Организационное проектирование или организационный дизайн — это процесс формирования структуры и менеджмента организации. Он затрагивает множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команды, сменный график работы, систему управления персоналом, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

Организационное проектирование и редизайн может помочь организации любого типа достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут обеспечить дальнейшее процветание компании.

В этой статье мы расскажем, когда и почему необходимо организационное проектирование, и как его применить. Вы узнаете, как внести свой вклад в этот процесс в любых условиях.

Мы также изучим, как различные виды организационного проектирования влияют на сотрудников. Вы сможете распознавать и реагировать как на возникающие проблемы, так и на новые возможности — где бы вы ни работали.

Влияние организационного проектирования

Для того чтобы организация работала эффективно и результативно, ее структура и системы должны быть согласованы с ее основными целями.

Существует множество потенциальных преимуществ проектирования, которое соответствует организации в целом, ее сотрудникам и обстановке:

  • повышение эффективности;
  • быстрое и более эффективное принятие решений;
  • улучшенное качество товаров и услуг;
  • повышение прибыли;
  • улучшение отношений с клиентами;
  • безопасные условия труда;
  • позитивная, здоровая и мотивированная рабочая сила;
  • повышенная готовность к будущим вызовам.

Однако если в проектировании есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами:

  • неэффективное решение проблем;
  • нерациональное использование времени;
  • отсутствие координации между структурами компании;
  • несоответствующее качество работы;
  • несоблюдение правовых норм;
  • ущерб репутации;
  • низкий моральный дух, приводящий к высокой текучести кадров;
  • результаты ниже целевого уровня.

Даже если определенная организация была успешной в прошлом, это не значит, что она останется такой надолго. Поскольку компании развиваются, а мир вокруг них меняется, им жизненно необходимо внимательно следить за тем, как они организованы. И когда она перестает соответствовать своему назначению, наступает время для начала нового этапа организационного проектирования.

Когда и зачем применять организационный дизайн

Существует три общих “триггера” для организационного проектирования:

1. Произошли изменения во внутренней или внешней среде организации

Например, вы внедряете новую технологию, или на ваш рынок вышел конкурент, или изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

Некоторые факторы вызывают радость, другие — беспокойство, но все они требуют ответа. Это означает, что вам необходимо внести некоторые изменения в деятельность компании.

2. Вы определили новые стратегии или цели

По ряду причин организация может принять стратегическое решение изменить методы работы. Она также может изменить критерии успеха.

Например, издательская компания может решить выпускать меньше печатной продукции, предлагать больше бесплатного контента в интернете и стремиться получать большую часть прибыли от рекламы. В этом случае ей придется поставить новые цели по привлечению пользователей на веб-сайт и доходам от рекламы, а для реализации новой стратегии необходимо будет внедрить процесс организационного проектирования.

3. Текущее проектирование больше не работает

Многие изменения в организации происходят постепенно. Но со временем наступает “переломный момент”.

Например, вы предоставили своим сотрудникам более гибкие графики работы и появились проблемы: количество невыходов на работу увеличивается, сроки срываются, а в компании растет чувство неравенства. Достаточно! Ваша организационная структура должна измениться.

На протяжении существования любой организации существуют определенные моменты, когда требуется новое организационное проектирование. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания характера изменений, которые должны произойти.

Иерархическое и органическое организационное проектирование

Организационное проектирование делится на два типа: иерархический и органический.

В таблице ниже приведены некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна — они рассматриваются с точки зрения сложности, формальности, уровня участия и коммуникации.

Характеристика

Иерархическая структура

Органическая структура

Сложность

Высокая — с акцентом на горизонтальное разделение на функции, подразделения и отделы.

Обычно низкая — меньше отличий и функционального разделения.

Формальность

Высокая — много линий подчинений и ответственности.

Низкая — нет реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.

Участие в проекте

Низкое — сотрудники низшего звена мало участвуют в принятии решений.

Высокое — сотрудники низшего звена имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.

Коммуникация

Самая низкая — информация зарождается на самом верху и доходит до сотрудников спустя время.

Латеральные, восходящие и нисходящие подходы — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.

Таблица 1. Особенности иерархического и органического проектирования.

Имейте ввиду, что здесь нет лучшего варианта. Организациям необходимо выбрать проектирование, которое соответствует их стратегии и целям, подходит для среды, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

Можно также смешивать элементы обоих типов или делать акцент на одном или другом в определенное время или в определенных областях.

Примеры иерархического организационного проектирования

Иерархическое организационное проектирование делится на два типа: функциональная структура и дивизиональная структура.

В функциональной структуре функции (бухгалтерия, маркетинг, отдел кадров и т.д.) разделены, каждая из них возглавляется руководителем высшего звена, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться эффекта масштаба (Economies of Scale), поскольку специалисты работают на всю организацию. Здесь должны быть четкие линии коммуникации и подчинения.

Однако присутствует риск, что функциональные цели могут перекрыть общие цели организации. Кроме того, может быть недостаточно возможностей для творческой коммуникации между людьми в разных командах.

При дивизиональной структуре организация распределена по офисам или местам расположения клиентов. Каждое подразделение автономно и имеет руководителя, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом считается то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей собственной работе, а его сотрудники могут наладить прочные связи на местах.

Однако возможно дублирование обязанностей. Сотрудники также могут чувствовать себя оторванными от компании и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всей организации.

Примеры органического организационного проектирования

К органическому проектированию относятся простые/плоские структуры, матричные организации и сетевые структуры.

Простая/плоская структура распространена в малом бизнесе. В ней может быть всего два или три уровня, а люди работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективным способом работы, с четкими обязанностями, а также удобным уровнем гибкости.

Однако потенциальный недостаток такой структуры в том, что она может тормозить прогресс, когда компания вырастает до такой степени, что основатель или генеральный директор больше не могут принимать все решения.

В матричной структуре используется две или больше линии подотчетности. Этот тип организации может сочетать как функциональные, так и дивизиональные линии подчинения, что позволяет сосредоточиться на результатах работы каждого отдела, одновременно разделяя специализированные навыки и ресурсы.

Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, поскольку фактически приходится поддерживать две иерархии с потенциальным напряжением между ними.

Сетевая структура, известная как “бережливая” структура — имеет главные, ключевые функции, которые управляют стратегией бизнеса. Неосновные функции передаются на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая, и она может почти мгновенно адаптироваться к новым условиям на рынке.

Но при этом почти неизбежна потеря контроля из-за зависимости от третьих сторон, а также все потенциальные проблемы, возникающие при управлении командами, работающими на аутсорсинге или субподряде.

Наша статья об органограммах  может помочь вам в дальнейшем, когда вы захотите графически представить, как работает та или иная организация.

Новые стили организационного проектирования

В последнее время в организационном проектировании наблюдается тенденция перехода от линейного, нисходящего подхода к более органичным, но зачастую более сложным структурам и системам.

И по ходу появления новых типов организаций у них появляется все больше вариантов проектирования:

  • Холоническая модель управления: гибкий подход, в котором члены команды работают отдельно или совместно по мере необходимости;
  • Фрактальная паутина Макмиллана: организация должна расти и адаптироваться, реагируя на внешнюю среду;
  • Модель AQAL Кена Уилбера: основана на психологии развития и рассматривает как взаимодействуют люди и организации.

Работа в различных организационных структурах

Во всех перечисленных выше структурах есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться к трудностям и преимуществам всех видов организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

В нашей статье “Работа в матричной организации” вы можете узнать как добиться успеха в матричной организации.

Принятие решений по организационному проектированию

Сложность и масштаб организационного проектирования означают, что за него обычно отвечает высшее руководство или лидеры компании. Однако многие организации приходят к выводу, что для того, чтобы проектирование было действительно эффективным в долгосрочной перспективе, необходим совместный подход на всех уровнях. Подробнее об этом вы можете узнать в нашей статье об организационном развитии.

Но что делать тем, кто формирует сам процесс организационного проектирования?

Ключевые факторы, которые необходимо учитывать:

Стратегия. Если ваша организация намерена быть инновационной, иерархическая структура может быть преградой. Но если ваша стратегия основана на дешевых и объемных поставках, то строгая структура с жестким контролем может быть лучшим вариантом.

Размер. Вы можете парализовать деятельность маленькой организации, создав слишком большую специализацию. С другой стороны, в больших организациях может быть эффект масштаба за счет содержания специализированных отделов и команд. По мере роста компании может потребоваться внести изменения в проектирование. О том, как справиться с этим, читайте в нашей статье “Оптимизация нормы управляемости”.

Окружающая среда. Если рыночная среда непредсказуема или изменчива, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на нее. Но элементы иерархической структуры все еще могут быть важны, чтобы защитить вас от нестабильности и обеспечить точное и своевременное выполнение ключевых функций, например, задач по соблюдению нормативных требований.

Организационное проектирование побуждает вас сосредоточиться на деятельности вашей компании. Но также важно учитывать ее взаимоотношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения. Читайте об этом подробнее в нашей статье “Партнерские отношения между компаниями”.

Контроль. Некоторые виды деятельности требуют особого контроля, например, обслуживание пациентов в больницах, работа с деньгами в банках, техническое обслуживание на воздушном транспорте, в то время как другие виды деятельности более эффективны при наличии высокой степени гибкости.

Мотивация. Сотрудники должны поддерживать любую новую организационную структуру. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, то вам придется соответствующим образом пересмотреть мотивацию, которую вы предлагаете своему отделу продаж. В противном случае эта команда может работать не слаженно со всеми остальными.

Организационное проектирование на практике

После рассмотрения ключевых факторов, вы должны выбрать подходящую структуру. Следующий шаг — убедиться, что вы выбрали самые лучшие опции, и определить шаги внедрения нового проектирования. Существует ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например, SWOT и PEST-анализ, использование фокус-групп и опросов, внутренние проверки и коллективный анализ процессов.

Исходя из этого, качественное организационное проектирование предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и поддержку сотрудников для успешной адаптации. Например, ваш анализ может убедить вас в необходимости перехода на матричную структуру. Но это не принесет успеха, если люди не получат поддержки для работы в других отделах. Вам нужно будет обеспечить четкость и эффективность коммуникации, а также актуальность и объективность подходов по управлению эффективностью.

Представляя графически свое идеальное проектирование как структуру, составьте четкий план его работы в рамках вашей организации. Четко определите роли и обязанности, и как именно будут работать ваши новые системы и процессы.

Затем подготовьте своих сотрудников к работе по новому плану. Могут произойти изменения в персонале и рабочих местах. Убедитесь, что каждому сотруднику предоставлены его рабочие условия, которые позволят выполнять ему свою роль в организации. Вам также необходимо проверить наличие всех необходимых функций поддержки и наличие успешного плана управления изменениями.

Новое проектирование будет иметь последствия для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы учли влияние на клиентов и поставщиков. Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют цели. И подумайте, как это может повлиять на требования при следующем наборе и приеме на работу новых сотрудников.

Какую бы модель вы ни использовали, убедитесь, что структура управления создана для внедрения нового проектирования и его поддержки в долгосрочной перспективе.

Продолжайте возвращаться к своим причинам для внесения корректировок. Регулярный анализ показателей эффективности и бизнес-результатов покажет, работает ли ваш процесс организационного проектирования, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.