Некоторые инструменты решения проблем могут чрезмерно упрощать мир, когда на самом деле он может быть сложным и запутанным.
В тех случаях, когда проблема возникает под воздействием многих различных факторов и необходимо учитывать множество различных точек зрения, может быть трудно определить, в чем на самом деле кроется корень проблемы. Вся эта путаница может привести к тому, что поиск решения покажется невозможным. Нужен подход к решению проблемы, дающий четкое представление о связанных с ней факторах, чтобы вы могли сфокусироваться на том, что можно сделать для улучшения ситуации. В подобных ситуациях методология мягких систем (Soft Systems Methodology, SSM) может быть именно тем, что вам нужно.
Как была разработана SSM
Методология мягких систем выросла из общей теории систем, которая рассматривает все в мире как часть открытой, динамичной и взаимосвязанной системы. Различные части этой системы взаимодействуют друг с другом, нередко нелинейным образом, для получения результата.
Согласно общей теории систем, организации состоят из сложных, динамичных, целенаправленных процессов, и все они должны работать вместе, скоординированным образом, для получения определенного результата. Например, если стратегия компании заключается в максимизации прибыли за счет быстрого вывода новых продуктов на рынок, то все системы внутри компании должны работать вместе для достижения этой цели.
Когда что-то идет не так в системе или любой из ее подсистем, вы должны проанализировать отдельные части, чтобы найти решение. В точных науках вы можете сделать это очень контролируемым, аналитическим способом. Однако, когда вы добавляете человеческие или "мягкие" элементы – такие как социальное взаимодействие, корпоративная политика и индивидуальные перспективы, – это гораздо более сложный процесс.
Вот почему Питер Чекленд, ученый в области менеджмента и профессор систем, применил науку о системах к процессу решения запутанных управленческих проблем. Результатом стала методология мягких систем – способ изучения сложных ситуаций с различными заинтересованными сторонами; многочисленными целями; различными точками зрения и предположениями; а также сложными взаимодействиями и отношениями.
SSM помогает вам сравнить "реальный мир" с моделью того, каким мир мог бы быть. Благодаря этому процессу моделирования вы можете выйти за рамки индивидуальных точек зрения, которые могут ограничивать ваше мышление, и можете распознать, что вызывает проблемы в системе.
Использование SSM
Поскольку SSM имеет дело с реальными ситуациями, она должна отражать реальные проблемы, которые часто имеют нелинейные и нечетко определенные взаимосвязи. В результате деятельность внутри SSM также нелинейна и не вполне определена. Многие другие инструменты решения проблем могут быть показаны в виде блок-схем с рядом конкретных шагов. Но диаграммы, используемые в SSM, больше похожи на майндкарты – они показывают взаимосвязи между действиями, но не показывают линейный маршрут через них.
Чекленд предостерегает от того, чтобы думать о SSM как о пошаговом процессе. Однако, если вы хотите, чтобы SSM был вам полезен, вам нужно знать, с чего начать. Поэтому в этой статье мы предложим последовательность шагов (вы можете отказаться от этого поэтапного подхода, когда будете лучше знакомы с методологией). Чтобы узнать больше об использовании подхода SSM, прочитайте "Обучение для действий" Питера Чекланда и Джона Поултера.
Хотя методологию мягких систем легко представить как "подход к решению проблем", Чекленд рекомендует пользователям SSM избегать мыслей о "проблеме", которая может быть "решена" с помощью "решения". Эти слова подразумевают, что что-то четко определено и прямолинейно. Вместо этого он предпочитает термины "проблемная ситуация" и "улучшения".
Вот пример: "Моя машина не заводится" — это проблема, которую можно решить с помощью решения "Зарядить аккумулятор". И с другой стороны "Людям не нравится водить эту новую модель автомобиля". Это проблемная ситуация для производителя, которому необходимо искать действия, которые могли бы улучшить качество вождения для клиентов.
Шаг 1. Исследуйте проблемную ситуацию
Создайте то, что Чекленд называет "богатой картиной" происходящего. По сути, это майндкарта. В ней показаны основные заинтересованные лица, группы, организации, отношения, культуры, политика и процессы, связанные с ситуацией. Кроме того, попытайтесь определить различные точки зрения, или "мировоззрения", которые разные группы имеют на ситуацию.
Затем среди этих отдельных лиц или групп определите "клиента", который хочет улучшить ситуацию, "практикующего специалиста", который проводит расследование на основе SSM, и заинтересованные стороны, на которых повлияет улучшение ситуации.
Ваша цель здесь — выписать как можно больше релевантной информации на большом листе бумаги.
Шаг 2. Создайте целенаправленные модели деятельности
Определите "целенаправленные действия", осуществляемые людьми, вовлеченными в ситуацию. Это то, что они делают, а также действия, которые они предпринимают для улучшения проблемной ситуации. Отметьте, какие виды деятельности относятся к какому мировоззрению.
Затем создайте "корневое определение" каждого действия. Это более подробное описание основной идеи, которое содержит достаточно подробностей, чтобы стимулировать более глубокое обсуждение позже.
Чекленд предлагает два инструмента для разработки определения корня проблемной ситуации. Первый называется PQR:
- Р означает "Что?"
- Q означает "Как?"
- R означает "Почему?"
Если вы ответите на вышеприведенные вопросы, вы можете завершить эту формулу: "Делайте P, выполняя Q, чтобы помочь достичь R."
Другой инструмент — CATWOE. Используйте его для дальнейшего улучшения корневого определения, подумав о следующем:
- Клиенты – кто получает выходные данные и результаты действия в системе?
- Действующие лица – кто выполняет работу в системе или вносит изменения в нее?
- Процесс трансформации – на что влияет система и какую функцию она исполняет? Это часто считается самой важной частью CATWOE.
- Взгляд с высоты птичьего полета – каков стратегический контекст?
- Владелец – кому принадлежит процесс?
- Ограничения среды – каковы ограничения для любого решения? Что еще происходит вокруг?
Наконец, превратите их в целенаправленные модели деятельности. В идеале у вас будет 5-7 шагов, чтобы охватить все эти описания для каждой модели целенаправленной деятельности, хотя вы можете еще разбить отдельные шаги на их собственные корневые определения и модели деятельности.
Чеклэнд рекомендует рассмотреть их в свете "трех букв "Е".:
- Efficacy (Действенность) – Способы контроля того, действительно ли трансформация приводит к желаемому результату.
- Efficiency (Продуктивность) – Способы отслеживания того, превышают ли выгоды от преобразования затраты (по времени, усилиям и деньгам) на их создание.
- Effectiveness (Эффективность) – Способы определения того, способствует ли индивидуальная трансформация достижению более высоких или долгосрочных целей.
Шаг 3. Обсудите проблемную ситуацию
Подробно обсудите каждую модель целенаправленной деятельности. Ваша цель — найти способы улучшить проблемную ситуацию. Некоторые из следующих вопросов могут помочь:
- Действительно ли каждая часть модели отражает то, что происходит в реальности?
- Существуют ли в реальности зависимости и взаимосвязи между действиями, показанные в модели?
- Является ли каждое действие эффективным, действенным и продуктивным?
- Кто выполняет каждое действие? Кто еще мог бы это делать?
- Как выполняется каждое действие? Как еще это можно было бы сделать?
- Когда и где выполняется каждое действие? Когда или где еще это можно было бы сделать?
Составив список возможных улучшений, вы можете захотеть создать целенаправленные модели действий для каждого из них. Следование описанному процессу помогает убедиться, что вы рассмотрели все различные связанные с этим мировоззрения — так вы повысите шансы улучшения на реализацию.
Шаг 4. Определите "действия по улучшению"
Группа, проводящая анализ проблемной ситуации на основе SSM, теперь должна согласовать, какие действия, по ее мнению, улучшат ситуацию. Нужно определить эти действия достаточно подробно, чтобы создать план реализации.
Помните, что из-за того, что у людей разные мировоззрения, не обязательно будет достигнуто соглашение о том, какие действия необходимо предпринять для улучшения ситуации. Тем не менее, все участники должны достичь компромисса, договориться о практических вариантах, которые отвечают трем критериям “E” – действенность, продуктивность и эффективность.