Компания, испытывающая трудности, может выбрать различные традиционные подходы для укрепления своих позиций на рынке: например, освоение новых территорий, разработку новых продуктов или более агрессивную рекламу. Или же использовать другую тактику выживания и роста — организационное развитие или ОР (organizational development, OD).

В этой статье мы рассмотрим принципы, лежащие в основе ОР, и расскажем как извлечь из него максимум пользы для вас, вашей команды и всей вашей компании.

Принципы организационного развития

Концепция ОР отличается от многих других моделей изменений, поскольку она основана на убеждении, что организации ведут себя как сложные живые системы.

Это означает, что каждый отдел, продукт и процесс в бизнесе взаимосвязаны и влияют друг на друга. Таким образом, изменение в одной области деятельности компании может оказать влияние на всю организацию в целом. ОР помогает компаниям точно определить эти взаимосвязи и избегать быстрых решений, которые могут принести больше вреда, чем пользы.

ОР предполагает, что компания будет проходить через естественные циклы роста и спада как единый «организм». Это побуждает руководителей и менеджеров избегать самоуспокоения в периоды успеха, поскольку они должны постоянно искать возможности для улучшения всех функций на всех уровнях.

Наконец, ОР принимает тот факт, что основа каждой организации — реальные живые существа — люди. И именно люди вносят изменения, поэтому ОР уделяет приоритетное внимание этике и гуманности процесса, опираясь на поведенческие и социальные дисциплины. Этот метод предусматривает, что сотрудники возьмут на себя большую часть ответственности за разработку изменений, а не займут пассивную позицию. Конечно в результате ОР могут происходить и увольнения, но это естественный процесс.

Что такое организационное развитие

Физик и социолог Курт Левин известен как «отец организационного развития», хотя он сам никогда не использовал этот термин. Его модель изменений в организациях 1940-х годов включает в себя три фазы ("размораживание, изменение, повторное замораживание"), которые могут повторяться циклически. Каждая фаза каждого цикла подчеркивает умелое, активное управление изменениями и двухстороннюю коммуникацию в рамках всего процесса.

Самое известное раннее упоминание о самом ОР скорее всего принадлежит Ричарду Бекхарду в его книге "Развитие организации: стратегии в моделях", изданной в 1969 году. Он описал ОР как спланированную общеорганизационную работу, управляемую сверху вниз, направленную на усовершенствование процессов с целью повышения эффективности и работоспособности компании.

В настоящее время этот термин часто используется в более широком и свободном смысле. ОР может быть стратегической, общеорганизационной и централизованно контролируемой программой изменений, рассчитанной на несколько месяцев или лет. В равной степени это может быть сдержанный, тактический, постоянно совершенствующийся подход, подчас ориентированный только на один отдел или конкретную команду.

Одно из определений ОР, объединяющее эти крайности смысла, дано Мэттом Минаханом, бывшим сотрудником Всемирного банка и OD Network:

"Организационное развитие — это совокупность знаний и практики, которые повышают эффективность организации и индивидуальное развитие за счет улучшения согласованности между различными подразделениями в рамках общей системы. Мероприятия ОР — это инклюзивные методологии и подходы к стратегическому планированию, организационному проектированию, развитию лидерства, управлению изменениями, управлению эффективностью, коучингу, разнообразию, сплочению команды и балансу между работой и личной жизнью".

Таким образом, ОР может выходить далеко за рамки ведомственных или управленческих структур отчетности. Оно может иметь различные сферы влияния — от корпоративных видения и миссии до алгоритмов принятия решений и методов коммуникации, а также может воздействовать на структуру рабочих мест и процессов.

Когда и как может помочь организационное развитие

Руководители скорее всего обратятся к ОР, если их бизнес столкнется с серьезными изменениями, навязанными извне. Отдел кадров может быть заинтересован в использовании ОР-подходов, если он решает сложную внутреннюю проблему, в частности, связанную с корпоративной культурой. Например:

  • Организация пережила слияние или релокацию.
  • За короткое время численность сотрудников значительно возросла или сократилась.
  • Моральный дух коллектива невысок или велика текучесть кадров.
  • Отзывы клиентов оставляют желать лучшего.
  • Поставщики не стремятся иметь дело с компанией.
  • Между отделами существует напряженность или недопонимание.
  • Будущие перспективы или цель компании туманны.

Но руководители и менеджеры могут применять ОР в любое время, а не только в кризис, например, для увеличения прибыли. Возможно вы решите поднять обслуживание клиентов на высочайший уровень или будете стремиться к тому, чтобы ваш продукт занимал лидирующие места в рейтинге отзывов.

Таким образом, ОР может принести пользу не только "конечному результату", но и производительности и моральному духу вашей команды. Коллеги почувствуют себя более мотивированными, начнут тесно сотрудничать с другими командами и будут уверены в том, что компания оказывает им доверие. Сотрудники перестанут стремиться к переходу в другие компании, поскольку будут вовлечены в работу и удовлетворены ей. И в будущем вы по-прежнему будете открыты для перемен, а также для решения проблем.

Кто отвечает за организационное развитие

Предприятия, которые планируют разовую программу серьезных изменений, скорее всего наймут консультантов-практиков по ОР. В вашей компании могут быть штатные специалисты по ОР. А общие специалисты по управлению персоналом, а также обучением и развитием могут пройти курс по ОР, чтобы внедрять этот подход.

Во всех случаях, кроме наиболее локализованных, окончательные решения принимают высшие руководители и отдел кадров, а специалисты по управлению персоналом / ОР их реализуют. Они тесно сотрудничают с менеджерами и членами команды, чтобы обеспечить наилучший результат. Это означает, что сотрудники будут не пассивными наблюдателями за процессом ОР, а его участниками.

Что представляет собой процесс организационного развития

Одна из самых популярных форм ОР использует модель исследования действий, описанную Френчем и Беллом в книге "Развитие организации: поведенческие научные вмешательства для улучшения организации". В ее основе лежат следующие этапы.

1. Определите проблему

Во всех случаях важно тщательно определить проблему, прежде чем начать какие-либо действия.

Например, если моральный дух членов вашей команды упал, вы подумываете о проведении светского мероприятия, чтобы поднять настроение в коллективе. Но падение морального духа может быть, например, вызвано негативным освещением в СМИ случая неисправности продукта, из-за которого пострадал клиент. В данном случае проблема заключается в качестве производства, и никакая вечеринка ее не решит!

Но даже полезные перемены не приведут к успеху, если весь коллектив не будет стремиться к изменениям и не поверит в них. Поэтому, как только вы точно определите причину перемен, вам нужно будет узнать позицию ваших сотрудников и определить меры, которые поспособствуют повышению их приверженности делу.

2. Диагностируйте причину

Далее необходимо выяснить, что стоит за проблемой, вплоть до самого «низкого» уровня. Например, если проблема заключается в падении продаж, нужно будет ответить на следующие вопросы:

  • Кроется ли проблема в продукте? Является ли он некачественным, немодным или слишком дорогим? Что привело к этому?
  • Хватает ли отделу продаж опыта или мотивации? Если не хватает, то когда и что пошло не так?
  • Существует ли конфликт между отделами или между компанией и ее поставщиками? Какое влияние это оказывает?
  • Сдерживают ли творческих и квалифицированных сотрудников устаревшие системы или оборудование компании? В чем именно это выражается?
  • Не появился ли в отрасли новый конкурент, который переманивает клиентов? Что он предлагает — другой продукт, более доступные цены, лучший сервис или что-то еще? Что изменилось на рынке в связи с его появлением?

Исследование может быстро охватить больше областей организации, чем казалось вначале, поэтому будьте готовы к тому, что вас и вашу команду попросят внести свой вклад. Используйте модель Маккинси 7S, чтобы начать диагностику, и диаграммы причин и следствий (Cause and Effect Diagram), блок-схемы и анализ первопричин проблем, чтобы углубиться в проблему.

Возможно вам нужно  принять участие в анализе существующих данных, проведении фокус-групп, беседах с людьми с глазу на глаз или проведении опросов. Общение с людьми может дать чрезвычайно важную информацию и понимание, объясняющие голые факты и цифры.

3. Проектируйте и действуйте

Вот и пришло время действовать — но это может оказаться нелегко! Не только вы будете думать о всевозможных решениях на этапах исследования, то же самое сделают и другие участники — и вы можете прийти к разным выводам. Именно в этом случае окажется особенно полезной помощь специалиста по ОР. Он сможет объединить всех в разработке и внедрении решения, соответствующего интересам всей компании.

Любые "действия" ОР будут распространяться на улучшение структур, процессов и культуры и приведение их в соответствие с приоритетами организации, включая индивидуальное и командное развитие. Кроме того, может потребоваться работа по постановке целей, оценке или присуждению вознаграждений, чтобы помочь повысить производительность и мотивацию сотрудников. Но чтобы изменения прошли успешно, вам нужно адаптировать эти мероприятия к вашим компании, отделу или команде.

Лучше опробовать отдельные части широкомасштабной программы, прежде чем внедрять ее сразу целиком, поэтому вашей команде может понадобиться уверенность в том, что это долгожданное изменение когда-то произойдет. И помните, что этот процесс цикличен, поэтому позже появятся возможности для дальнейших изменений.

4. Оценивайте и внедряйте

На этом этапе вы со своей командой скорее всего примете участие в сборе доказательств результатов программы. Как и при диагностике, здесь можно использовать целый ряд методов, неформальных и формальных, личных и безличных.

Если результаты окажутся успешными, ваши руководители официально примут изменения, и вы начнете играть важную роль во внедрении их в повседневную работу. Если какая-либо часть программы дала сбой или привела к неожиданным результатам, вам может потребоваться вернуться к началу цикла, чтобы заново изучить проблему, ее причины и скорректировать первоначальный план изменений. Имейте в виду, что ошибочной могла быть не исходная идея, а ее реализация — и это подведет вас к решению очередной проблемы!