Анализ критического пути и диаграммы PERT — мощные инструменты, которые помогают планировать сложные проекты и управлять ими.
Эти инструменты были разработаны в 1950-х годах для управления крупными оборонными и технологическими проектами и с тех пор регулярно используются. Как и в случае с диаграммами Ганта, анализ критического пути (CPA) или метод критического пути (CPM) помогает планировать все задачи, которые должны быть выполнены в рамках проекта, и служат основой составления графика работ и распределения ресурсов.
С точки зрения управления проектом они позволяют контролировать достижение целей проекта, а также помогают понять, какие действия по исправлению положения необходимо предпринять, чтобы вернуть проект в нужное русло.
В рамках проекта вы можете отобразить свой окончательный план в виде диаграммы Ганта. Преимущество использования анализа критического пути в процессе планирования заключается в том, что он помогает разработать и протестировать ваш план, чтобы убедиться в его надежности. Анализ критического пути формально определяет задачи, которые должны быть выполнены вовремя, чтобы весь проект был завершен в срок. Он также определяет, какие действия могут быть отложены, если необходимо перераспределить ресурсы, чтобы наверстать упущенные или выходящие за рамки выделенного времени задачи. Недостаток CPA при использовании его как метода планирования и управления проектом заключается в том, что связь задач со временем не так очевидна, как в диаграммах Ганта. Это может усложнить понимание этого метода.
Очевидным преимуществом анализа критического пути является то, что он помогает определить минимальный промежуток времени, необходимый для завершения проекта. В тех случаях, когда вам необходимо запустить ускоренный проект, он поможет понять, какие этапы проекта следует ускорить, чтобы завершить его в отведенное время.
Как использовать инструмент
Как и в случае с диаграммами Ганта, основная концепция анализа критического пути заключается в том, что все действия нужно выполнять в определенной последовательности, причем каждый этап должен быть практически завершен, прежде чем можно будет перейти к следующему. Это "последовательные" действия.
Однако, некоторые действия не зависят от выполнения каких-либо других задач. Их можно произвести в любое время до или после достижения определенного этапа. Это независимые или "параллельные" задачи.
Построение диаграммы анализа критического пути
Выполните следующие действия, чтобы нарисовать диаграмму CPA.
Шаг 1. Перечислите все действия в плане
Для каждого действия укажите самую раннюю дату его начала, предполагаемое время, которое оно потребует, и является ли оно параллельным или последовательным. Если задачи выполняются последовательно, покажите, от какого этапа они зависят.
В приведенном ниже примере проекта используется тот же список задач, что и в статье о диаграммах Ганта (это удобно для сравнения двух методов).
Таблица 1. Список задач. Планирование компьютерного проекта
Шаг 2. Изобразите действия в виде диаграмм с кругами и стрелками
Анализ критического пути представлен в виде диаграмм, состоящих из кругов и стрелок.
Кругами показаны события внутри проекта, такие как начало и завершение задач. Цифра в левой половине круга служит для идентификации каждого из них. Круги иногда называют узлами.
Стрелка, соединяющая два круга событий, показывает действие, необходимое для выполнения соответствующей задачи. Описание задачи приведено под стрелкой, продолжительность задачи — над ней. Принято, что все стрелки рисуются слева направо. Стрелки также иногда называют дугами.
Пример самой простой диаграммы показан ниже.
Здесь показано событие запуска (круг 1) и завершение задачи "Высокоуровневый анализ" (круг 2). Стрелка между ними показывает соответствующее действие, которое должно занять 1 неделю.
Там, где одно действие не может начаться до тех пор, пока не будет завершено другое, мы рисуем стрелку для зависимого действия от круга события завершения предыдущего действия. Пример этого показан ниже.
Здесь действия «Выбор оборудования» и «Анализ основного модуля» не могут быть запущены до тех пор, пока не будет завершен «Высокоуровневый анализ». Эта диаграмма также выявляет ряд других важных моментов:
- В рамках анализа критического пути мы обозначаем действия цифрами в кругах на каждом конце. Например, задача «Анализ основного модуля» будет называться действием 2–3. «Выбор оборудования» будет действием 2–9.
- Действия не предполагают масштабирования рисунка. На приведенной выше диаграмме они длятся 1 неделю, 2 недели и 1 день, но все стрелки в этом случае имеют одинаковую длину.
- В приведенном выше примере указана вторая цифра в верхнем правом квадранте каждого круга. Она показывает самое раннее время начала следующего действия. Обычно принято начинать с 0. Здесь единицы измерения — целые недели.
Другой случай показан ниже.
Здесь действие 6–7 не сможет начаться до тех пор, пока не будут завершены предшествующие четыре действия (11–6, 5–6, 4–6 и 8–6).
А ниже приведена полная диаграмма кругов и стрелок для компьютерного проекта, который используется в качестве примера.
Здесь показаны все действия, которые будут проводиться в рамках проекта. Обратите внимание, что каждый круг событий также имеет цифру в нижнем правом квадранте. Она соответствует крайнему времени завершения, допустимому для предшествующего действия, если проект должен быть завершен в минимально возможные сроки. Вы можете вычислить это время, начав с последнего события и двигаясь в обратном направлении. Самое позднее время окончания предшествующего события и самое раннее время начала следующего события будут одинаковыми для кругов на критическом пути.
Вы можете видеть, что событие «Разработка информационной системы управления» может начаться в любое время между 6 и 8 неделями. Время выполнения этого действия не имеет решающего значения. Действия 1–2, 2–3, 3–4, 4–5, 5–6 и 6–7 должны быть начаты и завершены вовремя, чтобы проект был сдан в течение 10 недель. Это — "критический путь", и данными действиями необходимо очень тщательно управлять, чтобы гарантировать их своевременное завершение. Если задачи на критическом пути начинают «сдвигаться» во времени, следует немедленно принять меры для восстановления графика выполнения проекта. В противном случае срок завершения всего проекта будет под угрозой.
«Аварийная ситуация»
Возможно вам потребуется завершить проект раньше, чем это возможно с точки зрения анализа критического пути. В этом случае необходимо перепланировать свой проект.
Для этого есть несколько вариантов, и вам необходимо будет оценить влияние каждого из них на стоимость проекта, качество и время, необходимое для его завершения. Например, можно увеличить ресурсы, доступные для каждого действия проекта, чтобы сократить время, затрачиваемое на каждое из них, но влияние некоторых из них будет незначительным, поэтому более эффективно будет рассматривать действия, лежащие только на критическом пути.
Например, может потребоваться завершить компьютерный проект, показанный на рис. 5, не за 10, а за 8 недель. В этом случае можно рассмотреть возможность использования двух аналитиков в действиях 2–3 и 3–4. Это сократит проект на две недели, но может увеличить стоимость проекта — удвоение ресурсов на любом этапе может повысить производительность только, скажем, на 50 процентов, поскольку, скорее всего, потребуется дополнительное время на координацию распределенных между членами команды задач, объединение их вклада, и т. д.
В некоторых ситуациях сокращение первоначального критического пути проекта может привести к тому, что критическим путем станет другая последовательность действий. Например, если бы действия 4–5 были сокращены до 1 недели, действия 4–8 и 8–6 попали бы на критический путь.
Как и в случае с диаграммами Ганта, на практике руководители проектов используют специальные программы для создания диаграмм CPA. Это не только облегчает их составление, но и упрощает внесение изменений в планы и предоставляет средства для мониторинга прогресса в соответствии с планами.
Диаграммы PERT (методика оценки и анализа проекта)
PERT — это разновидность анализа критического пути, которая несколько более скептически относится к оценкам времени, сделанным для каждого этапа проекта. Чтобы использовать этот метод, оцените минимально возможное время, которое потребуется на каждое действие, наиболее вероятный промежуток времени и максимально возможное время, которое может потребоваться, если действие займет больше времени, чем ожидалось.
Используйте приведенную ниже формулу, чтобы рассчитать время, затрачиваемое на каждый этап проекта:
(минимальное время + 4 × вероятное время + максимальное время) / 6.
Это поможет исключить короткие промежутки времени, за которые нереально выполнить предписанные действия.