Автор: агентство Маккинси. Переведено и адаптировано: Dialog.guide
Согласно новому исследованию, трансформационные изменения по-прежнему даются людям с трудом. Но если сосредоточиться на коммуникации, подаче примера, вовлечении сотрудников и постоянном совершенствовании, шансы на успех могут возрасти в три раза.
Мы определяем преобразования как крупномасштабные усилия по достижению существенных, устойчивых изменений в производительности, которые обеспечиваются долгосрочными изменениями в мышлении, поведении и возможностях сотрудников.
После нескольких лет исследований Маккинси в области организационных трансформаций результаты нашего последнего глобального опроса Маккинси по этой теме подтверждают давнюю тенденцию: лишь немногие лидеры заявляют, что преобразования в их компаниях успешны. Онлайн-опрос проводился с 11 по 21 ноября 2014 года, и в нем приняли участие 1946 руководителей, представляющих все регионы, отрасли, размеры компаний, функциональные специальности и стаж работы. Из них 1713 руководителей участвовали как минимум в одной трансформации за последние пять лет в своей нынешней или предыдущей организации. Чтобы скорректировать разницу в количестве ответов, данные были взвешены по вкладу страны каждого участника опроса в мировой валовый внутренний продукт. Только 26% участников утверждали, что проведенные в их организациях трансформации были очень или полностью успешными как в плане повышения эффективности, так и в плане оснащения компании для поддержания улучшений в течение длительного времени.
В опросе 2012 года 20% руководителей заявили то же самое. В онлайн-опросе 2012 года приняли участие 2301 руководителей, представляющие все отрасли, регионы, должности, функции и размеры компаний. Из них 479 человек заявили, что трансформации, проведенные в их организациях, успешно повысили эффективность работы и обеспечили их компаниям стабильные и долгосрочные результаты.
Но некоторым компаниям удалось победить. Мы спросили участников, следуют ли их компании 24 конкретным действиям, которые поддерживают пять этапов трансформации. Мы определили пять этапов, или пять “фреймов” трансформационных изменений как:
- постановку целей (как для производительности, так и для благополучия организации),
- оценку потенциала организации,
- разработку мероприятий по трансформации,
- реализацию этих инициатив,
- поддержание достигнутых изменений.
В компаниях, которые предприняли действия по всем пяти этапам, участники опроса сообщают об общем уровне успеха трансформаций в 72%. Более подробную информацию можно найти в книге Скотта Келлера и Колина Прайса 2011 года “Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке”. В организациях, которые использовали строгий, ориентированный на действия подход и завершили свои трансформации (то есть все их инициативы были полностью реализованы), руководители отмечают 79% показатель успеха — в три раза выше среднего показателя по всем преобразованиям.
Согласно полученным результатам, ни одно отдельное действие само по себе не создает прорыв; на самом деле, чем больше действий предпринимают организации, тем больше вероятность успеха их трансформации. Тем не менее, результаты показывают, что некоторые методы трансформации связаны с успехом гораздо теснее, чем другие. Эти методы включают эффективную коммуникацию, лидерство, расширение полномочий и возможностей сотрудников и построение благоприятной среды для постоянного совершенствования, чтобы организации не допускали застоя или даже регресса своих показателей после достижения целей трансформаций.
Внедряя мероприятия по постоянному совершенствованию, которые позволяют организациям регулярно искать новые и лучшие методы работы, компании участников опроса удваивают свои шансы на успешное поддержание улучшений после трансформации.
Сила действий и коммуникации
В своих опросах мы спрашивали руководителей о 24 практических действиях, которые способствуют успешному проведению трансформации и, согласно полученным результатам, отсортировали эти действия в порядке их влияния (от наибольшего к наименьшему):
- Руководители высшего звена открыто сообщают всей организации о ходе и успехе трансформации.
- Каждый сотрудник может представить, как его работа связана с видением организации.
- Руководители высшего звена служат примером изменений в поведении для сотрудников.
- Весь персонал подстраивает свою работу под изменения спроса клиентов.
- Руководители высшего звена открыто сообщают всей организации о влиянии последствий трансформации на повседневную работу сотрудников.
- Все активно участвуют в выявлении ошибок до того, как их обнаружат клиенты.
- Передовой опыт систематически выявляется, распространяется и совершенствуется.
- Организация предоставляет обучение своим сотрудникам, чтобы они могли превзойти ожидания по производительности,
- Руководители знают, что их основная роль заключается в руководстве и развитии своих команд.
- Оценки эффективности привлекают руководителей инициатив к ответственности за их вклад в трансформацию.
- Руководители используют последовательную программу изменений для согласования организации с целями трансформации.
- Роли и обязанности сотрудников в процессе трансформации четко определены.
- Весь персонал полностью вовлечен в достижение своих индивидуальных целей и задач.
- Выделено достаточное количество сотрудников для поддержки реализации инициативы.
- Ожидания от трансформации включены в ежегодные отчеты эффективности.
- На каждом уровне организации ключевые роли в трансформации занимают сотрудники, которые активно поддерживают ее.
- Цели трансформации адаптированы для соответствующих сотрудников на всех уровнях организации.
- Инициативы возглавляются линейными руководителями в рамках их повседневных обязанностей.
- Организация назначает сотрудников с высоким потенциалом для управления трансформацией, например, возложив на них прямую ответственность за инициативы.
- Разработана программа повышения квалификации сотрудников для достижения целей трансформации.
- Каждый день команды начинают с формального обсуждения результатов предыдущего дня и задач на текущий день.
- С помощью диагностических инструментов определены цели (например, по изменению мышления и моделей поведения, культурным изменениям, организационной гибкости) для долгосрочной устойчивости трансформации.
- Руководители инициатив проходят тренинг по лидерству во время трансформации.
- Специальная организационная группа (например, управление проектами или офис трансформации) централизованно координирует трансформацию.
Чтобы проверить, какие методы трансформации в наибольшей степени связаны с успехом, мы спросили руководителей об этих 24 действиях. Действительно, результаты показывают, что когда организации следуют строгому подходу и выполняют все эти действия в ходе трансформации, общий показатель успеха увеличивается более чем в два раза со среднего (26%) до 58% (Рисунок 1). Среди только завершенных трансформаций участники опроса сообщают о 79% уровне успеха, что примерно втрое превышает средний уровень успеха для всех трансформаций.
Когда организации следуют строгому подходу к трансформации и предпринимают больше действий, общий показатель успешности значительно повышается. Хотя результаты показывают, что успех тесно связан с большим общим количеством мероприятий, не все 24 действия равноценны. В частности, наибольший вклад в успех трансформации, особенно в отношении ее прогресса, вносит коммуникация (Рисунок 2).
В компаниях, где руководители высшего звена открыто и в рамках всей организации сообщают о ходе трансформации, вероятность успеха в 8 раз выше, чем у тех, кто утверждает, что такого общения не происходит. Качественная коммуникация оказывает еще большее влияние на трансформацию в масштабах всего предприятия: вероятность успеха преобразований в 12,4 раза выше, если руководители высшего звена постоянно общаются между собой.
Коммуникация также полезна, когда руководители доводят до всех сотрудников организации программу по внедряемым изменениям. Однако такой тип коммуникации не распространен. На вопрос о том, что бы они сделали по-другому, если бы трансформация произошла снова, почти половина участников опроса (и самая большая доля) признались, что выделили бы больше времени на подачу материала.
Руководите, а не управляйте
По мнению опрошенных, лидерство имеет такое же значение во время трансформации, как и в повседневной работе компании. Оно не может быть делегировано офису по управлению проектами или центральной команде, наличие (или отсутствие) которых не имеет четкого влияния на успех трансформации, в то время как лидеры продолжают вести дела привычным образом. Действительно, когда руководители высшего звена служат примером изменений в поведении для сотрудников (проводя время на производстве или в колл-центре, где выполняется работа), вероятность успеха трансформации возрастает в 5,3 раза (Рисунок 3). Вероятность успеха вдвое выше, если высшее руководство и руководители инициатив тратят на преобразования более половины своего времени. Однако на практике только 43% этих руководителей говорят, что уделяют инициативам трансформации столько рабочего времени.
Но даже будучи вовлеченными в процесс, руководители высшего звена сталкиваются с некоторыми потенциальными “подводными камнями”. Во-первых, это разрыв между их восприятием и восприятием всех остальных членов организации (Рисунок 4). 86% руководителей утверждают, что они были ролевой моделью желаемых изменений поведения при реализации инициатив по трансформации, но только половина всех сотрудников, которые участвовали в изменениях (но не играли активной роли), соглашаются с этим. В целом, руководители высшего звена в 2,5 раза чаще остальных сотрудников оценивают трансформацию в своих компаниях как успешную.
Вторым подводным камнем, помимо чрезмерного оптимизма, выступает чрезмерное планирование. Лишь немногие руководители инициатив (всего 22%) заявили, что потратили бы больше времени на планирование трансформации, если бы могли начать с чистого листа. Остальные участники опроса ответили, что потратили бы больше времени на доведение программы изменений до сотрудников (49%) и достижение согласованности команды руководителей (47%).
Выбирайте правильных людей и наделяйте их полномочиями
Вовлеченная команда руководителей высшего звена — это только половина успеха. Руководители отмечают, что для того, чтобы трансформация действительно прошла успешно, компании должны подумать о ролях, которые играют сотрудники, а также о потребностях в персонале в рамках всей организации. Если бы трансформация повторилась, 44% руководителей не стали бы допускать людей, сопротивляющихся изменениям, к руководящим или влиятельным должностям. Столько же опрошенных ответили, что потратили бы больше времени на разработку и подачу программы изменений, а 43% сказали, что они ставили бы более четкие цели.
По мнению участников опроса, важно четко определить роли, чтобы сотрудники на всех уровнях были готовы к достижению целей после трансформации. Этот фактор повышает вероятность успеха компаний в 3,8 раза (Рисунок 5). Также ключевым фактором эффективной стратегии управления персоналом можно считать выделение достаточного количества сотрудников и, в особенности, высокоэффективных и активных сторонников изменений, для работы над трансформацией.
Согласно результатам исследования, одним из эффективных способов взять на себя ответственность было использование показателей, связанных с трансформацией. Участники опроса, которые заявляют, что руководители их инициатив взяли на себя ответственность за работу по преобразованию в ходе ежегодных оценок, в 3,9 раза чаще, чем другие, сообщают об успешной трансформации.
Готовьтесь к постоянному совершенствованию
После того, как инициативы полностью реализованы, усилия по трансформации не заканчиваются; почти 40% участников опроса сказали, что хотели бы выделить больше времени на разработку плана по дальнейшему развитию. Несколько конкретных методов, которые помогают компаниям связать стратегию с повседневной работой, более эффективно удовлетворять потребности клиентов, предоставлять возможность сотрудникам вносить максимальный вклад и пробовать новые методы работы, связаны с долгосрочным благополучием организации и могут удержать компании от обратного роста производительности и поддержать непрерывное совершенствование после трансформации.
Например, в организациях, где сотрудники понимают, как их индивидуальная работа способствует расширению видения компании, руководители в 5,5 раз чаще других опрошенных утверждают об успешности проведенной трансформации (Рисунок 6). Для достижения долгосрочного успеха эта связь должна быть подкреплена приверженностью всей компании к выявлению возможностей для улучшения — практика, которая увеличивает вероятность успеха более чем в четыре раза. Аналогичным образом, руководители отмечают гораздо более высокий уровень успеха, если в их компаниях существует программа повышения квалификации сотрудников, а также выявления, распространения и совершенствования передового опыта.
Из восьми действий по непрерывному совершенствованию, о которых мы спрашивали, одно было исключением: только одна треть руководителей утверждает, что команды сотрудников начинают рабочий день с обсуждения результатов предыдущего дня и постановки задач на текущий день. По сравнению с подавляющим большинством руководителей, которые утверждают, что их организации осуществляют все остальные действия, кроме этого. Однако участники опроса, чьи организации внедрили ежедневные обсуждения, в два раза чаще остальных сообщали об успехе.
Дальнейшие действия
Сосредоточьтесь на людях, а не на проекте
Трансформации касаются людей в организации не меньше, чем касаются предпринимаемых действий. Долгосрочный успех трансформации требует от компаний вовлечения сотрудников с высоким потенциалом, обучения их новым навыкам и взятию на себя ответственности, а также поощрения их вклада в деятельность компании. По нашему опыту, компаниям следует предпринимать одинаковые шаги по обучению сотрудников в рамках всей организации. Чтобы сформировать общую ответственность, руководители должны вдохновлять всех сотрудников экспериментировать с новыми идеями: начинать с малого, рисковать и быстро адаптироваться в своей работе. Это может создать долгосрочную и положительную поддержку переменам, что крайне важно для успеха трансформации.
Поддерживайте коммуникацию
Приступая к трансформации, руководители не должны недооценивать силу коммуникации и ролевого моделирования. Результаты опроса показывают, что постоянное информирование о происходящих изменениях и прозрачность в отношении последствий трансформации оказывают значительно большее влияние на успех, чем управление эффективностью или наращивание потенциала. Но коммуникация не заканчивается после изложения программы изменений. Руководители должны постоянно подчеркивать прогресс и успех, чтобы убедиться, что трансформация находится в центре внимания всей организации, и сократить разрыв между тем, во что верят сотрудники, и тем, что они видят.
Предпринимайте больше действий
Трансформация — это тяжелая работа, и изменения, вносимые в процессе преобразований, должны быть устойчивыми для дальнейшего совершенствования компании. И хотя некоторые факторы оказывают большее влияние на результат трансформации, чем другие, настоящее волшебство происходит, когда все эти действия предпринимаются вместе. Исследование показывает, чем больше действий предпринимали организации для поддержки каждого из пяти этапов трансформации, тем успешнее они повышали производительность и поддерживали долгосрочное благополучие.