Система — это совокупность взаимосвязанных элементов, организованных определенным образом для достижения какой-либо цели. Из определения следует, что для описания любой системы необходимы три понятия: элементы (объекты), взаимосвязи и функциональное назначение (или цель).

Цели системы

Функциональное назначение или цель системы, как правило, не выражены явно, но зачастую именно они становятся решающим фактором, определяющим поведение системы.

Функциональное назначение или цели системы определить непросто. Их далеко не всегда проговаривают, прописывают или выражают как-то еще. Они проявляются через действия самой системы. Лучший способ выявить цель системы — это понаблюдать некоторое время за ее поведением.

Если изменить взаимосвязи, то система может существенно преобразиться, пусть даже действующие лица останутся прежними. Если изменить правила игры с футбольных на баскетбольные, вы получите совершенно новую игру. Основная же цель почти каждой системы — в обеспечении условий для продолжения собственного существования.

Системы могут входить в состав других систем. Поэтому одни цели могут включаться в другие, более крупные. Любая из подцелей способна конфликтовать с общей целью: согласованность целей подсистем и общих целей системы — важная характеристика успешной системы. Самый действенный метод преодоления сопротивления — каким-то способом выровнять цели в подсистемах: например, предложить общую для всех участников цель, позволяющую им выйти за рамки собственной ограниченной рациональности.

Наша культура, помешанная на цифрах, подкинула нам идею о том, что все, что поддается исчислению, гораздо важнее, чем то, что мы подсчитать не можем. Задумайтесь об этом на минуту. Это значит, что для нас количество важнее качества. Если количественный показатель стоит в центре внимания и языка, и общества, если мы мотивируем себя, оцениваем себя и вознаграждаем себя, исходя из своей способности производить количество, то количество и будет результатом.

Именно цель задает направление развития системы, определяет несоответствия, требующие действий по их устранению, показывает неудачи или успехи, на которые влияет уравновешивающий цикл обратной связи. Если цель поставлена некорректно, если она не отражает реальное состояние системы, то система не обеспечит желаемый результат. Системы выполняют точно и только то, что вы просите у них. Будьте осторожны с формулировкой того, о чем вы просите.

Укажите параметры и цели, отражающие реальное благосостояние системы. Будьте особенно осторожны, чтобы не спутать усилия с результатом, иначе вы получите систему, которая будет производить усилия, а не результаты. Имейте ввиду также системные ловушки, которые возникают в случаях, когда цели задаются таким образом, что в них учитывается параметр, который легко измерить, а не тот, что действительно важен.

Системные объекты

Система определяется заданием системных объектов, свойств и связей. Системные объекты — это:

  • вход,
  • процесс,
  • выход,
  • обратная связь,
  • ограничение.

Входом называется то, что изменяется при протекании данного процесса. Во многих случаях компонентами входа являются «рабочий вход» (то, что «обрабатывается») и процессор (то, что «обрабатывает»). Выходом называется результат или конечное состояние процесса. Процесс переводит вход в выход. Способность переводить данный вход в данный выход называется свойством данного процесса.

Во всякой искусственной системе существуют три различных по своей роли подпроцесса: основной процесс, обратная связь и ограничение. Основной процесс преобразует вход в выход. Обратная связь выполняет ряд операций: сравнивает выборку выхода с моделью выхода и выделяет различие, оценивает содержание и смысл различия, вырабатывает решение, сочлененное с различием, формирует процесс ввода решения (вмешательства в процесс системы) и воздействует на процесс с целью сближения выхода и модели выхода.

Процесс ограничения активируется потребителем (покупателем) выхода системы, анализирующим ее выход. Этот процесс воздействует на выход и управление системы, обеспечивая соответствие выхода системы целям потребителя. Ограничение системы, принимаемое в результате процесса ограничения, отражается моделью выхода. Ограничение системы состоит из цели (функции) системы и принуждающих связей (качеств функции). Принуждающие связи должны быть совместимы с целью.

В результате решения проблемы устанавливаются новые связи и отношения, часть которых обусловливает желаемый выход, а другая часть определяет непредвиденные возможности и ограничения, которые могут стать источником будущих проблем.

Взаимосвязи

Причинно-следственные связи

Системное мышление выявляет три заблуждения о характере причинно-следственных связей:

  • Причина и следствие разделимы и следствие наступает после причины. Что наступает первым, зависит от того, с какого места мы начали. Мы привыкли мыслить в терминах либо причины, либо следствия. В системах это может быть одно и то же (курица или яйцо?);
  • Во времени и пространстве следствие идет сразу за причиной. Если мы ограничим поиски причин областью, в которой проявляется следствие, мы можем прийти к неверным выводам. Мы можем «клюнуть» на правдоподобное объяснение только потому, что таким образом находят подтверждение наши ментальные модели. Надо помнить, что при системном подходе объяснением служит не какая-то отдельная причина, а структура системы и отношения факторов внутри нее. Нужно отнестись особенно внимательно к ситуации, когда наблюдается повторяемость характера событий. Ищите объяснение именно в этом воспроизводящемся рисунке, образе – «паттерне» событий, а не в особых обстоятельствах для каждого такого случая, тем более, если при этом вина за происходящее возлагается на внешние обстоятельства. Паттерн — это ключ к пониманию скрытой от нас структуры системы;
  • Следствие пропорционально причине. Это не так. Иногда действие не вызывает последствий, потому что у системы есть порог восприятия. Если стимул имеет величину ниже этого порога, ничего не произойдет. Но возможно и обратное, незначительное возмущение приводит к непропорциональным последствиям (последняя капля, переполнившая чашу терпения).

Информационные связи

Многие взаимосвязи в системах осуществляются через потоки информации. Она удерживает элементы системы вместе и во многом определяет их дальнейшие действия Взаимосвязи, основанные на передаче информации, выявить непросто.

Основная часть ошибок в работе систем происходит в основном из-за искажений, запаздывания или отсутствия информации. Можно очень легко извратить работу системы, для этого достаточно вмешаться в ее информационные потоки. А можно заставить систему работать более эффективно, если своевременно предоставлять ей более четкую и полную информацию.

Чтобы изменить ситуацию, прежде всего надо выйти за рамки информации, доступной в данной точке, и получить общее представление о системе в целом. Просто удивительно, как быстро и легко меняется поведение, если хотя бы немного раздвинуть ограниченную рациональность за счет более полной и оперативной информации. Ограниченная рациональность каждого участника системы может приводить к решениям, которые вовсе не благоприятны для системы в целом.

Запасы, уровни и потоки

Специалисты по динамике систем представляют себе мир как совокупность запасов с механизмами, которые регулируют их уровень за счет управления потоками. Системные мыслители рассматривают мир как совокупность обратных связей.

Новости экономики скорее освещают производство (потоки) продуктов и услуг — ВНП, а не суммарный физический капитал (запасы) национальных заводов, ферм и предприятий, которые поставляют эти продукты и услуги. Но, во-первых, мы не сможем понять динамику экономических систем или причины их поведения, если не знаем, как запасы влияют на зависящие от них потоки через обратную связь. Во-вторых, и это более серьезный недостаток, специалисты по эконометрике ищут статистические зависимости между разными потоками — то, чего на самом деле не существует. Нет оснований ожидать, что какой-либо поток будет стабильно связан с любым другим потоком. Потоки постоянно усиливаются и ослабевают, включаются и выключаются, образуют разные сочетания и зависят от изменения запасов.

Изменение запасов и уровней требует времени. Чтобы был эффект, потоки должны действовать некоторое время. Это ключ к пониманию поведения систем. Запасы обычно изменяются медленно, даже если входные и выходные потоки меняются очень резко. Это приводит к возникновению запаздываний и служит в системе своего рода буфером, смягчающим внешние воздействия. Наличие запасов позволяет входным и выходным потокам существовать независимо. Какое-то время система может позволить этим потокам не уравновешивать друг друга.

Запасы — основа любой системы. Это элементы, которые в любой момент времени можно увидеть, пощупать, посчитать или измерить. Запасы системы — все, что можно выразить количественно, все, что накапливается со временем, как в материальном плане, так и в нематериальном (информация): вода в ванне, население страны, книги в книжном магазине, объем древесины в дереве, деньги на счету в банке и даже ваша уверенность в себе.

Запасы не обязательно должны проявляться физически. Например, доброжелательность по отношению к окружающим или надежда на то, что мир может стать лучше, тоже своего рода запасы. Запасы — это память об изменениях потоков внутри системы. Величина запасов со временем изменяется из-за непостоянства потоков .

Потоки бывают входящими и исходящими: рождение и смерть, покупка и продажа, вложение и изъятие денег с банковских счетов, успехи и неудачи.

Запасы могут выступать в качестве смягчающего буфера по отношению к внешним воздействиям на систему. Изменения в запасах определяют динамичность систем.

О действии обратной связи можно говорить в тех случаях, когда изменение запаса влияет на входящие и исходящие потоки.

Цикл (петля) обратной связи представляет собой цепочку причинно-следственных связей, исходящую из запаса и возвращающуюся к нему же. Это замкнутая цепочка причинно-следственных связей, которые реализуются через набор решений или правил, физических законов или действий и не только зависят от уровня запаса, но и влияют на него.

Усиливающие циклы обратной связи раскручивают сами себя, приводя к экспоненциальному росту или даже выходу системы за пределы. Они встречаются в системах всякий раз, когда какой-либо запас обладает способностью воспроизводить себя или какую-то свою часть.

Балансирующие (уравновешивающие, стабилизирующие) циклы обратной связи — это структуры, цель которых заключается в стремлении к поддержанию запасов на требуемом уровне и обеспечении стабильности и устойчивости системы

Для одного запаса естественно иметь несколько усиливающих и балансирующих циклов различной силы, растягивающих его в нескольких направлениях. Один поток может корректироваться значениями трех, пяти или двадцати разных запасов. Он может увеличивать один запас, истощая этим другой, а в результате изменяя еще и третий. Во многих системах циклы обратной связи все время «перетягивают на себя одеяло», действуя друг против друга, пытаясь одновременно заставить запасы расти, уменьшаться или находиться в равновесии. В результате сложные системы демонстрируют гораздо более сложное поведение, чем стагнация, или экспоненциальный рост, или планомерное достижение целей.

В каждом балансирующем цикле обратной связи имеется некая предельная пороговая точка, после перехода через которую другие циклы начинают влиять на величину запаса. Причем их воздействие на запас, приводящее к отклонению его уровня от заданного значения, будет более сильным, чем воздействие самого цикла обратной связи, цель которого — вернуть заданную величину запаса.

Концепция доминирования очень важна в системном мышлении. Когда один цикл доминирует над другим, он оказывает более сильное влияние на поведение системы.

Сложное поведение систем часто вызвано тем, что на запасы в них в разные моменты времени оказывают влияние разные циклы обратной связи. Это происходит, когда в системе сначала доминирует один цикл, а затем другой

С помощью системного анализа можно рассмотреть несколько сценариев, чтобы предположить, что произойдет, если основные переменные поведут себя так или иначе. В этом и заключается его цель.

Системы с аналогичными структурами обратной связи проявляют схожие типы поведения, даже если внешне они совершенно разные.

Некоторые связи действуют только в одном направлении: они либо всегда усиливают, либо всегда ослабляют. Причина вот в чем. В рассматриваемых нами системных диаграммах (причинно-следственных моделях) могут содержаться два вида элементов, которые мы обозначим как уровень и поток.

Уровень – это количество, накапливающееся со временем, например численность населения, число членов семьи, количество рыбы в море, деньги на банковском счете. Поток есть мера изменения чего-либо во времени.

С ростом коэффициента рождаемости численность населения растет, но при его уменьшении численность не убывает. Население продолжает увеличиваться, хоть и медленнее.

Коэффициент рождаемости, расходы, скорость исчерпания природных ресурсов – все это потоки. Поток – это всегда движение. Любая характеристика, которую мы можем обозначить как «темп» или «скорость», – это поток. Так что количество денег на банковском счете – это уровень, а расходы – поток. Количество пива в кружке – это уровень, а скорость ее наполнения – поток. Последний ведет к изменению уровня. Как уровень, так и поток могут увеличиваться и уменьшаться.

Когда один уровень связан с другим, оба изменяются пропорционально и в одном направлении. Но когда с уровнем связан поток, они не будут меняться пропорционально, потому что, даже уменьшившись, поток все-таки будет повышать уровень, и тот будет возрастать.

Когда в системе нет уравновешивающей связи между потоком и уровнем, причинно-следственная зависимость формирует сюжеты типа «порочный круг» или «успех рождает успех». В этом случае зависимые переменные совместно падают либо растут (например, моральный дух команды и успех).

Когда в системе присутствует связь между потоком и уровнем, связь может иметь суммирующий или вычитающий характер, а контур обратной связи соответственно будет усиливающим или уравновешивающим.

Циклические связи

Основным инструментом анализа системы являются диаграммы цикличной причинности (CLD – causal loop diagrams), а также диаграммы потоков и запасов.

Системное мышление обеспечивает целостное видение, а диаграммы цикличной причинности эффективно отражают суть сложных систем. Они также отражают очень важную особенность сложных систем – обратную связь (см.следующий рисунок).

Диаграмма циклической причинности

Эта петля не имеет ни начала, ни конца, поскольку все ее части взаимосвязаны.

Цикл обратной связи — основа саморегулирования и развития систем.

Фундаментальный принцип системного мышления заключается в том, что сложные проблемы лучше всего описывать в терминах сетей взаимосвязанных петель обратной связи.

Известны два типа петель обратной связи: усиливающая и уравновешивающая. Ситуация, в которой начальное событие усиливается с каждым витком петли, известна как положительная обратная связь или усиливающая петля.

Форма обратной связи, в которой система стремится к определенной цели, называется отрицательной обратной связью, а соответствующие петли называются петлями отрицательной обратной связи или уравновешивающими петлями. Наливая кофе в чашку, мы держим в голове его планируемый уровень. Уравновешивающие петли стремятся к планируемым показателям или целям. Уравновешивающие петли связаны с информационными каналами и регулируют основные каналы (посредством управления их пропускной способностью) .

В бизнесе уравновешивающие петли обычно отражают выполнение поставленных задач. У каждой компании их множество, поэтому управление компанией означает управление множеством уравновешивающих петель.

Внутренних уравновешивающих петель, ограничивающих рост, бывают сотни, а усиливающая петля – только одна.

Экспоненциальный рост – естественное поведение всех усиливающих петель.

Сочетание усиливающей петли и взаимосвязанной с ней уравновешивающей петли известно как структура ограничения роста.

Первый базовый сюжет – усиливающая петля.

Оба элемента изменяются в одном направлении. Рост одного ведет к росту другого. Уменьшение одного сопровождается уменьшением другого. Это усиливающая связь.

Связь может быть пропорциональной: два элемента меняются пропорционально. Есть и второй тип усиливающей связи — суммирующая: изменение одного элемента просто добавляется к другому.

Все усиливающие связи, как суммирующие, так и пропорциональные, показываются с положительным знаком.

Усиливающий цикл обратной связи при любом направлении изменений делает их более выраженными.

Усиливающие циклы обратной связи, работая сами на себя, с течением времени приводят систему к экспоненциальному росту или разрушению. Их можно обнаружить в системах, запас которых имеет способность воспроизводить и умножать себя.

Контур уравновешивающей обратной связи представляет второй базовый сюжет.

Помним, что у любой уравновешивающей петли обратной связи есть цель. Движущей силой механизма уравновешивающей обратной связи служит стремление преодолеть разрыв между действительным и желаемым состоянием. Это порождает действие, которое может быть как успешным, так и неудачным.

Чем выше мы подняли планку, тем значительнее разрыв и тем больше нужно усилий для его преодоления.

Как читать диаграмму, описывающую систему

Есть простое правило, позволяющее сразу оценить характер механизма обратной связи при любом количестве звеньев. Если общее число отрицательных (балансирующих) звеньев четное, перед вами – усиливающий механизм (включая и тот случай, когда балансирующих звеньев нет совсем, так как нуль – это число четное). Если же общее число отрицательных (балансирующих) звеньев нечетное, то перед вами – уравновешивающий механизм обратной связи. Причина в том, что две отрицательных связи взаимно гасятся и образуют эквивалент усиливающей связи (например, чем больше тренировок, тем больше выигранных партий).

Чтобы правильно увидеть влияние одного элемента на другой, нужно рассуждать следующим образом:

  • Если я увеличу Х, что произойдет с Y?
  • Если Y также увеличится, значит, это – усиливающая связь.
  • Если Y уменьшится, это – уравновешивающая связь.

Такой прием позволит выявить структуру системы. Но когда вы захотите понять ее поведение, придется более точно разобраться с тем, какого типа усиливающие и балансирующие связи действуют в вашей системе.

Хотя все петли обратной связи представляют собой замкнутые петли без начала и конца, некоторые диаграммы цикличной причинности включают элементы, находящиеся за пределами петель, но связанные с ними. Такие элементы называются свободными звеньями.

Свободные звенья делятся на две категории:

  • входные звенья, представляющие планы, цели или задачи, которые необходимо выполнить, или внешние запускающие устройства системы;
  • выходные звенья, представляющие общие результаты работы системы.

Свободные звенья определяют границы системы интересов.

Система из усиливающих циклов

Усиливающие петли могут соединяться (см. рисунок ниже). Это пример двух взаимосвязанных усиливающих петель, распространенных в бизнесе. У меня есть цели и у вас тоже есть цели. Однако, чтобы достичь наших целей, нам обоим нужно использовать ресурсы – возможно, средства для инвестиций, возможно, людей и оборудование.

Борьба за ограниченные ресурсы

Эта диаграмма лежит в основе многих ситуаций, возникающих в бизнесе. Это может быть спор о бюджете, когда мы все боремся за самый большой кусок инвестиционного пирога. Или проблема подбора персонала для команд проектов. Из этих ситуаций могут быть разные выходы, и наиболее типичный из них показан на рисунке ниже:

Конфликт за ограниченные ресурсы

Мы поссоримся или начнем войну. Конфликт будет обостряться и в конце концов приведет к сокращению числа конкурентов. Если внимательно посмотреть на эту петлю, то мы обнаружим в ней три связи типа О, то есть это уравновешивающая петля.

Это пример очень важного общего правила: уравновешивающая петля, действующая вместе с усиливающей петлей, замедляет темп (положительного или отрицательного) роста, который демонстрировала бы усиливающая петля в отсутствие связанной с нею уравновешивающей петли. Уравновешивающая петля выступает в роли тормоза. Сила торможения зависит от контекста, но общее правило, что уравновешивающая петля ограничивает рост усиливающей петли, действует всегда. Соответственно, сочетание усиливающей петли и взаимосвязанной с ней уравновешивающей петли известно как структура ограничения роста.

Тотальный конфликт — не единственный возможный результат взаимодействия двух синхронных усиливающих петель. До начала спора или войны возможна ситуация, в которой обращение в более высокую инстанцию ограничивает потребление ресурсов для нас обоих.

Существует и третий вариант. Вместо конкуренции за ограниченные ресурсы игроки могут увидеть смысл в сотрудничестве и договориться, как лучше поделить их. Если мы можем доверять друг другу этот подход гораздо жизнеспособнее, особенно если мы договоримся поискать способы увеличения совокупности ресурсов. Возможно, часть ресурсов, которые я потребил бы в противном случае, лучше посвятить поиску новых или возобновляемых ресурсов, потому что я не только вижу необходимость ставить больше целей, но мои и ваши цели равняются друг на друга (см.рисунок ниже).

Варианты решения конфликта за ограниченные ресурсы

Эта диаграмма цикличной причинности представляет собой сеть из шести взаимосвязанных петель: двух первоначальных усиливающих петель и четырех дополнительных уравновешивающих. Каждый элемент на этой диаграмме относится хотя бы к одной петле за исключением взаимного доверия. Это единственное свободное звено, и его присутствие или отсутствие движет всей системой.

Ограничения

Свой знаменитый «Закон минимума» Юстус фон Либих сформулировал на примере выращивания зерновых культур. Он сказал, что не важно, сколько азота растение получит из почвы, если ему не хватает фосфора. Ничего хорошего не выйдет, если в почву добавлять фосфор, когда в ней не хватает калия.

Суть менеджмента в частности заключается в том, чтобы снимать ограничения, не позволяющие бизнесу расти. Когда рост тормозится под влиянием ограничений, мудрые руководители начинают работать над тем, чтобы сократить их, а не над тем, чтобы сильнее толкать усиливающую петлю.

В каждый момент времени наиболее важным для системы будет тот входящий поток, который накладывает на систему основные ограничения. Любой рост сужает или расширяет пределы и тем самым меняет сущность ограничения: лимитирующим становится другой фактор. Настоящее понимание роста выражается в том, чтобы переключать внимание с факторов, имеющихся в изобилии, на те, которых может оказаться недостаточно, то есть те факторы, которые станут лимитирующими в будущем. Только в этом случае можно по-настоящему управлять процессом роста.

Именно рост системы приводит к тому, что ограничения ослабевают или усиливаются, и меняет саму их суть.

Ограничения для роста системы существуют всегда, и люди могут возлагать их на себя сами. Если этого не происходит, их устанавливает система.

Важно учитывать, что препятствия для роста системы находятся преимущественно в ее окружающей среде, но главные ограничения для развития системы скрываются все же внутри ее самой (Гараедаги).

Принцип рычага

Если известна точка приложения рычага, можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получиться так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Один из подходов к изменению системы состоит в том, чтобы найти ее самое слабое звено. То место, где система сломается под давлением, может быть использовано как точка приложения рычага, чтобы повысить ее эффективность или чувствительность.

Стоит правильно определить ключевые связи системы, и изменение может произойти поразительно легко. Для этого нужны не героические усилия, а знание того, где находится оптимальная точка приложения рычага. Именно на нее необходимо воздействовать, чтобы с наименьшим усилием получить значительный результат. В этом и проявляется принцип рычага.

Как вы можете применить эту идею на практике? Вместо того чтобы терять силы, штурмуя систему, что может истощить и вас и ее, задайте ключевой системный вопрос: что препятствует изменениям? Приглядитесь к связям, которые не дают сдвинуть тот узел, который вы хотели бы переместить. Обрубите их или ослабьте, и все изменится само собой. Это – главный принцип системного мышления.

Постоянное совершенствование может приносить плоды, если вы, рассматривая систему в целом, направляете усилия на улучшение самых слабых или самых медленных ее звеньев. Опыт показывает, что во многих случаях первоисточник ограничения системы – «очевидная» и потому не подвергаемая сомнению ментальная модель.

Как правило, чем большей степенью контроля над системой обладает та часть, которую вы изменяете, тем глубже и масштабнее будут последствия.

Используя принцип рычага, вы сможете получать дополнительное благоприятное изменение в качестве побочного эффекта

Существует множество определений стратегии. В контексте того, о чем здесь идет речь, ее можно определить как планируемые параметры всех ваших рычагов. Смысл стратегии — в перемещении рычагов. Решить, в какое положение установить рычаг, и предпринять соответствующее действие — это как раз то, что должен делать руководитель.

Горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты. Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки. Системное мышление может помочь вам отследить эти косвенные связи и их развитие во времени.

Контур обратной связи – это круг, и повлиять на него вы можете только в том месте, где с ним пересекаетесь.

Все рычаги можно представить с помощью уравновешивающих петель, демонстрирующих следующее:

  • планируемый параметр рычага определяется политикой;
  • реальный параметр рычага определяется реальностью;
  • управленческие действия — это то, что требуется, чтобы привести реальный параметр в соответствие с планируемым.
«Двигатель» бизнеса

Результатов обычно бывает значительно меньше, чем рычагов.

Один двигатель роста контролируют множество различных рычагов. Поскольку взаимодействие между любым из них и двигателем роста похоже, мы можем изобразить более общую модель бизнеса (см.рисунок ниже).

На этом рисунке показан бизнес с двумя результатами - доходами инвесторов и долей рынка, которыми движут четыре рычага, представляющих кадровую политику, политику позиционирования, продукта и активов. Для двигателя роста крайне важно, как будет происходить распределение полученных с его помощью инвестиций среди разных рычагов.

Для каждого рычага крайне важен такой очень нечеткий элемент, как влияние данного рычага на привлечение и удержание клиентов.

Границы системы

Где провести границу системы, зависит от поставленной цели и вопроса, ответ на который мы хотим получить

Чтобы решить проблему, надо правильно установить границы. Но эти границы редко совпадают с теми, что рекомендовала бы установить академическая наука, или с границами административно-территориального деления.

Связь определяет следование процессов, т. е. что выход некоторого процесса является входом определенного процесса. Всякий вход системы, является выходом этой или другой системы, а всякий выход—входом. Выделить систему в реальном мире значит указать все процессы, дающие данный выход.

В идеале для каждой новой проблемы нам надо заново отыскивать подходящие границы, а для этого нужна определенная гибкость мышления.

Границы системы могут оказаться слишком широкими по двум причинам.

  • Из-за того, что вы без всякой необходимости включите в нее элементы большей системы.
  • Из-за того, что вы включите элементы более мелких подсистем, из которых состоят рассматриваемые вами факторы.

Однако, необходимо позаботиться и о том, чтобы у вас было достаточно нужных элементов, без которых не получится связной истории.

Рассматриваемый временной горизонт – еще одни фактор, определяющий границы системы. При установлении слишком короткого временного отрезка вы рискуете упустить важные элементы. Если сомневаетесь, лучше выбрать более длинный, чтобы учесть возможные задержки. Во всяком случае, он должен быть не меньше, чем время, необходимое для полного проявления интересующих вас особенностей поведения системы. Здесь все определяется тем, что именно вы хотите понять. Например, на изменение организационной культуры уйдут годы. С другой стороны, если вы обдумываете план преобразования одного из отделов компании, горизонт планирования определится временем, необходимым для того, чтобы изменения в этом отделе распространились на все остальные. Планирование кампании по сбыту займет несколько недель.

И люди тоже важны. Кого вы включите в свою систему?

Задержки

Запаздывание в балансирующем цикле обратной связи приводит систему к колебаниям. Запаздывания и задержки могут очень сильно влиять на системы — во многом они определяют тип поведения систем.

Большие организации любого типа, от корпораций до правительств, утрачивают устойчивость просто потому, что механизмы обратных связей, благодаря которым они получают информацию и реагируют на окружающие условия, должны преодолеть слишком много последовательных запаздываний и искажений.

Многие задержки определяются отсутствием или искажением информации.

Скорость системы определяется самым медленным звеном.

Запаздывания по времени, вызываемые медленным изменением запасов, могут провоцировать проблемы в системах, но также могут быть источниками стабильности.

Задержки могут вести к наращиванию давления в системе, подобно тому, что возникает в трубопроводе, когда неисправен предохранительный клапан. Вам кажется, что ничего не происходит, а на самом деле давление нарастает

Задержки особенно часто случаются в тех системах, где человек, вступающий в контакт с потребителями, не имеет права принимать решения без согласования с вышестоящим начальством. Делегирование полномочий и упрощение организационных структур радикально улучшили ситуацию во многих компаниях.

Запаздывание в балансирующем цикле обратной связи чаще всего становится причиной колебаний

Чем большей динамической сложностью отличается система, тем больше нужно времени на то, чтобы сигнал обратной связи прошел по сети взаимосвязей в ней. Через некоторые звенья он может пройти очень быстро, но достаточно одной задержки, чтобы вызвать сильное запаздывание сигнала.

Запаздывания происходят в системах часто, предопределяя их поведение. Изменение величины запаздывания может стать (или не стать, в зависимости от вида запаздывания и относительной длительности других запаздываний) причиной резкого изменения поведения системы.

Основатель системной динамики Джей Форрестер рекомендовал при моделировании структуры или анализе запаздываний спрашивать всех участников проекта, сколько, по их подсчетам, продлится задержка (завершая построение системной диаграммы, следует вставить символы, обозначающие временные задержки там, где их величина существенно выше по сравнению со скоростью передачи влияний между большей частью элементов в системе). Потом составить на основе их оценок свое предположение и затем умножить его значение на три.

Если можно уменьшить или увеличить длительность задержек, они часто становятся чувствительными точками влияния. Тогда их можно использовать для изменения поведения системы.

Если точка принятия решения в системе (или человек, работающий на определенном участке системы) реагирует на информацию, поступившую с запаздыванием, или сама система откликается с задержкой, решение не приведет к желаемому результату. Предпринятых действий окажется недостаточно или слишком много, и желаемая цель не будет достигнута. С другой стороны, слишком быстро предпринятые действия могут усилить краткосрочные колебания и вызвать дополнительную нестабильность. Запаздывания определяют, насколько быстро системы могут реагировать, как точно они достигают целей и за какое время информация расходится по системе.

Системное решение проблем

Руководители сталкиваются не с независимыми друг от друга проблемами, а с непрерывно развивающимися ситуациями, которые состоят из сложной совокупности изменяющихся проблем, влияющих друг на друга. Я называю такие ситуации беспорядочными… Руководители не решают проблемы, они управляют беспорядком.

Рассел Акофф

Задача высшего руководства организации — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием.

Оптнер

Решение проблемы определяется как деятельность, которая сохраняет или улучшает характеристики системы. Система есть средство, с помощью которого выполняется процесс решения проблемы. Таким образом, можно рассматривать организацию не как структуру подчинения с установленными или сложившимися отношениями, а как процесс решения проблем.

Проблемой называется ситуация, характеризующаяся различием между необходимым (желаемым) выходом и существующим выходом. Проблемы могут проявляться в симптомах. Систематически проявляющиеся симптомы образуют тенденцию. Обнаружение проблемы есть результат процесса идентификаций симптомов. Результатом идентификации является описание условия, цели и возможностей в терминах системных объектов (входа, процесса, выхода, обратной связи и ограничения), свойств и связей, т. е. в терминах структур и входящих в них элементов.

Применение системного анализа на практике может происходить в двух ситуациях: когда исходным пунктом является появление новой проблемы и когда исходным пунктом является новая возможность, найденная вне непосредственной связи с данным кругом проблем.

Решение проблемы в ситуации новой проблемы проводится по следующим основным этапам:

  • обнаружение проблемы,
  • оценка ее актуальности,
  • определение цели и принуждающих связей,
  • определение критериев,
  • вскрытие структуры существующей системы,
  • определение дефектных элементов существующей системы, ограничивающих получение заданного выхода,
  • оценка веса их влияния на определяемые критериями выходы системы,
  • определение структуры для построения набора альтернатив,
  • построение набора альтернатив,
  • оценка альтернатив,
  • выбор альтернатив для реализации,
  • определение процесса реализации,
  • согласование найденного решения,
  • реализация решения,
  • оценка результатов реализации решения.

Реализация новой возможности проходит другим путем. Использование данной возможности в данной области зависит от наличия в ней или в смежных областях актуальной проблемы, нуждающейся для своего разрешения в такой возможности. Использование возможностей в отсутствие проблем может таить в себе, как минимум, бесполезную растрату ресурсов. Использование возможностей при наличии проблем, но игнорирующее проблемы, превращающееся в самоцель, может способствовать углублению и обострению проблемы.

Метод решения проблемы более сложный, чем проблема сама по себе, не должен применяться. Ясно, что обработка информации при решении деловых и военных задач может становиться очень сложной. Поэтому при синтезе подхода к решению проблемы жизненно важно распознать те трудности улучшения системы, которые могут обернуться неудачей для методологии.

Такие проблемы относятся к группе качественных или слабо-структуризованных проблем, поскольку они содержат и известное и неизвестное, причем неизвестное имеет тенденцию доминировать, вызывая тем самым потребность в особенно точных аналитических методах.

В этом случае решение проблемы становится поиском нового качества. Задача отыскания нового качества является задачей на вскрытие логической структуры, скрывающей это качество. Неизвестным является структура. Именно это обстоятельство дает право называть такие проблемы качественными или слабоструктуризованными.

Типичными проблемами такого рода являются:

  • те, которые намечены для решения в будущем;
  • те, которые сталкиваются с широким диапазоном альтернатив;
  • те, которые требуют больших вложений капитала и содержат элементы риска;
  • те, которые зависят от текущей неполноты технических достижений;
  • те, для которых не полностью определены требования стоимости или времени;
  • те, которые являются внутренне сложными вследствие комбинирования ресурсов, необходимых для их решения.

Те проблемы, что укоренились во внутренней структуре сложных систем, практически неразрешимы. Голод, нищета, загрязнение окружающей среды, экономическая нестабильность, безработица, хронические заболевания, наркомания, войны. Все это безуспешно пытались искоренить с помощью аналитических и технических достижений.

Проблемы могут быть разрешены только тогда, когда мы применим интуицию, перестанем обвинять всех вокруг, начнем рассматривать систему как источник своих проблем, найдем храбрость и мудрость, чтобы реструктурировать систему.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает ряд полезных вопросов. Прежде всего спросите себя:

  • Чего я хочу?
  • Что я имею?

Стремление к цели создает петлю уравновешивающей обратной связи, которой движет разница между действительной ситуацией и желательной. Поэтому мы настоятельно рекомендуем вам четко и ясно определить как свои цели, так и представления о том, что именно вас не устраивает в настоящем.

Потом вам следует выяснить:

  • Что мешает решить эту проблему?
  • Почему эта проблема сохраняется?
  • Какими действиями я этому способствую?

Эти вопросы приведут вас к пониманию структуры проблемы, причем без обвинений в чей-либо адрес. Затем нужно обратить внимание на имеющийся механизм обратной связи:

  • Каких результатов мне удалось достичь к данному моменту?
  • Чему я научился на этом опыте?

Наконец, подумайте о ментальной модели, которая стоит за этой проблемой:

  • Каковы мои предположения относительно этой проблемы?
  • Каковы мои предположения относительно действий и мотивов других людей, вовлеченных в проблему?

Ответив на эти вопросы, вы сможете строить модель системы. Ваши ментальные модели – часть системы, которую вы пытаетесь понять, так что, устанавливая границы моделируемой системы, проследите, чтобы вы сами были в нее включены.

Аттракторы

Называя что-либо сложным, мы, как правило, представляем себе очень много различных частей. Это сложность, вызванная детализацией, количеством рассматриваемых элементов. Когда перед нами мозаика, составленная из тысячи кусочков, мы имеем дело со сложностью детализации. Сложность другого типа — динамическая. Она возникает в тех случаях, когда элементы могут вступать между собой в самые разнообразные отношения. Поскольку каждый из них способен пребывать во множестве различных состояний, то даже при небольшом числе элементов они могут быть соединены бессчетным множеством способов. Нельзя судить о сложности, руководствуясь количеством элементов, не обращая внимание на возможные способы их соединения.

Необходимо различать два типа сложности: подлинная, неустранимая, и внешняя, видимая. Подлинная сложность есть свойство реальности. Небольшие различия на начальном этапе становятся со временем огромными. Внешняя, видимая сложность – только выглядит сложной; на самом деле в системе есть порядок, иногда очень простой.

Сложные системы тяготеют к стабильным состояниям. Эти состояния называют точками притяжения, или аттракторами.

Имея дело со сложными системами, нужно определить границы системы; искать аттракторы (стабильные состояния, к которым тяготеет система). Чтобы изменить сложную систему, нужно дестабилизировать прежнее, устойчивое, состояние (исходный аттрактор); создать новое устойчивое состояние (новый аттрактор).

Организационные преобразования предполагают, что вначале проводится дестабилизация существующей системы, а затем создается новая точка притяжения – другое устойчивое состояние. Это ведет к обновлению не только структуры и процедур бизнеса, но и его видения и ценностей. На индивидуальном уровне также возможны личные эквиваленты устойчивых состояний, или аттракторов. Скорее всего, у вас обычное эмоциональное состояние, привычный ход мыслей, стратегии и стиль поведения.

Хотите что-то изменить? Идет ли речь об изменении социальной системы, организации или вашей собственной жизни, задайте себе следующие вопросы:

  • Что способствует сохранению нынешнего состояния?
  • Какие меры я хочу принять, чтобы сохранить существующие преимущества, но избавиться от недостатков? Если мечтаете избавиться от привычки, нужно выяснить, что ее удерживает и что она вам дает. Сила привычек не в них самих, а в том, чего они позволяют нам достигать. Балансирующие петли сохраняют их для каких-то целей. Вы можете и не знать, для чего именно. Поэтому спросите себя:
  • Чему служит эта привычка, и чем это важно для меня?
  • Насколько это важно для меня сейчас?
  • Как я могу получать то же самое, но другим, более приемлемым для меня способом? Эти вопросы дестабилизируют статус-кво. После этого нужно создать другой аттрактор:
  • Что я хочу делать вместо этого?
  • Могу ли я заменить эту привычку чем-то новым, что обеспечит мне все преимущества, предоставляемые старой привычкой? Расшатав старый аттрактор и создав новый, вы можете перевести себя в промежуточное состояние, из которого легко перейти в новое устойчивое состояние, новый аттрактор.

Полезный взгляд на систему

Системное мышление использует как субъективный, так и объективный подход. Очень важно отдавать себе отчет, какой именно подход вы используете в данное время. Оба они необходимы. Важно то, где вы проводите границы системы, – на что при этом ориентируетесь, помня, что невозможно выйти за пределы системы, частью которой являетесь

Взгляд на ситуацию «изнутри», или субъективный подход, дает нашему опыту непосредственность и истинность. Личный опыт бывает иллюзорен и для проверки мы сопоставляем его с опытом других; при этом не ждем, что наука подтвердит или опровергнет его, и не ищем объективности.

После того как обе разновидности субъективного подхода дали вам понимание системы изнутри, можно обратиться к объективному подходу: взглянуть на дело со стороны, присмотреться к соотношению между вашими впечатлениями и мнением других и сделать выводы. В этом случае объективный подход даст вам более богатое понимание ситуации.

Прежде чем вмешаться в работу системы, понаблюдайте за тем, как она себя ведет. Будь то музыка, поток реки или колебание цен на рынке, уловите и изучите их ритм. Если речь идет о социальной системе, посмотрите, как она работает. Узнайте ее историю. Расспросите людей, долго бывших в этой системе, о том, что произошло. По возможности найдите или составьте временной график с реальными показателями системы: человеческая память не всегда надежна, когда речь идет о точном времени.

Мы не сможем правильно сориентироваться в запутанном мире обратных связей, если не перестанем обращать внимание только на краткосрочные события и не начнем учитывать поведение в долгосрочной перспективе и структуру систем; если не осознаем, где пролегают ложные границы и где наша рациональность ограничена; если не будем учитывать ограничивающие факторы, нелинейные зависимости и запаздывания. Если не учитывать устойчивость, самоорганизацию и иерархию систем, то, скорее всего, нам не удастся понять принцип их работы, и мы не воспроизведем их.

Для изучения поведения системы в первую очередь необходимо применять динамический, а не статический анализ — не только ответить на вопрос: «Что не так?», но и «Как мы тут оказались?», «Какие другие варианты поведения возможны?» и «Если не изменить направление, то где мы окажемся?» Учитывая сильные стороны системы, можно спросить: «Что именно здесь хорошо работает?» А изучив истории изменения нескольких параметров и построив на их основе один график, можно понять не только, какие элементы образуют систему, но и как они взаимосвязаны. Наконец, если оценку работы системы мы будем начинать с изучения ее истории, то избавимся от ошибки — перестанем определять проблему системы, не основываясь на ее реальном поведении, а прибегая к любимому способу решения.

Помните: иерархии существуют, чтобы удовлетворять потребности более низких уровней, а не более высоких. Не доводите до максимума отдельные части системы или подсистемы в ущерб целому. Стремитесь улучшать общие показатели системы, такие как рост, стабильность, разнообразие, устойчивость и самодостаточность, независимо от того, сложно ли их оценить в численном выражении или нет.

Поддерживайте и поощряйте силы и структуры, которые позволяют системе работать самостоятельно. Обратите внимание на то, что большинство таких сил и структур располагается на нижнем уровне иерархии.

Внутренняя ответственность подразумевает, что система построена таким образом, что обратная связь о последствиях принятых решений быстро поступает непосредственно к лицу, принимавшему решение. Пилот, управляющий самолетом, такой внутренней ответственностью обладает. Он напрямую будет испытывать последствия своих решений.

Самоорганизующиеся системы — это обязательно открытые системы, и они требуют постоянного потока энергии для поддержания порядка и связанности.

Система – это процесс. Когда с ней имеешь дело, неважно, где именно начать. Все взаимосвязано, так что, независимо от стартовой точки, все равно пройдешь весь контур обратной связи. Поэтому можете не опасаться, что начнете «не с того» места.

Уяснив, зачем вам нужно исследовать систему, начните с событий, которые вам кажутся важными. Они свидетельствуют о наличии определенного паттерна, закономерности поведения, в них заключен смысл. Вычлените события, которые повторяются. Это важный признак того, что они появились в результате действия некоего предопределяющего их системного механизма. Единичное событие может означать все что угодно. Если оно произойдет во второй раз – это все еще может быть результатом случайного совпадения, но троекратное повторение – уже некий паттерн, закономерность.

На уровне отдельного события ваша способность повлиять на ситуацию может быть невелика. Но если вы разглядели паттерн, у вас есть возможность построить модель структуры системы и найти в ней точку приложения рычага, которая даст возможность изменить структуру, а благодаря этому и события.

Следующий принцип заключается в выделении на системной диаграмме элементов, которые могут «возрастать» или «убывать». Если элемент не может быть изменен, то на него невозможно повлиять. Если при построении модели системы вы обнаружили некий неизменяемый элемент, подумайте о том, что он олицетворяет или значит для вас.

Как рисовать диаграммы цикличной причинности: 12 правил

Правило 1: определите границы. Одним из преимуществ системного мышления является целостное видение. Однако фокус заключается в том, чтобы включить в диаграмму все нужное, обрисовав для себя границы. Все зависит от системы интересов, поэтому, вспоминая историю о слоне, можно сказать так: если система интересов — слон, мы можем нарисовать границы вокруг одного слона, если мы изучаем слонов как социальных животных, наши границы — стадо слонов, если система — слон как часть экосистемы Центральной Африки, границы должны включать целую экосистему. Так где же находятся границы? Универсального ответа быть не может, потому что все системы разные, но знаете, как говорят о слонах? Возможно, вы не сможете описать их, но, когда увидите, обязательно узнаете.

Правило 2: начните с интересного. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы определить, с чего вам начать:

  • Каковы внешние движущие силы системы?
  • Каковы основные результаты работы системы?
  • Каковы основные элементы, относящиеся к проблеме, которую мы хотим решить?

Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?» и «Что движет этим элементом?». Если у вас есть какой-либо элемент, вы можете двигаться вперед, задавая вопрос «Что движет этот элемент?» Подобным образом вы можете двигаться и в обратном направлении, спрашивая «Что движет этим элементом?»

Правило 4: не перегружайте диаграмму. Вы неизбежно столкнетесь с тем, что любой элемент может являться двигателем многих других или сам иметь множество двигателей. Предположим, вы ищете, что является двигателем фундаментального роста вашего бизнеса, сосредоточились в первую очередь на прибыли и задали себе вопрос «Что движет ею?». А дальше вы можете исписать кипу страниц, обращаясь к длинным перечням объемов продаж и продажных цен каждого отдельного продукта в вашем каталоге и выявляя каждый пункт расходов в вашем гроссбухе. Не отрицаю, что расходы на поездку на семинар по системному мышлению в конце концов оказали влияние на прибыль, но они несущественны. Вам следует проявить сдержанность и не поддаваться искушению копнуть еще глубже. Не перегружайте диаграммы подробностями. Столкнувшись с проблемой разных ментальных моделей, работайте в маленьких группах, чтобы добиться единого мнения. И всегда проверяйте результат не только на участниках семинара, но и на других заинтересованных лицах.

Правило 5: используйте существительные, а не глаголы.

Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» или «снижение». Употребление слова «рост» в описании предполагает, что параметр будет всегда в той или иной степени расти. Возможность снижения здесь гораздо менее очевидна, и ее можно нечаянно загустить из виду.

Правило 7: не бойтесь необычных элементов. Одним из преимуществ системного мышления является то, что оно позволяет говорить о вещах, которые обычно замалчиваются. Диаграммы цикличной причинности – также часто содержат такие определения, как политика [чего-либо], особенно в качестве свободного звена, и давление на [что-либо] для выражения различных типов взаимодействия и влияния.

Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу составления диаграммы. У вас может возникнуть сильное искушение оставить решение этого вопроса до того момента, как вы закончите диаграмму. Не делайте этого. Обдумывайте все связи по ходу ее составления.

Правило 9: не останавливайтесь. Руководить бизнесом сложно, поэтому и отразить его, частично или полностью, тоже сложно. Со сложностями можно справиться, но только проявив усердие. Не сдавайтесь и не останавливайтесь.

Правило 10: хорошая диаграмма должна выглядеть реалистичной. Если вы работаете над диаграммой и, как вам кажется, движетесь в нужном направлении, проверьте ее на группе коллег и посмотрите, какие ее части соответствуют действительности, а какие нет. Одни люди видят мир так, а другие иначе, поэтому диаграмм может быть не одна, а две или даже три в соответствии с разными ментальными моделями, принадлежащими разным людям. Если вы оказались в такой ситуации, работайте над двумя, тремя или четырьмя диаграммами параллельно, чтобы отразить реальность так, как ее воспринимает каждая группа людей. Затем, получив одобрение каждой диаграммы соответствующей группой, проведите семинар, на котором члены каждой группы представят свои диаграммы другим группам. Тема семинара: «Мы живем в одном и том же или в разных мирах?» Позвольте группам представить свое видение мира и посмотрите, что получится. Будет много споров и дискуссий, и вы услышите, как люди говорят: «Правда? Никогда не думал об этом» и «Я вижу это так…»

Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы. Автор, приложивший массу усилий, которые требуются для составления хорошей диаграммы, начинает считать ее произведением искусства и, как любой художник, не желает вносить в нее изменения. Поэтому когда кто-нибудь говорит: «Как насчет?..», авторы очень часто отвечают: «Я понимаю, что вы имеете в виду, но…»

Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм.

Источники:

Пример и рисунок в разделах "Циклические связи" и "Принцип рычага", а также 12 правил в последнем разделе взяты из книги Денниса Шервуда «Видеть лес за деревьями.Системный подход для совершенствования бизнес-модели». Изд.Альпина 2012