Определение и оценка эффективности работы сотрудников — важнейшая часть работы менеджера. Вопрос состоит в следующем: как вы определяете навыки, поведение и отношение, необходимые работникам для эффективного выполнения своих обязанностей? Почему вы решили, что они подходят для этой работы? Другими словами, как вы узнаете, что измерять?
Одни ставят акцент на формальное образование. Другие больше верят в обучение без отрыва от производства и многолетний опыт. Третьи могут возразить, что ключ к эффективной работе — личные характеристики.
Все эти аспекты важны, но ни один из них не кажется достаточным для описания идеального набора поведенческих качеств и черт, необходимых для какой-либо конкретной роли. Они также не гарантируют, что все без исключения сотрудники будут работать в соответствии со стандартами и требованиями, принятыми в организации.
Чтобы объективно оценивать сотрудников, нужно увязать индивидуальные показатели с целями бизнеса. Для этого многие компании используют так называемые «компетенции» — знания, навыки, суждения и качества, необходимые людям для эффективной работы. При наличии определенного набора компетенций для каждой роли в вашем бизнесе работники понимают, какое поведение ценит организация и что ей требуется для достижения своих целей. Члены вашей команды не только смогут работать более эффективно и реализовать свой потенциал, но и обеспечат много преимуществ для бизнеса, если будут связывать личную заинтересованность с корпоративными целями и ценностями.
Чтобы определить, какие компетенции необходимы для успеха вашей компании, обратите внимание на следующие моменты:
- Убедитесь, что ваши сотрудники имеют достаточный опыт.
- Вдумчиво набирайте и выбирайте новых сотрудников.
- Результативно оценивайте производительность.
- Оперативно выявляйте пробелы в навыках и компетенциях.
- Обеспечьте индивидуальное обучение и профессиональное развитие.
- Создавайте четкие планы.
- Повышайте эффективность процессов управления изменениями.
Как определить набор методов, необходимых для эффективной работы? Это можно сделать, добавив модель компетенций в программу управления талантами. Собирая и объединяя информацию о компетенциях, вы сможете создать подход к производительности, понятный и доступный всем сотрудникам компании. Модель конкретно описывает, что люди должны делать, чтобы эффективно выполнять свои роли, и четко определяет, как их роли связаны с целями и успехом организации.
В этой статье мы рассмотрим этапы создания модели компетенций.
Принципы разработки модели компетенций
Модель компетенций определяет знания, навыки и качества, необходимые сотрудникам организации. Каждой роли соответствует определенный набор компетенций, необходимых для эффективной работы. Чтобы разработать модель, вам необходимо получить углубленное представление о ролях в вашем бизнесе. Для этого можно использовать следующие подходы:
- Используйте заранее составленный список общих стандартных компетенций, а затем измените его в соответствии с конкретными потребностями вашей компании.
- Используйте внешних консультантов для разработки вашей модели.
- Создайте базовую организационную модель и по мере необходимости используйте ее в качестве основы для других моделей.
Разработка модели компетенций может потребовать значительных усилий. Чтобы она начала работать, созданная структура должна быть релевантной для использующих ее людей, и они должны принять эту модель.
При разработке модели компетенций решающее значение имеют следующие три принципа:
1. Вовлекайте работников. Эти модели должны разрабатываться не только сотрудниками отдела кадров, которые не всегда представляют, что на самом деле включает в себя каждая деятельность. Не следует также полагаться на волю менеджеров, которые не всегда точно понимают, чем ежедневно занят каждый сотрудник. Чтобы полностью понять роль, нужно обратиться к первоисточнику — человеку, выполняющему эту работу, — а также получить дополнительные сведения о том, как добиться успеха в этой работе.
2. Общайтесь. Люди, как правило, нервничают из-за проблем с производительностью. Сообщите им, почему вы разрабатываете модель, как она будет создана и как вы будете ее использовать. Чем больше вы будете рассказывать заранее, тем легче пройдет реализация.
3. Используйте соответствующие компетенции. Убедитесь, что включенные вами компетенции применимы ко всем ролям, которые охватывает модель. Если вы подключите лишние компетенции, людям будет труднее разобраться в структуре в целом. Например, если вы создали модель, охватывающую всю организацию, то, например, управление финансами включать в нее не нужно, поскольку соответствующими навыками не должен обладать каждый сотрудник. Однако модель, охватывающая управленческие роли, почти наверняка будет включать в себя компетенцию в области финансового менеджмента.
Как разработать модель компетенций
Процесс разработки модели компетенций состоит из четырех основных шагов. Каждый из них содержит ключевые действия, которые будут побуждать людей принять и использовать созданную модель.
Шаг 1. Подготовка
- Определите цель. Прежде чем вы начнете анализировать типы работ и выяснять, что нужно каждой роли для успеха, обязательно определите цель создания модели. То, как вы планируете ее использовать, повлияет на то, кого вы привлечете к ее подготовке и каков будет ее масштаб. Например, модель замещения вакансии имеет конкретную цель, в то время как модель оценки вознаграждения должна охватывать широкий спектр ролей.
- Создайте команду по модели компетенций. Подключите людей из всех областей вашего бизнеса, которые будут использовать эту модель. По возможности постарайтесь охватить различные аспекты вашей организации. Также важно представлять себе долгосрочные потребности, чтобы при необходимости обновлять модель и следить за ее актуальностью.
Шаг 2. Сбор информации
Это — основной шаг в создании модели, поскольку ее точность зависит от собранных данных. Поэтому полезно продумать методы, которые вы будете использовать для сбора информации о ролях и работе, связанной с каждой из них. Некоторые из этих методов приведены ниже:
- Наблюдайте. Присматривайтесь к людям, когда они выполняют свои роли. Это особенно полезно для работ, связанных с практической деятельностью, которую можно наблюдать воочию.
- Проводите интервью. Побеседуйте с каждым человеком индивидуально, выберите нескольких людей или группу для интервью. Вы также можете провести собеседование с руководителем отдела, выполняющего определенный вид работы. Это поможет получить информацию, необходимую для успеха исполнения роли, от самых разных людей. О том, как правильно задавать вопросы, чтобы интервью получилось продуктивным, читайте в нашей статье “Техники опроса: как задавать вопросы эффективно”.
- Создайте анкету. Опрос — эффективный способ сбора данных. Потратьте время на составление грамотных вопросов, особенно касающиеся надежности и обоснованности. Также можно приобрести стандартные анкеты для анализа работ, а не создавать свои собственные.
- Проанализируйте работу. Какие варианты поведения используются для выполнения работы, к которой относится модель? Возможно вам потребуется учесть следующее:
o Бизнес-планы, стратегии и цели.
o Организационные принципы.
o Должностные инструкции.
o Нормативные документы или другие способы отслеживания соответствия требованиям.
o Прогнозы на будущее организации или отрасли.
o Требования заказчика и поставщика.
Анализ работы, включающий в себя различные техники и вопросы для размышлений, даст вам наиболее полные и точные результаты. Если вы создаете структуру для всей организации, используйте выборку ролей со всей компании. Это поможет вам охватить максимально широкий спектр компетенций, которые будут актуальны для всего бизнеса.
- По мере сбора информации о каждой роли заносите все полученные сведения в отдельные поведенческие инструкции. Например, работу Павла из отдела бухгалтерского учета можно разбить на следующие поведенческие утверждения: обработка мелких наличных денег, поддержка плавающих операций, переводы денег поставщикам в соответствии с политикой компании и ежемесячный анализ кассовых книг. Возможно другие роли тоже имеют схожие задачи, и тем не менее ведение бухгалтерского учета будет компетенцией в рамках этой модели.
- На третьем шаге вы будете систематизировать информацию по более крупным компетенциям, поэтому эффективный анализ и группировка необработанных данных очень поможет вам в дальнейшем.
Шаг 3. Создание модели
На этом этапе все типы поведения и наборы навыков группируются в компетенции. Справиться с этой задачей вам помогут следующие действия:
- Сгруппируйте утверждения. Попросите членов вашей команды зачитать поведенческие утверждения и разложить их по стопкам. Цель состоит в том, чтобы сначала собрать три или четыре стопки, например, навыки ручного труда, навыки принятия решений и суждений, а также навыки межличностного общения.
- Создайте подгруппы. Разбейте каждую из больших групп на подгруппы связанных типов поведения. Как правило, каждая более крупная группа подразделяется на три или четыре подгруппы, обеспечивая базовую структуру модели компетенций.
- Уточните подгруппы. Продолжайте углублять структуру, уточняя подгруппы. Спросите себя, почему и как эти типы поведения связаны или не связаны друг с другом, и при необходимости пересмотрите созданные группы.
- Определите и назовите компетенции. Попросите свою команду определить конкретную компетенцию для представления каждой из небольших подгрупп поведенческих моделей. Затем они также могут назвать более крупную категорию.
Ниже приведен пример групп и подгрупп для общих управленческих компетенций:
o Контролирующие и ведущие команды:
- Обеспечение постоянного руководства и поддержки персонала.
- Проявление инициативы в создании директив.
- Передача директив сотрудникам через коммуникацию с ними.
- Контроль эффективности работы персонала.
- Мотивация персонала.
- Планирование передачи дел.
- Контроль соблюдения стандартов компании.
o Подбор персонала и замещение должностей:
- Подготовка должностных инструкций и определение ролей.
- Участие в отборочных собеседованиях.
- Определение потребностей сотрудников в обучении.
- Внедрение дисциплинарных процедур и процедур рассмотрения жалоб.
- Контроль выполнения юридических обязательств.
- Разработка контрактов с персоналом.
- Разработка шкалы заработной платы и компенсационных пакетов.
- Разработка процедур управления персоналом.
- Контроль соответствия кадровых ресурсов потребностям организации.
o Обучение и развитие:
- Обучение младшего персонала.
- Обучение старшего персонала.
- Определение потребностей в обучении.
- Поддержка личностного развития.
- Разработка учебных материалов и методологии.
o Управление проектами/программами:
- Подготовка подробных оперативных планов.
- Управление финансовыми и людскими ресурсами.
- Контроль общей производительности в соответствии с целями компании.
- Составление отчетов, проектных предложений и поправок.
- Понимание внешней среды финансирования.
- Разработка стратегии проекта/программы.
Возможно, вам потребуется добавить уровни для каждой компетенции. Это особенно полезно при использовании модели для расчета компенсации или оценки эффективности. Для каждой компетенции разложите связанные с ней типы поведения на уровни в соответствии со сложностью, ответственностью, масштабом или другими соответствующими критериями. Если у вас есть система оценки работы, эти уровни уже могут существовать.
- Оценивайте и пересматривайте компетенции по мере необходимости. По каждому пункту задайте следующие вопросы:
- Какое поведение свойственно людям, выполняющим работу наиболее эффективно? Другими словами, являются ли люди, которые не демонстрируют такого поведения, неподходящими для этой работы?
- Является ли такое поведение уместным и необходимым для эффективного выполнения работы?
Эти вопросы часто имеют форму опроса. Важно достигать консенсуса среди людей, выполняющих эту работу, а также в тех областях, где много несогласия. Кроме того, обратите внимание на возможные проблемы с используемым языком или способом описания компетенций и уточните их.
Шаг 4. Внедрение модели
Разрабатывая окончательную модель компетенций, помните о принципе коммуникации, упомянутом ранее. Чтобы заручиться поддержкой сотрудников на всех уровнях организации, важно объяснить им необходимость разработки и использования этой модели. Обсудите варианты ее обновления и процедуры для учета изменений.
Ниже приведены советы по внедрению модели:
- Поддерживайте связь с бизнес-целями. Устанавливайте как можно больше связей между индивидуальными компетенциями и ценностями организации в целом.
- Поощряйте компетенции. Убедитесь, что ваша политика и практика поддерживают и поощряют выявленные компетенции.
- Обеспечьте коучинг и обучение. Убедитесь в доступности адекватных коучинга и обучения. Люди должны быть уверены в том, что их усилия будут поддержаны.
- Не усложняйте. Максимально упростите модель, потому что вам нужно, чтобы она работала, а не откладывалась в долгий ящик из-за сложности внедрения.
- Общайтесь. Самое главное, относитесь к внедрению так же, как к любой другой инициативе, связанной с изменениями. Чем более открытым и честным будет весь процесс разработки модели, тем лучше будет конечный результат — и тем больше шансов на то, что цели вашего проекта будут достигнуты.