобы снизить риск возникновения “слепой зоны” из-за вашей чрезмерной самоуверенности, вовлекайте в процесс принятия решений остальных членов команды и поощряйте высказывание мнений, оспаривание ваших предположений и проведение дискуссий.

5. Поспешные выводы

Когда лица, принимающие решения, сталкиваются с этой “слепой зоной”, они принимают решения, подкрепленные ошибочной логикой или неправильной информацией.

Типичный пример — путаница между оценкой вероятности событий и оценкой причинно-следственных связей. Оценка вероятности событий подразумевает, что две вещи происходят в одно и то же время. Например, опрос показывает, что у детей из неполной семьи успеваемость в школе ниже, чем у детей из полной. Этот пример подходит для оценки вероятности событий, но не подходит для оценки причинно-следственной связи — если родители-одиночки в среднем зарабатывает меньше или имеют меньше времени, чем родители, состоящие в браке, то это может быть основной причиной.

Другой очень распространенный пример этой “слепой зоны” — принятие решений на основе привлекательных или эмоционально значимых случайных сведений, а не на основе данных тщательной выборки. Склонность придавать неуместный статус некоторым наблюдаемым данным — еще одна форма поспешных выводов.

Как избежать “слепую зону”

Первый шаг в избежании “слепой зоны” при принятии решений — признать, что она существует. Ваши “слепые зоны” не должны быть вашей “слепой зоной”!

В дополнение к шагам, приведенным для каждого конкретного типа “слепой зоны”, есть и другие практические действия, которые вы можете предпринять. Некоторые из них потребуют больше времени на реализацию, поэтому используйте их для принятия долгосрочных стратегических решений.

  • “Слепых зон” может становиться больше по мере того, как исследования и шорт-листы вариантов передаются по корпоративной иерархической цепочке. Если это станет проблемой, рассмотрите возможность рассредоточения процесса принятия решений.
  • Если кто-то принял неверное решение из-за небрежности, дайте обратную связь (SBI). Работайте над тем, чтобы принятие решений было хорошо обдуманным и основывалось на тщательном анализе.
  • Для принятия особенно важных решений привлекайте незаинтересованных сотрудников. Попросите их оспорить ваши предположения и проанализировать ваши рассуждения. Здесь может быть полезна техника “лестница умозаключений”.
  • Составьте схему того, что при реализации предлагаемых вами действий может пойти не так. Это поможет вам выявить пробелы в данных и снизить чрезмерную уверенность.

Используйте анализ “слепых зон” для проверки на каждом этапе процесса принятия решения. Не дожидайтесь последнего этапа, иначе вы рискуете потратить время на анализ неверных предположений.

В быстро меняющихся условиях вы можете легко обнаружить “слепые зоны” из-за очевидности их последствий. В более стабильной среде вам нужно быть внимательнее к ним. Последствия могут проявиться спустя длительное время и ущерб может быть непоправимым.