Что такое модель конгруэнтности?
Модель конгруэнтности была разработана в начале 1980-х годов организационными теоретиками Дэвидом А. Надлером и Майклом Л. Тушманом. Это мощный инструмент для выявления первопричин проблем с производительностью. Он также может быть использован в качестве отправной точки для определения способов их исправления.
Он основан на принципе, согласно которому команда или организация могут добиться успеха только тогда, когда работа, люди, которые ее выполняют, организационная структура и культура "подходят" друг другу – или, другими словами, когда они "совпадают" (см. рисунок ниже).
Там, где есть несоответствие или плохое соответствие между этими четырьмя критическими элементами, возникнут проблемы.
Например, у вас могут работать блестящие сотрудники, но если культура вашей организации не подходит для того, как они работают, они не будут “сиять”.
Точно так же у вас могут быть новейшие технологии и процессы, но принятие решений будет медленным и проблематичным, если организационная культура бюрократична.
Модель соответствия предлагает систематизированный способ избежать этих конфликтов.
Как использовать модель конгруэнтности
Чтобы применить модель конгруэнтности, посмотрите на каждый компонент, а затем проанализируйте, как они соотносятся друг с другом.
Шаг 1. Проанализируйте каждый элемент
Работа: начните с рассмотрения важнейших задач, лежащих в основе эффективности вашей организации, с двух точек зрения – какая работа выполняется и как она обрабатывается.
Подумайте, какие навыки или знания требуются для выполнения отдельных задач, являются ли они механическими или творческими, и как протекает работа. Определите самые эффективные подходы – например, быстрые, тщательные, эмпатичные, аналитические, точные или полные энтузиазма, – а также каковы нагрузки и вознаграждения за работу.
Люди: посмотрите, кто взаимодействует для выполнения этих задач – например, начальство, коллеги и внешние заинтересованные стороны.
Определите навыки, знания, опыт и образование, которыми они обладают. Затем выясните, как им нравится получать компенсацию, вознаграждение и признание за свою работу. Кроме того, подумайте, насколько они привержены организации и какие у них ожидания карьерного роста.
Организационная структура: составьте карту структур, систем и процессов вашей организации. Существуют ли отдельные бизнес-единицы или подразделения (например, региональные, функциональные или специфичные для продукта или рынка)? Существуют ли разные уровни или ранги, или у нее плоская структура? И насколько четкими или жесткими являются линии отчетности?
Кроме того, подумайте, насколько стандартизирована работа в вашей организации, и посмотрите на правила, политики, процедуры, меры, схемы стимулирования и вознаграждения, которые ею управляют.
Культура: часто это элемент, оказывающий наибольшее влияние, но наиболее трудный для анализа. Вы можете изучить культуру своей организации, приняв во внимание стиль руководства, а также убеждения и профессиональные ценности людей, которые там работают.
Подумайте о "неписаных правилах", которые определяют, как на самом деле выполняется работа. Они проистекают из взглядов, убеждений, ценностей, поведения людей и так далее, а также из процессов и структур, которые вы уже изучили. Посмотрите, как информация циркулирует вокруг организации, и есть ли в игре какие-либо политические сети.
Шаг 2. Проанализируйте взаимосвязи между элементами
Теперь организуйте четыре элемента в следующие шесть пар и проанализируйте, как они взаимосвязаны.
- Работа и люди: выполняется ли работа самыми способными и квалифицированными людьми? Отвечает ли эта работа потребностям отдельных людей?
- Работа и структура: выполняется ли работа хорошо скоординированным образом, учитывая существующую организационную структуру? Достаточна ли эта структура для удовлетворения требований выполняемой работы?
- Структура и люди: позволяет ли сотрудникам формальная организационная структура эффективно работать вместе? Отвечает ли это потребностям людей? Является ли восприятие людьми формальной структуры ясным или искаженным?
- Люди и культура: работают ли люди в рамках культуры, которая им лучше всего подходит? Опирается ли культура на собственные ресурсы людей?
- Культура и работа: помогает ли культура или мешает выполнению работы?
- Структура и культура: дополняют ли культура и организационная структура друг друга или они конкурируют?
Работая с этими парами, определите области соответствия и несоответствия и подумайте, как эффективность вашей организации соотносится с ее целями.
Шаг 3. Создайте и поддерживайте конгруэнтность
Теперь подумайте, какие шаги вы могли бы предпринять для перенастройки каждого элемента и устранения выявленных вами несовместимостей.
По мере того, как вы определяете решения и продвигаетесь с ними вперед, не забывайте смотреть на то, как вы могли бы усилить то, что уже хорошо скоординировано. Укреплять и поддерживать то, что уже соответствует, также важно, как и исправлять то, что не соответствует.
Согласно модели конгруэнтности, наилучшими стратегиями для устранения несоответствий будут те, которые отражают уникальный характер вашей команды или организации и среду, в которой вы работаете. Вот почему одна организация может процветать благодаря определенной структуре или типу работы, в то время как другая, внешне похожая, изо всех сил пытается получить прибыль.
Сферы "работа", "люди", "структура" и "культура" модели конгруэнтности — это всего лишь один из способов анализа того, насколько совместимы различные части вашей организации.
Вы могли бы, например, адаптировать структуру для оценки вашей маркетинговой эффективности. Просто замените существующие сферы на четыре элемента маркетингового микса – продукт, цена, продвижение и место, и выполните те же действия, что описаны выше.
Или вы могли бы попробовать другой подход. Популярная альтернативная модель — "7S" от Маккинси, которая анализирует стратегию (strategy), структуру (structure), системы (systems), стиль/культуру (style/culture), персонал (staff), навыки (skills) и общие ценности (shared values).
Ограничения модели конгруэнтности
При использовании модели конгруэнтности необходимо учитывать несколько ограничений.
Во-первых, модель конгруэнтности — это инструмент для анализа проблем команды или организации, а также полезная отправная точка для преобразования производительности. Однако она не рассказывает вам, как устранить эти проблемы.
В ней не рекомендуется "лучшая" культура или "лучшая" структура, а также какие-либо конкретные планы действий или методы решения проблем. Вам понадобятся индивидуальные инструменты. Распределение задач, например, может помочь вам связать нужных людей с нужной работой. А организационный дизайн — это эффективный подход к согласованию работы и структуры.
Что делает модель конгруэнтности, так это подчеркивает важность достижения соответствия и согласованности между элементами, и организации их таким образом, чтобы поддерживать вашу стратегию.
Еще одним недостатком является то, что модель фокусируется в основном на внутренней среде – часто важно учитывать, что происходит за пределами команды или организации. Здесь могут быть полезны такие инструменты, как PEST-анализ и PMESII-PT.